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静默之中自有天地—访中兴通讯全球人力资源总监曾力

发布时间:2017-05-25 16:41  来源:《HR Value》NO.39  阅读:301 次  返回

在某种程度上,生活中的曾力和工作上的他完全相反。生活中的他喜静不喜闹,享受独处,不会过多参与嘈杂的聚会。这也是为什么初见曾力的时候会让人觉得他严肃、不苟言笑的原因;但一旦和他聊开,特别是聊到工作,他的话匣子就打开了。

曾力在中兴通讯的内网上拥有两万多名“粉丝”。在这家八万多人、员工遍布全球的企业中,他绝对算得上是个在群众中蛮有话语权的“大V”,人送绰号“涨薪哥”。企业中很多人知道人力资源部老大叫曾力,遇到人事行政、职业发展上的问题都喜欢直接找他,站内信、邮件、微信、电话每天纷至沓来,或者直接约在公司附近的咖啡馆聊一聊,处理这些员工的个人问题就占据了他相当一部分时间,但他却显得乐在其中。对于曾力来讲,这更多是一种内心和兴趣使然,而非职位的要求。他喜欢和人交流和探讨,站上讲台就兴奋。这样看来,他后来做HR 更像是一种偶然中的必然。

业务中心的旁观者

曾力的职业经历看似简单却也复杂,他先后只服务过两家企业:东风汽车和现在的中兴通讯, 但做过的岗位却是不少。在东风汽车,他几乎是全中国最早一批进入大型机械制造生产调度系统的大学生。第一辆东风和法国雪铁龙合作的富康车下生产线的时候,他是现场负责计划和调度的总教头。这一切经历都让他深感幸运,亦让他对那个时代充满感激。

后来从清华MBA 毕业之后,抱着“闯一闯”的心态,他和家人来到了改革开放的最前沿――深圳, 于1999 年加入了正在高速发展的中兴通讯。他先后做过招标部副部长、质企中心主任、市场中心主任、第一营销事业部总经理助理和独联体区域总经理。2012 年年初,曾力回到国内,婉拒了其他的岗位机会,向领导坚决要求,到中兴通讯学院做了企业大学校长。2013 年年中,中兴通讯岗位管理变革项目启动后并不顺利,曾力在一个深夜临危受命,接手此项目并开始走上人力资源为主的岗位。所以曾力真正做人力资源工作的时间只有5 年。

他后来总结自己的职业经历,在他的体会中, 大部分人的职业生涯会经过三个阶段的变化和升华: Job,找工作的阶段;Career,职业阶段;Calling, 事业阶段。他后来回顾,那次坚持选择去中兴通讯学院就是Calling。

“有点像是‘上帝的召唤’。在这种状态下,我可以不要鲜花和掌声,不计较困难和问题,出于内心的使命感和强烈愿望,我要做这件事情。”说完,这个东北大汉腼腆地笑起来。

当时的曾力在中心通讯除了没做过研发,其他工作的边边角角似乎都涉及了。长时间沉浸在业务漩涡中心的他急切地希望能够有机会静下来思考,把自己从具体业务中剥离开来,以更系统、宏观地审视整个企业管理流程。于他而言,中兴通讯学院正是这样的一个位置。“当你处在业务中心,当局者迷,你的思维总是会被业务本身所限制。企业大学虽然不是公司核心业务链条上的关键节点,但它有一个天然优势,就是它可以更像旁观者的角色来清晰观察企业的运作和运营,也更有时间和精力看看外面的世界。”

中兴通讯学院帮助曾力彻底打开了视野,在外不断吸收前沿的管理理论和实践,在内更是让他能够沉下心来思考内部管理在业务高速发展的背景下存在的些许不足。

在曾力上任企业大学校长第一年,中兴通讯遭遇了历史上的第一次亏损。当时的一位高管形容这次亏损:“就像一个高速奔跑的人突然摔了一跤,疼, 钻心的疼。”而公司经营的波动实际上极大考验了领导力的基底和水平。“在遇到困难的情况下,我们的管理团队还能不能保持斗志,能不能带领团队快速进入新的发展通道,这对领导力是巨大的考验。”领导力项目正是在业务发展疲软时发挥着重振士气、提升团队凝聚力的作用。

当时中兴通讯学院对各级领导力培训做了及时地更新和相应组织,其中最有突破性的当属高管领导力培训。这次更新将原先内容相对单薄、手段也相对单一的高管培训体系进行了丰富和确立,建立了每季度两天、一个研讨主题、学习内容内外兼修、开展形式多样的运作模式,效果显著。

类似摔打的经验多了,经历都成了珍贵的宝藏。当时曾力领导下的中兴通讯学院在企业社会责任履行中,在向客户、其他中国企业分享中兴国际化的经验和教训方面完成了突破。

这份职业越发带给曾力强烈的使命感和责任感。“我们成功的经验我想不重要,不同行业、不同企业的成功之路都不尽相同;但是我们的教训,有很多是‘血的教训’,对于一些正在走向国际的企业来讲, 能有借鉴。我们希望这些企业能少走一些弯路,期待在国际市场上看到中国各行各业群体的突破,期盼中国企业在国际市场上成为一支强大的力量!”

让大象起舞

去年4 月份,曾力作为演讲嘉宾参加了智享会在深圳举办的一场线下研讨活动,提到中兴通讯内部正在进行的组织变革,他谈起了变革之前困扰他的一个难题:“组织变革继续扁平化以提高效率,就得把公司中层给砍掉,我确实就觉得我这层是最多余的……”他讲话的时候中气十足,带着淡淡的东北口音,透着一种憨直的幽默感。这场变革最终以自下而上的形式铺展开来,变化也在这家八万多人的企业中真实发生,比如它将原先庞杂的行政流程简化为三级,所有审批都被严格控制在三个人以内,大企业特有的科室已经消失了一半以上等等。

和中兴通讯一样,很多企业都在如今的市场和经济环境中面临着组织变革的局面。中兴通讯的这场变革最早从项目管理切入,内部涌现出很多矩阵式的运作场景。后来企业从软件研发领域流行的敏捷开发中提取思路,试图打造以敏捷组织为核心的项目型公司。为此,中兴通讯还特地在内部培养了近200 位专兼职敏捷教练,此岗位已经被设置为内部岗位序列中一个标准的职位组,中兴通讯的变革决心可见一斑。

曾力介绍,以现在的人力资源部为例,尽管仍然存在原先的6 大职能模块,但每年的工作基本通过20-30 个大大小小的项目进行。这些项目最直接的触发点不是6 大职能,而是一个又一个实际的业务需求和难题。例如,现在国际市场对中兴通讯员工的吸引力越来越小,如何动员、激励企业内部的优秀员工奔赴国际是当前业务亟待解决的一个问题,而这个问题的解决需要牵扯到领导力、招聘调配、薪酬福利、关键人才管理等诸多方面,因此这样一个项目会有各个职能模块的员工参与其中。而每个项目的结果与项目成员的年度提薪、岗位晋级直接挂钩。

可见,这场组织变革是冲着原有的行政组织模式来的。在曾力看来,变革最大阻力往往是员工长久以来形成的对原有模式的习惯。他坦言,自己偶尔也会有不适应的时候。“比方说我作为一个行政领导, 本身有70 到80 个下属,现在的场景是这些人的工作安排和考核不归我管了,我对这些人的管理调度权力突然就弱化了。”

变化对于普通员工也是如此。“在做敏捷开发的团队中,每个员工要在每天的晨会中把自己这段时间的工作成果和学习成果展示出来,而且要跟大家分享心得。在以往,员工习惯的是你交给我啥活,我干完就行了。但是现在每一个人都是主角,不仅要把活干完,还要把自己的进度在团队中曝光,匹配其他人的进度。当团队中每个人的工作齐头并进,其中一个人的进度就会影响到其他人,这时压力就大了。”

不得不提的是,中兴通讯人力资源团队从一开始便成为了变革背后强大的推动力量之一。他们一直对外界动向保持着很高的敏锐度和学习热情。“我们对新事物、新趋势的了解比业务早一步,我们就会非常主动,不至于让业务推着我们跑,也可以我们引领业务跑。”渐渐地,这种总是先人一步的思维给企业带来了惊喜。“公司中有好几个变革上的动作是由人力资源部和中兴通讯学院合作牵头,领导力、思想、文化先行,得到了践行。”

美国企业家郭士纳在《谁说大象不能跳舞》一书中讲述了一场历时9 年的组织变革,向世人展示了变革中的智慧和力挽狂澜的决心。据了解,基于对未来内外形势的判断、受重大经营事件的引发,中兴通讯新的高层管理团队正在进行一场前所未有的体制、机制和文化的变革。在已经投身其中的曾力身上, 笔者看到了眉头的沉重和眼神的坚定。“未来,能看到一个新的中兴通讯。我们遇到的是中国绝大多数企业没有遇到过的问题,我们在进行一些大胆的激活组织、激活个人的尝试,人力资源必将也必须承担重要的使命!”


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把帆留给风,把桨留给浪,把船长的位置留给你

与组织变革相辅相成的,是中兴人才理念的调整。

“我们现在的人才理念有三句话:第一是先人后事。每一项工作匹配适合的人才,人的因素是首要考虑项;第二是价值创造。用创造的价值衡量岗位、工作和员工;第三是拒绝平庸。不允许原地踏步,不允许有过于安逸和舒适的想法。”

“蓝剑计划”正是在此理念指导下的人才管理的重要举措之一。作为此项目最初的设计者之一,曾力道出了这个项目背后的考量和判断。

“我们处在一个创新和颠覆的时代,业务能否获得突破往往与某些特殊人才的作用分不开。我们常说, ‘三个臭皮匠顶个诸葛亮’;但在这样的时代里,别说三个,可能五个、十个都顶不了。某些突出人才带给企业的价值要超过十个甚至一百个员工带来的价值。我们现在认可长板理论,一个组织或团队的能力水平由这个组织和团队中能力和水平最高的那个人决定,所以我们的关键人才管理聚焦到精英级人才的发现和培养上。‘蓝剑计划’正是来自于我们对这个趋势的判断。”

在2014 年高校招聘中,致力于引进和培养引领企业变革的创新型精英人才的“蓝剑计划”在全球拉开序幕。项目以国内外重点院校的尖子学生为主要招募对象,培养周期三年,提供非常规的成长路径, 采用非常规的考核和激励方式。

“‘是金子到哪里都会发光’式的人才发展理念并不符合当前时代的语境和氛围。对于‘蓝剑’中的优秀人才,我们更倡导的是更早地给予机会和压力, 让其更快释放内在的潜能和才智,而不是被动地等待他脱颖而出。”初入市场,项目便带来了令人振奋的喜讯。其中一个学生进入中兴通讯不足三周即成为了国家级项目课题组负责人;还有一名员工在进入企业半年之内为中兴通讯整个手机终端的照相功能的算法带来突破;还有一位成员一年半即成为公司管理干部。

“‘蓝剑计划’寻找的是中兴十年、十五年之后的领军人物,这些精英人才有更大的概率成长起来, 带着我们走向全新的高度。”这个项目给中兴通讯带来的变化让曾力和团队很自豪。此项目中的一位候选人在接受中兴通讯手机事业部领导面试后在朋友圈动情写下的话语或许能更好地解释“蓝剑计划”背后的初衷和决心:“带着感动出发,把帆留给风,把桨留给浪,把船长的位置留给我!”

盘活这池水

“内部人才市场”和“人才共享中心”是中兴通讯全新的人才管理理念下诞生的另一产物。

曾力推动“内部人才市场”的初衷,是因为亲眼见证了身边几个换岗如换人的真实案例。“其中有个在中兴通讯学院面临淘汰的员工调到人力资源招聘岗位后,好像突然找到了工作的兴趣点,绩效也突飞猛进;还有一位已经萌生退意的老员工,因为承担起一个全新领域的项目工作,比项目组里的年轻人还要有激情,非常明显地看到了情怀的释放。”

把合适的人放在合适的岗位上,是人力资源管理的基本理念。经历二十多载职场沉浮、辗转过数个岗位、识人无数的曾力自然对这样的员工最是能感同身受。“什么是最合适的岗位,有的时候HR 不知道, 甚至员工自己都不一定清楚。尤其是很多新员工,大学毕业进入职场,他选择的企业和岗位往往是受到了企业、薪酬、工作地点或者是本身专业背景的感召, 他自己真正适合做什么、喜欢做什么、什么样的工作能真正让他找到感觉,需要好多年的磨合。”

除此之外,这个想法还源于曾力对现在年轻人的观察。“像我们一代,工作主要受到来自家庭建设、个人生存、事业成长的压力的驱动;但是现在的年轻人由于从小成长环境和家庭背景的原因,这方面的压力就会小很多。他们对工作、职业的追求除了为了寻找存在感,更多的是出于自身的兴趣。”

“我们要给员工调整的机会。”曾力说得铿锵有力, “与其去做内外部人员之间的置换,为什么不先去激活内部员工的生命力?”人力资源团队首先在内部信息化平台上开放了所有空缺岗位,以此为基点试行“内部人才市场”,同时设计了“人才共享中心”作为暂时的人才停留资源池。

然而,盘活这个市场涉及到进出两方,优秀的人不想放,不出色的人不想收,是某些习惯了“一个萝卜一个坑”的管理者必然会存在的心理。曾力和团队为此推出了一个强制调动的政策。只要申请调动的员工在原岗位服务达到一定年限、表现良好, 且调动意愿符合公司倡导的调动导向的(如从研发到市场、国内到国外等等),申请人一旦获得接收单位首肯,在原岗位工作内容交接之后,若管理干部仍然从中阻挠,他们的人事关系转移便由人力资源部门强制操作。

一旦进出两端被打开,内部人员流动就会按曾力和团队期待的那样形成类似市场的机制,而那些一开始因被强制操作调动而不理解的业务部门和领导, 也会在这样的流动中获益――收获如意良将。

久而久之,按曾力的设想,人才的内部流动会变成一种习惯,汇聚成一种文化,逐渐渗透进入中兴通讯人的基因当中,犹如一池活水迸发生机。



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