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江俊德---What Can I Do More?

发布时间:2011-12-22 00:00  来源:上海智享会  阅读:1985 次  返回

嘉宾:江俊德 时任亚什兰人力资源总监


多个国家的工作经历,使他具备有了国际化的视野;金融危机、SARS的突然来袭,使他形成了面对危机、从容不迫的气度;外企、国企、合资企业的轮番历练,使他拥有了不同管理环境下的专业能力。即使已经达成了他的职业目标和人生理想,他依然在不断追寻着:“What can I do more?”

 

 

身为亚什兰人力资源总监的江俊德,并没有自己独立的办公室,而是和他的HR团队在一个空间里工作。一张简简单单的办公桌,只摆放着必备的办公用品和一张与家人的合影。照片中的他站在太太、儿子和女儿的身后,脸上露出微微的笑意。正如他给人的第一感觉,干净利落、坚定严肃,却又不失台湾人固有的亲和力。在随后的访谈中,他又充分展示了自己的国际范儿和与众不同。

 

淡水、海水都能生存

 

时光回溯到1988年,在台湾的IBM做暑期实习生的江俊德,遇到了他职业生涯中的第一位导师Grace Guo——郭希文。因为她,江俊德才开始进入了人力资源的领域而开始对人力资源有所了解,并且产生了浓厚的兴趣,从而确定了自己的职业方向。这也让他意识到在进入职场之初能够有一位导师亲自辅导的重要性,以至于在后来萌生了“HR Director为大学生做导师”的念头。时至今日,二十多年过去了,江俊德仍然和他的启蒙导师保持着联系。

 

为了更多地涉猎人力资源的真正范畴并和增强学术背景,江俊德在台湾一家公司工作了三年后,进入伊利诺伊州立大学香槟分校攻读人力资源和组织发展的MBA。顺利获得学位后,他面临着三个不同的工作机会:安德森咨询公司、信息产业,和通用汽车。几经权衡之下,他认为汽车行业本身属于工业化产品,会有很更多的机会,何况当时的汽车工业在亚洲还未起步,发展空间应该更为广阔。于是,他选择了通用汽车,开始了自己跨越洲际的全球化人力资源管理历程,这也造就了他身上的“国际范儿”。

 

在通用汽车和德尔福工作的14年中,他先后辗转于美国、新加坡、墨西哥、韩国、日本等多个国家,对不同区域的管理模式和文化背景了然于心。不管处于什么样的环境,他都能“入乡随俗”,根据当地的文化规则,从容应对人力资源工作中出现的各种挑战。

 

1995-1997年间,江俊德在德尔福哈里森热交换系统总部纽约水牛城担任人力资源代表,这是他第一次真正从事大规模的HR工作。作为唯一一个在美国做HR的中国人,涉及到的又是企业管理中比较敏感的部分,如何从专业的角度利用资源,化阻力为助力,确非易事。所谓阻力,其实来自于UAW(全美汽车工人联合会)和IUE(美国电子与通信业国际工会)。与中国工会不同,美国工会采取的是与企业比较对立的立场。对于美国汽车工业来说,工会往往令人头大,因为常发生工人罢工、工厂停产事件,造成经济损失,由此企业不得不对员工福利做出让步,但同时也会丧失自身的竞争力。因此工会在美国汽车行业中是极为重要的一环,企业必须遵循工会的规则和协议,如果违反的话,哪怕是看起来微不足道的事也会遭到申诉。比如说把一个纸箱从一幢楼搬到另外一幢去,排列桌子,或在餐厅自己收盘子等等,因为都有专人负责,如果自己做了的话,工会成员会觉得是抢了他们的工作。江俊德刚开始做新员工时,不太懂得这些工会的规则,以至于被申诉了好几次,后来工会的人才知道他是出于善意而为。如何在这样一种不甚友好的环境下和工会协作,化解他们的敌意呢?德尔福在当时是全球扩张的战略,因为知道在北美肯定会长期受到工会的牵制,丧失竞争力,就开始在全球其他地方做投资和项目。于是江俊德和其中的一个工会主席进行了一番长谈,耐心地让他理解公司为什么会做出这样的决策,并协助工会取得了州政府的培训补助,从而赢得了工会的信任,他也和工会的人成了朋友。以至于每年秋天,工会主席去猎鹿的时候,总会多送一份处理好的鹿排给他。

 

“处在西方文化的背景下,就要遵循他们的规则。中国人之所以常常在西方世界碰到瓶颈,是因为我们喜欢埋头苦干,喜欢在一个陌生的环境下和本国人扎堆在一起,而不是主动地去了解外国人和他们的文化。也许有人会觉得这是在拍马屁,其实不然,因为在了解别人的同时,也让别人了解了你。否则别人都不了解你,不知道你的工作态度和方式,怎么会去与你合作并认可你呢?晋升自然也轮不到你了。”在西方人的世界中游刃有余的江俊德,向海外的中国人提出了自己的建议:“一定要积极参与到老外的社交圈中去,了解并遵循他们的习惯与规则。这样在淡水中能够生存,在海水中也能够生存。”因为人力资源在各个国家没有太多的不同,更多的是文化影响。

 

HR专业能力的完美体现

 

应对危机,是HR必备的能力之一,尤其是在不同的国家。1997年,亚洲金融危机爆发,汽车行业自然不能幸免。而这时,江俊德到了新加坡任德尔福亚太区的人力资源经理,本想大展宏图一番,结果接到的第一个任务却是裁员。亚太区原来有2000多名员工,现在要消减一多半,剩下还不到800多人。对于裁员,每个国家的反应和要求都不一样。人员分流的工作如何开展,对HR来说是学习也是挑战,首先心理素质一定要强,其次要取得员工的谅解,毕竟裁员是一件令人难过的事情,不仅仅影响到员工个人,而且也会影响到他们的家庭。所以,江俊德和他的团队在做人员分流的时候,都会看看相应地方的工业区是否有工厂可以吸收他们的工人,不辞劳苦地一个厂一个厂地去拜托。他们觉得花这样的时间和代价来帮助员工得到公平合理的待遇是值得的……

 

2002年,对很多HR来说都是一个难忘的回忆。那年,中国遭遇到了来势汹汹的SARS。时任德尔福派克电气系统亚太区HR Director的江俊德也面临着这种从未有过的危机,他们在每个重灾区都有工厂。如果在广州的工厂出现一桩病例,那么整个厂都要关闭,。运营中断,直接会直接发生导致出口断线的情况。这个时候,必须采取应急措施,看哪家工厂可以立即衔接上去。除此以外,还要考虑到人文关怀。在草木皆兵、人心惶惶的形势下,首先必须能够安定人心,其次要有合理的预防、应对措施。比如口罩断货,就想办法从美国等地空运过来;测温枪不够,就和当地的医院合作……所有的突发状况,都要在第一时间内迅速解决。经历了SARS事件,江俊德的危机处理能力到了一个新的层面,在禽流感发生时已经有足够的经验去应对。

 

也就从SARS开始,中国汽车工业开始起飞了。2004年,江俊德离开德尔福,受通用汽车副总裁之邀,担任亚太区的组织发展总监。通用汽车和德尔福原本是一家公司,1999年德尔福被分离了出去。在通用汽车工作的两年中,他顺利完成了中国、澳大利亚、泰国、韩国(大宇)四个区域中国、澳大利亚、泰国、韩国(大宇)的文化整合。后来因为上海通用和通用汽车的合资关系产生了一些挑战,他主动请缨到上海通用做人力资源,以至于有人开玩笑地说:“你到底得罪了谁,才要派你去合资企业?”之所以敢去上海通用,是因为他曾在合资企业做过,了解合资企业的心态。很多时候,外企在中国并不了解合资企业,在资源支持、人员调度等方面都将其视为一个次等公民,所以当员工转到合资企业时,心里会很不是滋味。在江俊德看来,合资企业既具有国企的特性,又有自身的特色,虽然当时的管理环境比较有挑战性,却是一个难得的学习和成长机会。在那里,他做了不少真正和业务有关的项目,并且把自己的想法“sell”给领导们,让他们能够接受。也就是在这样的工作关系中,他认识了一些好朋友,其中也包括上海通用的一些领导,到现在他们依然保持着密切的联系,有什么人力资源方面的问题,随时可以交流。这也是他觉得最重要的收获。

 

随后在首都机场集团一年多的工作经历,更使江俊德对国企的人力资源体系和HR管理有了更深入的认识和学习,由此也使他在外企、合资企业和国企这三种不同管理环境下的专业能力更为完善。出于家庭考虑,江俊德又回到了上海担任亚什兰的亚太区人力资源总监。亚什兰属于化工行业,这与他以前熟知的汽车行业可谓大相径庭。汽车行业的人力资本比较密集,而化工行业却与之相反,基本上看到的是各种各样的管线和化学品管道,多过人员,最大的工厂也只有400-500人。但是江俊德认为,不管在什么行业,江俊德都认为做人力资源都必须要了解产品和技术。他在德尔福的时候,对汽车的转向器、引擎等零部件都非常熟悉,并且会和工人一起学习组装,同时要求自己的下属也上线生产,虽然不可能实际操作,但对生产线的了解却可以更为深入。这样做招聘的话,需要什么样的人也就心里有数了。现在在亚什兰,他对那些化工产品同样十分熟悉,谈起来那些化工产品,依然头头是道,并依然要求员工也做到了解业务。

 

2008年,亚什兰收购了赫克力士公司。当时,亚什兰和赫克力士的人员在亚太区的比例约为1:2的比例,各自都各有一套不同的薪资福利制度。如何将两者整合为一个公司?由于江俊德在通用汽车和德尔福已经做了不少关于整合的工作,拥有丰富的经验。因此,这次整合对他来说是驾轻就熟。他带领着自己的HR团队一步逐步地进行组织架构整合、流程整合、薪资整合和文化整合。每一步都在相关团队和区域领导团队的支持协助下进行,历时两年,成功地将这次整合带到了接近完成的阶段, 而且,在整合过程中没有在整合过程中带来人员流失等较大的问题。现在亚什兰成为一家世界领先的特种化学品公司,为各行业及世界最基本的需求服务。但江俊德的任务并没有到此结束,他目前做得更多的是对于企业组织文化的倡导,以及设计和开发出领先的领导力项目等。同时,他也注重于提升HR自身的专业能力,不遗余力地为下属提供学习和发展的机会。

 

What Can I Do More

 

“诚、正、勤、朴”是江俊德所就读高中的校训,这简单的四个字无形中也影响了他的一生,成为他为人处事的原则。遇到利益冲突时,他总能够做到诚实、正直;自称并不聪明的他信奉“勤能补拙”,一直很努力;他“朴素节俭”得令人惊讶,家里从来不用名牌,自己的衣服总是穿到破为止,同事曾调侃他的鞋子是“年份鞋”,一穿就是十几年。“今天采访,我穿的是自己最好的行头。”他笑着告诉我们,是那样坦然,并不觉得有什么不好意思。就是这样一个朴实无华的人,却慷慨解囊,资助了新疆的一个学生读大学,地震灾区的一个小朋友读高中。他从来都不看重那些外在的东西,在他心里,一直认为一个人能做出点什么贡献才是最重要的。

 

去年3月,在上海交大和唐教授的一次谈话中,江俊德了解到目前人力资源专业的学生自己找工作有些困难,突然灵光一现,想到自己认识那么多HR Director,何不组织一个“HR导师项目”来帮助这些学生呢?于是他从不同的公司拉来20多位HR Director,开始了为期一年的“Mentoring Program”。对人力资源专业的学生来说,他们大部分都能得到实习的机会,而且可以通过实践了解到未来的HR需要具备什么样的素质和能力。HR Director也会给予指导,分享自己以前犯过的错误,避免他们走弯路。基于这样一个出发点,江俊德作为组织者,打算今年将该项目延续下去,并希望可以扩展到其他院校。而在工作中,他本人,在工作中也同样是毫无保留地传授自己的经验,:认为如果别人能从他自己的经验中拿到一分两分,何乐而不为呢?看到下属比自己强,他只会更高兴。

 

与其他HR Director不同的是,江俊德没有自己单独的办公室,而是要求和团队在一起办公,他的座位居于一隅,简单整洁,毫不起眼。尽管很多人都觉得HR必须要有一个私密的空间,把办公室视作地位的象征,他却不这样认为。相反,他觉得这种开放的空间更利于团队之间的合作与交流。这么近距离地和自己的上司一起工作,下属是什么感觉呢?“刚开始会有种压力,但几天后就会发现这是一种完全没有‘等级’的感觉,他不仅办公和大家坐在一起,就连吃饭也经常一起,完全没有老板的架子。”在Alice眼中,严谨朴实和严于律己是江俊德最大的特色。“而且他为人谦逊,乐于付出却不图名利。对我们也很信任,当然,在工作上对我们的要求也很高,针对不同的人会采用不同的方式沟通,及时给予指导。大家在一起工作是其乐融融的氛围。”

 

确实,江俊德虽然严肃,但待人接物极为和气有礼。他以言传身教,的方式感染、影响着身边的每一个人。平日里他的生活极有规律,每天早上六点钟一定会去游泳,一游就是一千八百公尺,这是他对自己的一种坚持。也许他看起来有些无趣,事实上并非如此,他喜欢古典音乐,并吹得一手好口琴。从事人力资源工作这么多年,有三样东西他最为珍视,那就是:家人、健康和作为HR的职责。由于常年工作在外,他的家人也跟着跑来跑去,两个孩子都出生在美国同一家医院,儿子今年儿子14岁,女儿10岁。讲到这里,他随手拿出家人的照片,给我们看家人的照片。也许工作和生活的无法兼顾,是所有在中国做区域工作的HR在中国都会遇到的问题,因为在凌晨和夜晚总有太多的电话会议,白天上班,晚上加班。但无论多忙,他总会保证周末的时间和家人在一起,尽量获得家人的理解。同时他也很重视和孩子一起做作业的时间,可能不会太长,但这一小小的举动会让孩子知道爸爸有在关心他们。

 

“What can I do more?”这是江俊德在自己的工作和生活中一直追求的。对于组织来讲,他还能多做些什么,将其提升到更高的层级?对于上海交大的那些HR专业的学生,他还能做些什么来帮助他们?对于家庭来讲,他还能做些什么,使其拥有更好的生活?对于每天坚持不懈的晨泳,他是否能再游快一点?……换而言之,“爬一座永无峰顶的山”就是他毕生的追求!”

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