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我还远未达到我想要的高度—访博彦科技全球人力资源 副总裁 许萍

发布时间:2016-08-23 13:11  来源:《HR Value》NO.34  阅读:2382 次  返回


英国一位主持人曾做过一个有趣的实验:他邀请了十几位不同年龄段、不同职业的人,问了一个让人匪夷所思的问题――“你长大后想做什么?”当时的采访对象包括充满朝气的20 多岁的年轻人、事业有成的中年人,也有白发苍苍、正颐养天年的老人。很多人闻此,一开始露出讶异和不解的神色,之后便陷入深思。最后主持人得出结论:人们认为自己不再年轻的分水岭不是年龄, 而是自己是否已停止学习,停止追求梦想,向现实妥协而心安理得……

若将成长置于这个范畴内,许萍给笔者的感受便是她从未停止过成长。

“ 杠上”HR

许萍是个挺典型的工科生,大学里爱和同学一起玩联机游戏,性格偏内向但直接、爽快。1998 年本科毕业那年,成绩优秀的她同时获得了国有企业、事业单位、民营企业的青睐。彼时正赶上现在被称为“金融风暴”的经济危机,中国的国有企业受到一定影响。再三权衡下,同时也抱着“锻炼一下”的想法, 许萍选择了民营企业,“从事设备采购、市场营销方面的工作,在那里从最基础的做起”。

当时,这家民营企业还处于创业阶段,但人员规模已经达到了500 多人,且业务涉及房地产、零售等诸多领域,“在北京算得上是一家比较大型的集团性公司。”这对初出茅庐的许萍来说,仿佛进入了一片新天地,也让她在工作中得以接触到不同类型的人,这其中便包括了人力资源部的同事。“那个时候公司的一些大型的物业、房地产项目正式运营之后,就要去招人,我作为业务方的人也会参与到招聘中,会与HR 做很多交流沟通,那个时候就开始接触HR 最基础的东西了。”在当时,人力资源部被叫做人事部,做的多是基础的事务性工作,国内也少有相关学科的理论体系构建与讨论。

与人力资源的初次照面并没有让许萍心生好感, 反而有些“不愉快”。“当我与人事部共同处理事情的时候,发现他们一是不了解业务,二是不灵活,看人的视角相对来说比较狭隘。”有问题就想办法解决和改变,这是许萍的思维方式。在平日与人事部的接触中,站在业务的角度,她不断积累着对于这个行业、这份工作的思考和感悟。现在回想,当时遇到的“不愉快”更像是火种,点燃了她内心对于人力资源的浓厚兴趣和热情。

从这家民营企业离职后,许萍改换了职业方向, 正式踏上了HR 的职业旅程。


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从框架到细节—边做边学,边学边想

数独是许萍爱好的游戏之一。玩过这个游戏的人知道,这是一个考验全局观和细节掌控力的游戏。这两项技能也是许萍在而后的人力资源从业经历中感悟最深、最为看重的能力。对于这两项能力的获取,可能要感谢她服务过的企业—神州数码和联众游戏。

2001 年,许萍加入了当时从联想拆分出来不久的神州数码。“当时有4-5 位业务部门和HR 同时面试我,我投的简历就是人力资源方向,面试后的第二天就告诉我过了,那个时候人力资源总监就跟我说: ‘几个部门的老大都觉得你不错,你选择哪个业务部门?’”成立之初,神州数码下设了政府、金融、电信等事业部。凭着直觉,她加入了电信事业部。提及当时的选择,她至今仍非常感概:“当时电信事业部的总经理王虎刚,我到现在也还记得,是他带着我进入了人力资源的领域。”

在许萍加入神州数码之时,公司CEO 郭为提出了“IT 服务中国”的企业使命和愿景。初建的神州数码从业务到内部管理均百端待举。公司的人力资源体系形成了“公司总部领导、各事业部设立综合管理部”的架构,“我在电信事业部下的综合管理部做一些人力资源的工作,有点像现在意义上的HRBP, 但我们除了HR 的工作还会涉及经营分析等与业务接口的工作。”在集团人力资源部的领导下,借助第三方咨询公司,神州数码逐渐在内部建立起一套包含职级发展地图、绩效考核等较为完整的人才管理框架,并提出了在当时颇为先进的E-HR 的概念,建立了实现员工入转调离、薪资计算发放的体系化流程。

“我在神州数码5 年,它给了我体系化的人力资源管理思路,在职业发展的道路上,让我看到了一个光明的前景,也让我体会到HR 可以更多的帮到业务,不再是以前意义上的人事管理,而是将人的因素放在了管理的核心位置,同时让我明白,在做人力资源管理规划的时候,需要根据业务的发展、战略, 在方向上与业务保持高度一致。”

实践检验真知。在神舟数码的经历让许萍的人力资源职业之路受益匪浅,热爱挑战的她认为自己到了“接受市场检验”的时候,“我就想在市场上看看能不能发挥我所学的东西,而且我觉得在一家公司呆久了,发展的机会都是在可定的范围之内,如果要成长,还是要去看看外面的世界。”

许萍与联众游戏的缘分可以说是在游戏里“打” 出来的。“05、06 年,大型网络游戏非常火爆,都是一些在线的多人互动游戏,当时在玩联众游戏的时候,界面上跳出来一条消息,说联众正在招一位人力资源副经理,后来我也比较了其他网络游戏公司,就投了简历。”

联众游戏由韩国互联网公司巨头NHN 直接管理,采用母公司的企业文化和管理模式。这给民营企业出身的许萍带来了不小的理念上的冲击和挑战, “韩国人比较讲求服从,而且公司采用韩国的人才管理模式,管理理念和我之前的有些不太一样。”

但这段两年的经历也给予了她一份全新的体验和机遇。“在联众,有两件事情对我触动非常大。当时联众将绩效管理与薪酬挂钩,尝试打造一个全球适用的绩效管理体系,母公司专门派了一个30 多人、有数学、统计学科背景的韩国HR 团队帮助中国建设绩效管理、薪酬体系,负责系统的推算和演练。韩国人对细节的执着、对工作的认真态度给我留下了深刻的印象;还有一件事,我在联众全权负责了西安Call center 的搭建和规划,从选址、人员招聘到激励、薪酬体系的建立,锻炼了我搭建HR 体系及细节管理的能力,从头到尾比较完整地去规划一件事,让我能够独当一面。”

俗话说,来得早不如来得巧。当我们细细品味每一位成功人士背后的经历,都会发现,很多“偶然” 的成功中其实蕴含着诸多“必然”的成分。神州数码和联众游戏培养了许萍对于人力资源工作的大局观以及实际操控能力,此时的她等待着一个“发现自己更多可能”的平台,正酝酿海内外兼并、扩张的博彦科技便在此刻悄然进入了她的眼帘,并向她抛出了橄榄枝。

与企业共同成长

自2007 年开始,许萍在博彦科技一路从人力资源经理、总监做到现在的全球人力资源副总裁。她在博彦的成长经历恰恰从侧面印证了这家企业面向国际的发展步伐。“我当时加入博彦的时候人还比较少,总规模不到一千人。博彦的文化是以客户为中心, 脚踏实地,在IT 服务行业中比较低调。当时吸引我加入博彦的,正是这家企业务实的文化氛围、面向全球化的业务平台,以及给予我的职业发展空间。” 博彦交给她的第一份任务是帮助公司在美国寻找高级项目经理。跟随企业的发展进程,许萍的工作范围逐渐从人才选拔、招聘扩大到人才发展、培训、企业文化等人力资源的各个模块,管理的区域也从中国逐渐延伸至亚太区、北美区。她的成长恰如博彦这家企业――前进速度很快但每一步都走得很扎实。“可能也是机缘巧合,公司认识到HR 的重要性, 看到了HR 做出的业绩。同时,我抓住了公司的机会, 在这样一个平台上,一步一步地成就了现在的自己。”

摸着石头过河,有人会因为眼前的迷茫、不确定而陷入焦虑和恐惧。但在许萍眼中,这样的挑战和未知是一次自我发现之旅,反而让她感到兴奋。博彦人力资源共享服务中心的建立便是这样的一次旅程。

“我们在09-10 年提出成立HRSSC 的想法。那个时候博彦在海内外已经有多个项目交付中心,包括中国、印度、日本、美国。大家都知道,中国IT 的崛起除了因为行业的高速发展,另外一个条件是中国强大的人才团队的支撑,以及具有的相对成本优势。在当时,博彦的交付中心主要建立在一线城市。我们渐渐发现了一些问题,一个是成本的提高, 还有一个是人才的选择只局限于一线城市。”许萍清楚地记得当时项目正式启动的日子—2011 年3 月26 日。“我们的HRSSC 有两个目标,一个是希望把人才全球化,让全球人才资源流动起来并充分利用,这是最主要的目的,另外一个是提高交付效率和人力资源效率,打造一个规范化、标准化的人力资源流程,同时降低公司的人工成本。”然而当时国内民营企业中有HRSSC 建立经验的企业几乎无迹可寻,许萍和她的团队的办法是“四处取经”。“当时只有外企中有HRSSC,国内民营企业中基本没有成功案例或处于刚刚起步阶段,所以我们拜访了很多有建设经验的企业,和大家坐在一起交流、学习、探讨。”HRSSC 方案几经修改,最终揭开了面纱。“HRSSC 的整套方案包括结合业务交付中心和客户地理位置的选址落地、当地人才市场的研究、业务的转移分析、SSC 服务流程的设计等。到今年,我们员工的入转调离等的大部分事务性工作,及薪酬核算、全球的招聘交付都在西安落地,”许萍自豪地说道,“整个SSC 大概有二十几名人员,服务支撑7000左右的亚太区员工。去年,考虑到集团的全球化, 我们在北美地区也成立了HRSSC,且是由我们中国的HR 团队帮助他们建立的。”

博彦之于许萍,像是另一种意义上的伴侣。“其实我很庆幸来到博彦,跟着他一起成长,从上市到一步一步实现海内外并购,我们HR 团队有幸参与其中。和你所在的平台共同奔着同一个目标努力,互相学习、共同进步,这就是做HR 的乐趣。”


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“ 与CEO站在同样的高度”

业务,是许萍在整个采访中提及次数最多的字眼。如果将她现在的工作时间按比例划分,其中60- 70% 的时间必然是与业务沟通。她的意识中强烈的业务敏锐度与博彦的快速发展、变革有关,细究过往, 可能也与她在神州数码的一段“从人力资源到业务, 再从业务到人力资源”的经历不无关系。“在神码做HR 的过程中,中间有两年的时间是做市场和销售的。当时我的老板提出来,在做HR 的时候要了解业务, 仅在HR 内部轮岗是掌握不了这项技能的,直接去做业务就可以了。转到业务后,有比较资深的销售带着我,去跟客户做一些投标、沟通的工作,也逐渐了解了他们的工作流程,包括项目前期工作、上线、测试、交付、付款以及怎么去分析一个项目的预算和现金流状况,如何分析项目的应收、计提、收入利润等。除此之外,我也会站在业务的角度,与人力资源对接招聘规划和绩效管理。这段经历让我树立了很强的业务理念。”

对于许萍来说,“与CEO 站在同样的高度”是从事人力资源工作所要达到和追求的目标。加入博彦8 年以来,她和她的人力资源团队也一直严格要求自己,期待能与管理层站在同一水平线上。

从2012 年开始,博彦以几乎每年收购一家公司的速度在海内外快速扩张。“公司每收购一个团队, HR 都需要相应提前做一些准备,这些准备工作涉及法律、财务、人力资源等方面。我们需要有前期调查的方案、提前风险防范机制和落地政策。当管理层最终决定后,我们就要去推动实施。在很多管理策略上,我们采用求同存异的方法,但实施起来其实没有想得那么简单。比如,美国是一个非常多样化的国家,我现在的HR 团队里面有美国人、德国人、日本人、韩国人,文化差异很大。而且,我们的业务在北美比较分散,每年也会有新的团队加入进来, 美国各个州的法律、政策都不一样,因此每个地区的人力资源策略都需要做出相应调整。我们总部现有的规章制度肯定没法适应全球,所以我和团队需要经常帮助他们梳理、做一些定制化调整,然后落地。除此之外,博彦正在大力拓展创新业务,例如云服务、大数据等,HR 在当中要做很多事情,比如了解市场行情、分析人才渠道、竞争因素等,我们更多地关注如何搭建新的组织架构、提升组织效能,以帮助企业解决转型创新中的问题。”

在业务的日新月异中,许萍自谦还未达到业务要求的高度。如何提升自己的高度?她的方法是多学、多看、多沟通。“无论我在美国还是国内,我的第一个会议肯定是与我们的CEO 开的,因为所有HR 的决策和动作,都和公司的战略分不开。HR 保持对市场的敏锐度也很重要。我经常会跟HR 圈里的人一起交流,而且我要求我团队中的管理者每年定期要跟不同行业的人去沟通,公司内部也会定期组织圈里的人共同分享,我们也会定期给管理层提供人才市场和行业市场的分析报告,丰富行业人才的信息来源, ‘与时俱进’是必须要做到的。”

“ 工作和生活可以互相调剂”

玩游戏仍是许萍众多爱好中的一个,她还能对玩过的电脑游戏如数家珍。平日闲暇时,也会叫上团队中的同事“来上两局”。但自从她接管博彦全球人力资源管理工作后,这样的机会并不多。

在许萍的团队中,有着不同脾气秉性、持不同观念的人,但大家有一个共同特点,就是对事业的热情。“我在面试他们的时候,都会去打听一下他们对于自己生活、工作的评价,我的团队中大部分人是比较有事业心的,也会理性地考虑生活和工作平衡的问题。”

许萍自己对这个问题没有过多的纠结。“对我来说,生活和工作是一个‘舍得’的平衡。”而这个平衡的关键在于当事人是否热爱正在从事的工作。“公司CEO 因为业务原因经常到海外出差,有时会在国内时间晚上11、12 点或者早上6、7 点给我打电话, 而且一打就是1-2 个小时,作为HR 管理者,因为HR 是我热爱的工作,我愿意为之投入激情和时间, 所以在我的心里,工作和生活就能够达到这样的平衡,这其实是个人价值观的体现。”

在许萍看来,工作和生活是一体的,相辅相成、相互融合。“之前我去拉萨旅游,在海拔五千多米的高原上还接了公司的电话,其实可以把这样的小插曲当成是生活或者旅途中的调剂。生活是工作的调剂, 工作同样是生活的调剂,我们在生活当中体会工作的意义,在工作当中挖掘生活当中的乐趣。”之所以有这样的感悟,许萍坦言,离不开家人的支持和理解。

乔布斯曾在斯坦福大学的毕业典礼上演讲:你必须去找你热爱的东西,包括工作和爱人。幸运的是, 许萍都找到了。

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