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柳春鸣的人力资源管理逻辑

发布时间:2011-04-06 00:00  来源:上海智享会  阅读:3133 次  返回

嘉宾:柳春鸣 时任帝斯曼营养产品部中国区人力资源总监


柳春鸣思维的逻辑性,给人很深的印象。而且他的态度总是给人以不疾不徐,从容不迫之感。在跨国公司人力资源总监的群体中他属于少数的年轻派,但不管是加入HR的初始阶段,还是在人力资源管理咨询的转型阶段,抑或是现在担任帝斯曼营养产品部中国区人力资源总监,每个阶段他都能对自己做出清晰的评价,总结和提炼出对人力资源管理实践的心得和体会。


 

初涉人力资源行业

 

“当HR第二次来临的时候,我并不是欣然接受,而是有点迫于无奈,似乎这是我命运的一部分。”回忆起自己和人力资源管理工作的渊源,柳春鸣觉得有点阴差阳错。毕业之初,他从未想过要去做HR,对HR也是一无所知。但他的第一份offer就是某家国际知名消费品公司的人力资源管理培训生。他拒绝后,到了一家国际知名医疗公司做销售。对于刚步入社会,雄心勃勃的年轻人来说,市场销售比HR似乎更有吸引力。但不久他提出了辞职。因为那个时代医疗器械销售的行业特殊性对于一个刚毕业的大学生在价值观和道德观上都是一个严峻的挑战。

 

终于,当西门子移动通信向柳春鸣再次伸出HR的橄榄枝后,他带着一种无奈甚至有点抗拒的心态加入了HR。然而随着他对HR认识的逐渐深入,他开始觉得这是一个充满挑战,也充满乐趣的工作。因为HR的专业性很强,涉及到的学科领域也比较广泛,如心理学、组织行为学、社会学,统计学等在HR领域都有所体现。不管是薪酬管理、绩效管理,还是人才开发,都可以学习到大量的理论和实践。这与他曾经对HR的那种后勤管家或者指手画脚却没有专业的刻板印象大相径庭。这时的柳春鸣开始转变了他对人力资源管理的看法。

 

“当你渐渐对HR的知识和方法有了一点了解,你就会开始发现问题常常超越于你的所学,HR很难依靠套用某些放之四海皆准的模式来获取成功。虽然这对于销售也同样适用,但评价销售的成功,几个数字基本可以说明问题。而评价一个HR的成功,标准则是多元性、甚至是不确定性的。不同的组织,不同的部门,甚至同一部门不同的人群,都可能会对一个HR所作出的同一行为或工作结果做出不同的评价。企业越大,权利越分散,这种情况就越普遍。虽然不少企业在评价HR时做了很多确定性和数量化的努力,并取得一些进步,但总体而言,明白在一个特定企业内如何能够广受认可仍然是对HR的一个重要的挑战。这个时候,不变应万变的问题只有两个,首先要明白自己能给企业带来什么,其次要明白自己要做什么人。明白了这两点,再去选择、适应、影响、乃至改变身边的人和整个组织,才不至于把HR做得比较懵懂和被动,才能既对得起企业,又对得起自己。我们很难比较销售和HR这两种职业的难度,但肯定的是这是非常不同的挑战。”

 

当时西门子移动通信正处于它发展的黄金时期,销售和生产规模的急剧扩张对人力资源工作提出了诸多新的要求。那个时期西门子开展了许多项目来提升和改变人力资源管理的方方面面。从基础性的岗位评估,薪酬结构的重新确立,到人才发展领域的胜任力模型建立,评鉴中心应用,再到职业发展和业绩管理模式的更新以及销售奖金的设计,乃至大规模的业务部门重组的变革管理等等,每年HR都在发现,面对和解决不同领域的问题。这给了柳春鸣一个迅速成长的时机。刚开始他主要集中在培训和发展上,然后逐步涉足到各个领域。而当时的人力资源副总裁也总是给他各种各样的机会参与和领导这些项目,并给予了充分的培训和辅导。回顾这段职业历程,柳春鸣再三表达了对一个有知遇之恩的领导的感激和赞赏。在他看来,路遇贵人相助恐怕也是职业发展必不可少的关键成功因素之一。通过这些项目,他也和诸多知名人力资源咨询公司和战略咨询公司有了相当多的合作,从而萌发了对咨询行业的浓厚兴趣,他觉得自己也许不仅可以为一个固定的企业服务,或许也可以为更多的企业带来价值。

 

因此,在西门子移动通信工作了四年多的柳春鸣,终于决意要离开了。四年并不是一个很长的时间,但对于渴求快速发展的年轻人来说,也不算太短,自然而然地会产生一种想要要突破现在,创造一种新格局的心态。在他向当时的人力资源副总裁表明心迹之后,内心隐约有点叛徒的感觉,因为这听起来实在不像是一个成熟的职业人士应该说出的话。副总裁如同他的师长,完全理解他的心情,并且鼓励他去尝试。其时,柳春鸣并没有找好他的下一步。

 

管理咨询的激奋转身

如果要了解柳春鸣在人力资源管理咨询的转型历程,就不能不提到上海人才有限公司的成立。2002年,上海市人事局在政府职能转变的大背景下,把旗下的人力资源业务市场化,注册成立了上海人才有限公司,期望以上海为平台,建立一个全国性的人力资源咨询与服务的本土品牌。为此人事局在全球范围内征召公司总裁,最终由曾在合益, 韬睿和安达信等知名管理咨询公司任职多年的资深顾问的张伟俊先生领导这个公司,并聚集了一批来自罗兰贝格、盖洛普、伯乐、杨森等国际知名咨询公司和企业的人力资源管理人士共同经营管理这家公司,一时引发媒体和人力资源管理业界的密集关注。

 

由于曾经的业务合作,张伟俊和柳春鸣互相也有所熟悉,经过交流后,柳春鸣认为这对自己将是一个有意义的尝试,便加入了上海人才有限公司,随后成为公司核心管理团队的一员。

 

上海人才有限公司成立之后经历了几次战略投资者的引入,并于2006年初与荷兰任仕达正式达成协议,由其溢价受让包括人事局在内的各方大小股东的股份,入主上海人才。这使各方股东得到充分回报的同时,也使任仕达在中国人力资源服务市场的进入和发展过程中迈出了重要的一步。

 

柳春鸣在上海人才有限公司的经历可以分成两个阶段:第一阶段是人力资源管理咨询,客户主要是大型国有企业和民营企业,典型的客户包括李宁、金茂、宝钢、大亚科技等。咨询领域主要在胜任力模型、人才评估、薪酬管理和业绩管理等方面;第二阶段,他作为公司招聘服务事业部的总经理,负责相关业务。

 

这段经历给了他全新的视角来看待人力资源管理。首先作为一个外部的人力资源管理咨询顾问,和企业内部的HR相比,少了一些只缘身在此山中的迷醉,多了几分外来和尚的超脱。其次,在上海人才,人力资源管理已不在是管理的一个环节,而是公司所出售的产品和服务,是一个真金白银的生意。站在生意的立场上来理解,设计、操作甚至推销人力资源管理,完整地把人力资源和企业战略、市场营销、财务会计等核心问题统筹在一起予以管理,这个立场上所获取的思考和经验是他最大的收益。

 

柳春鸣常常从一个公司经营者的角度来思考问题:“当你从经营者的角度,需要更全面地看待公司所有的问题时,就会明白什么叫有所取舍,什么叫有所专注。事实上你无法全副武装地针对每一个方面进行完美主义的优化,况且这种优化常常是无效的。你需要去琢磨在市场和企业的不同发展阶段,公司应该专注于什么样的领域进行提升。常常你满眼看到都是问题,你可能选择立即去解决,也可能选择静候时机,或许选择一反常规的方法去处理,但更可能发现问题的背后有更多的问题,由此引出一连串的新选择。在这些选择的过程中,有时你可能会有点人格分裂,前一分钟从人力资源管理的角度提出的建议,后一分钟就可以在公司经营者的角度被自己否定,自己和自己产生一些争辩。”柳春鸣坦然地承认,以今天的眼光来看,他当年在经营上所犯的错误远多于所做出的正确决定,好像秀才遇到兵,纸上谈不清。但市场又是那样的神奇,让公司有了皆大欢喜的结果。如果重来一次的话,他相信自己会是一个更成熟,更有头脑和技巧的经营者,但市场会不会再次以好运祝福就很难确定了。而谋事之人和成事之天间也许才是经营和管理中真正荡气回肠的互动。

 

是继续做HR的生意人,还是回归HR的企业人,这是在任仕达与上海人才有限公司达成合作之后,柳春鸣面临的两种选择。哪种选择更契合他对人力资源管理的追求呢?诚然,做咨询顾问,可以站在学术和经验权威的立场上,为客户提出解决方案,客户接受的话是很有成就感的。但弊端在于很难真正地深入到企业中去,对问题的认识和解决往往浅尝辄止。同时由于立场的问题,对看待问题的视角和解决问题的时机选择也不免有“屁股决定脑袋”的情况。另外由于很难长期跟踪客户对方案的执行、常常会有隔靴搔痒的缺憾。

 

城里的人想出去,城外的人想进来,而城里城外都走过了,就不再总骑在城墙上左顾右盼了。“如果一个HR能够跟随一个企业经历一个完整的发展时期,对企业有较为深入的认识,在理念和方法上都能为企业提出好的建议和做法,并且推动执行,继而能够看到因此产生的效果,有机会去纠正错误,与时俱进,那将是一个完满的HR体验。当然前提是你对HR得有些心得,对企业得有所专情,并且能有一个合适的组织平台和岗位来实现你的抱负。”经过一番深思熟虑之后,柳春鸣决定回归企业。

 

“胜的都是可胜之战”

2006年,柳春鸣加入了帝斯曼中国有限公司营养产品部。营养产品部中国区的前身是罗氏中国有限公司,在柳春鸣从事咨询业务时与该公司也有过接触。2003年,帝斯曼在全球并购了罗氏的维生素与精细化工部,当时的罗氏中国有限公司随之更名为帝斯曼中国有限公司。历经三年,并购已经完成,但完全意义上的运营、组织和文化上的整合仍然方兴未艾。使一个带有强烈自豪感的强势组织以及收购他的新东家的成员们都能克服情感障碍,理性地看待双方的异同,保留原有的优势,并在互相借鉴吸收的基础上创造属于共同的竞争力,最终融合为一个亲密无间的新家庭,这个过程对HR充满了挑战。而同时屡创历史新高的业务增长目标也使这种挑战更有一幕空中加油,时不我待的情形。

 

为此,柳春鸣和他的HR团队与业务团队就销售业绩管理、领导力转型与开发、以及跨部门合作等领域展开了深入的探讨,并将销售、市场、商务、生产、供应链管理等功能一起聚拢到这个探讨的平台上,为上述议题出谋划策。其间,他们定义了包括区域战略、预算管理、人才开发、可持续发展、跨部门合作、创新等一系列主题,围绕提升市场和销售核心管理团队的相关意识和能力,规划并实施了一系列的组织发展研讨。柳春鸣通常都将HR的问题结合进常规的业务会议,除了必要的技能培训,很少孤立地组织关于HR的讨论。比如在讨论区域战略的时候,他会主持区域经理角色再定位的探讨;在研究客户及经销商管理的时候,他又会引导区域市场及销售团队的构架和分工的回顾。柳春鸣经常还会和销售和市场同事一起直接出现在客户的管理团队面前,与他们交流,并把帝斯曼的管理理念和方法分享给客户,同时加深自己对公司业务的理解。在柳春鸣看来,就HR谈HR的讨论总有点头痛医头的嫌疑。只有和具体的业务问题结合起来,并且促成改变行动的讨论才会比较切中要害。


整个系列的探讨,柳春鸣并不将其称之为项目,因为它并不像项目一样有一个起点和终点,而是融合在业务发展中的常规性的探讨。虽然主题在一个时期内需要有所固化,但讨论本身却是持续演进的。比如在过去的全国销售会议中,业务部门的探讨有时会引发激烈的辩论,以致不能达成结论,留下诸多的问号。柳春鸣觉得这才是常态,才是真实的企业管理。因为真实的管理绝无可能凭借几个小时或几天的会议就把问题解决掉的。关键是大家知不知道自己应该专注在什么方面进行思考,以及如何依靠团队和个人的力量来寻求答案。这是一个持续的聚焦和优化的过程。HR最主要的角色是帮助管理团队聚焦相关的HR主题,然后运用自己的专业知识和经验作为引导者和咨询顾问,帮助业务团队探索解决问题的方案,并在此过程中提升业务团队的HR管理素养。

 

帝斯曼每5年都会形成一个战略周期,这使HR也必须做一些不同的事情来迎接新的挑战。从某种意义上说,改变对HR来说是很容易的事情,改个流程、换个培训、上个新的工具,这都不需要什么高科技的支持,花点钱都可以找到大把的专家。但如果像时尚的追随者一样,看到市场上出现的新鲜做法都去试一试的话,并不明智,更谈不上专业。你需要真正认识一个企业的发展状况和业务面临的挑战,并且明白人力资源管理改变对业务所起到的预期作用,然后的重要问题是选择,选择变或不变,选择改变什么,而一旦做出选择,改变本身倒会显得简单起来。站在地区HR总监的立场上,柳春鸣常常需要接受全球总部的项目要求,但他总会积极与总部的同事进行沟通,在就大方向与全球达成一致的基础上为中国区争取必要的差异化选择。在他看来,有所为,有所不为的选择,才是对于一个人力资源总监的真正挑战。

 

帝斯曼现在进入了一个新的五年战略规划周期,虽然人力资源部门也做出了相应的宏观布置,但落实到地区的执行仍然需要本地思考和行动的支持。对于一个快速发展的企业来说,每一个变化都会带来人力资源意义上的成长。五年之后帝斯曼中国的业务将成倍扩张,人员大规模增长,无论是人员地区的分布,还是功能的复杂性,都会有一个质的变化。如何在质的变化中,调整人力资源的运营结构,成为了当前柳春鸣最为关注的问题之一。“你可以天天喊自己是战略伙伴,但如果没有高效的HR运营的支撑,空有头脑,没有手脚,或者常常要后院起火,无暇他顾,那么什么样的高瞻远瞩都会落入空泛。”

 

这就是柳春鸣的人力资源管理逻辑。凡是与他共事过的人,都会对他思考角度的独特性和逻辑的严密性留下深刻的印象。他既注重解决问题的事理逻辑,又兼顾利益相关者之间的人际逻辑。他提到《孙子兵法》中一句话:“夫未战而庙算胜者,得算多也,未战而庙算不胜者,得算少也。多算胜,少算不胜,而况于无算乎!”这似乎也是柳春鸣的一种工作智慧。在工作中,也需要对天时、地利、人和有所判断,条件具备才能事半功倍。他所推动的工作的成功率很高,用他的说法“胜的都是可胜之战”!

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