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慧以明心—访美国强生公司杨森制药集团亚太区人力资源副总裁 李梦涓

发布时间:2017-07-20 15:33  来源:智享会  阅读:649 次  返回

和李梦涓的会面持续了三个小时,讨论话题从工作延展到生活,对于抛出的每一个问题她都和盘托出,结束前还贴心地询问:“还有什么要问的吗?”

李梦涓是个很有智慧的人。这种智慧表现在,她很会活用学到的、听到的、感受到的知识和技能,去巧妙地调整自己的工作、生活以及心理状态。她的智慧还表现在她的随遇而安。可能是因为没什么宏伟的职业抱负,每一次改变来了她总能欣然接受, 因为“相信天塌不下来”。

她在今年年初做过一个网上流行的游戏:在一张布满英文字母的页面上写下最先看到的三个词,这三个词预示着未来的一年。她一眼瞅见了Humor、Honesty、Change。所见即所得,这不就是她嘛。


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(文/ Emma Ren 图/ 林晓Erdelin)


1.走遍全世界

翻开李梦涓的人生履历,犹如在眼前缓缓铺展开一张世界地图。

“我在12、3 岁的时候,看到我妈第一次去美国和日本等国访问拍回来的一大摞彩色照片,大开眼界,就在心里想:我一定要在30 岁之前走遍全世界。”李梦涓停顿了一下, “但我知道这其实是不可能的。”

李梦涓从小是一个主意特别正的人,无论是高中时期放弃和家人出国生活,执意独自留在国内上高中、参加高考,还是高考前一个人在当时的北京天坛公园参加大学招生报名活动,选学校、选专业,最后不顾家人反对填报了在中国刚出现不久的专业――南开大学的旅游系,她都几乎有些“叛逆”地去掌握自己人生的主动权。

大学毕业后,她被分配到团中央旗下的青旅集团,在亚洲及大洋洲市场部干了四年的外联经理之后,便放弃了当时的铁饭碗,前往新加坡加入了当时正大力开发中国市场的康泰旅行社,凭借工作的便利和新加坡发达的旅游市场,她在三十岁前跑遍了五大洲,在20 多个国家留下了足迹。

而也就在这时,她开始思考未来的职业生涯, 她的注意力渐渐从物理意义上的世界转到了自己的内心和专业世界,骨子里传统的她强烈向往稳定的生活以及一份可以长期耕耘的事业。于是,她在1999 年初选择回到了北京,以政府事务专员的身份加入了强生公司在中国成立的第一家合资制药企业――西安杨森。

坐在眼前的李梦涓柔声细语地讲述着,至少光从外表上几乎看不到她年轻时固执、不羁的影子,就像上大学的时候同学第一眼见到她就给她贴上了“贤妻良母”的标签。

从99 年加入强生,这家和她携手了十八载的企业带给李梦涓很大的变化,这种变化更多是内化的。关于她,有串数字不得不提:在强生至今服务18 年, 经历15 次轮岗,其中3 次为海外任务,有过22 任老板。这其中的第15 次轮岗、第3 次海外任务是在今年7 月份前往强生的第一大海外市场――日本,担任这个地区的人力资源副总裁一职。她在自己专业世界的探索和驰骋一直都非常有张力。

当她细数着这十八年的过往,脑海中最先蹦出来的是这里的人:第一任老板沈工,让她颇为崇拜和敬佩的行业中的风云人物老庄和谷老师,还有2011 年在美国工作时的老板,至今每年都会给她寄来自己制作的明信片,一到家人和自己的生日或是重要时刻会准时送来问候……

可能因为在这家拥有深厚文化的企业工作久了, 李梦涓身上也有深深的“强生人”的烙印,比如张口就来的公司信条,又比如总是挂在脸上的亲善、干净的笑容。

所以强生对李梦涓的变化到底有多大?大到她一时也只想到“无法想象”这个词来形容。

关于她,有串数字不得不提:在强生至今服务18 年,经历15 次轮岗,其中3 次为海外任务,有过22 任老板。这其中的第15 次轮岗、第3 次海外任务是在今年7 月份前往强生的第一大海外市场――日本,担任这个地区的人力资源副总裁一职。她在自己专业世界的探索和驰骋一直都非常有张力。

2.因为那是最让我害怕的选择

2009 年左右,李梦涓接触到The Leadership Machine 这本书,这对她自己职业生涯的计划以及人才管理理念都产生了巨大的影响。

书里面有一句话让她深以为意,翻译过来是: 一个人真正的发展来自于学习新的和不同的东西,而学习新的和不同的东西往往开始于恐惧。这句话牢牢地印刻在她脑海中。后来每次职位变动前她都会重读这本书,拿书中的一系列问题验证自己的选择。2011 年的那次海外轮岗便是如此。

当时摆在李梦涓面前有三个选择:一个是到美国做强生医疗器械事业部全球人才管理总监,还有一个是在医疗器械事业部下面做HRBP,最后一个是在杨森制药集团总部的研发部门做HRBP。

“The Leadership Machine 中有一些问题能帮助我思考每一个选择,这些问题包括:我是不是对下一个岗位感到有些害怕,我是不是缺少下一个岗位需要的重要技能,我有没有机会成为小池塘里的一条大鱼……如果绝大多数的回答是‘yes’,这便是我应该选择的岗位。又比如:我是不是会轻而易举地成功,我是不是有很好的做同类工作的历史记录, 在新岗位上和我工作的人是否和现在的同事背景一样……如果这些问题绝大多数的回答是‘No’,这也是我应该选择的岗位。”

变动前李梦涓的职位就是HRBP ;思考后,她选择了第一个海外任务。“因为那是最让我害怕的选择。”

这种“害怕”更多是对不熟悉的本能反应,除了从HR 通才到人才管理专才的专业领域的跨越,更来自于对全新文化环境中的未知的恐惧以及家庭能否融入新生活的担心。

刚到美国没多久,她就碰到了棘手的问题。

当时她有四位直接下属,分布在美国、拉丁美洲、欧洲和亚太区,四位绩效表现都相当优秀。其中那位美国的下属在她任职前临时代理了几个月部门总监的工作。李梦涓到岗后两个星期发现自己被提名代表部门参加一个有关公司绩效管理变革的重要会议,而这之前在参会名单里面的人是那位美国同事――因为李梦涓的到岗,那位同事的名字从名单中被拿了下来。

李梦涓第一时间致电了会议组织方,希望把同事的名字加回去,但由于名额只有一个,必须部门负责人参加的原因而没有成功。一番努力无果,她只好将结果告知美国同事。对方显得非常失望,沮丧地对她说:“我真的应该去开这个会,因为我现在负责的一个项目跟这个会议密切相关,如果不能参加这个会议,肯定会影响到这个项目的实施。”

李梦涓虽然理解同事的反应,但对方如此直截了当地向她表达失望的情绪,让她觉得不是很成熟,也不免猜想对方是不是间接责备她不帮忙争取参会资格。这位同事在团队中有着出色的业绩表现,为了避免因一件小事而破坏彼此的关系,李梦涓随即请教了自己的跨文化导师,对方让她用“The Situation → Impact → Reframe → New Emotional Reaction”模型来重新审视整个事件。

“这个事件就是Situation,产生的Impact 是, 起初我对她的反应很失望、也很无奈,虽然我想继续提名她参会,但这显然不符合公司要求,也没得到批准。当我Reframe 我的思想时,我意识到我似乎对她的反应太过敏感。在美国,大家的沟通都是直截了当、就事论事的,哪怕上下级之间有什么不同意见,双方都可公开透明地谈论。她其实只是真实地表达了感受,我应该感谢她在我们彼此刚认识两周时就能如此坦诚地和我分享她的真实想法。她的失望并非冲我而来,而是怕影响她所负责的项目。最后,我选择了New Emotional Reaction :我参加会议后安排了专门的时间和她详细分享了会议内容, 并把对她项目可能有影响的地方做了逐一介绍和解析。她非常开心,把我们讨论和分析的重要内容融进了她所负责的项目。当她顺利完成这个项目后,我特地请她给我们的管理团队做了汇报,她得到了非常积极的认可和评价。”李梦涓最终给这个事件画上了圆满的句号。

3.沉默并非是金

在2011 年到美国担任强生医疗器械事业部全球人才管理总监之前,李梦涓在心里给自己定了个计划: 在上任后90 天里,需要一个深度学习新业务的过程, 在会议上少说多听,在倾听的过程中逐渐熟悉新环境、新业务,去了解每一位业务领导,“从背名字开始, 至少要叫得出整个事业部top 200 leader 的名字。”

然而这种状态持续不到一个月,她的两位领导,当时所在事业部的HR 负责人以及公司全球人才管理负责人就直接找到她,和她进行了一次谈话。

“他们俩同时给我反馈,说‘You have to speak up and speak out’。”李梦涓也很坦诚地提出了自己的顾虑。“我说我还不是很了解业务,需要更多时间的学习和思考,暂时还没有准备好发表自己的想法, 而且也担心在还没准备好的时候发表意见、提出问题会不会无法直中要害,因此内心也很纠结。”但其中一位领导一针见血地指出:“如果你不开口说,你如何产生影响力并贡献自己的力量?”

这次谈话后,李梦涓给自己设定了目标――挑战自我,在部门管理会上勇敢发言,甚至抢先发言。为此,每次会议前她都会花几个小时做足准备,列出关键问题并预先思考及寻找答案。“可是不管我如何准备,我发现每当问题被提出时,我的美国同事总是不到一两秒钟就开始发言了,而我却往往需要一两分钟的预热和斟酌。”尽管如此,她开始体会到进步的喜悦,虽然没有抢先回答问题或发表见解,但正因为准备充分,她做到了每次都发言,并且她的想法开始被同事所关注和赞赏。

和来自世界不同区域的同事接触多了,李梦涓渐渐意识到,不愿“说出来”和不会“说起来”可能是中国人才的“通病”,与从小被灌输的传统价值观和教育理念密切相关,而这往往会成为中国本土优秀人才在国际舞台上发光发热的“拦路石”。

李梦涓到美国三个月后,强生在总部召开为期三天的公司“全球人才管理年会”,她被指派主持第三天的会议及讨论。这个会议有来自世界各地的几十位同事参加,目的是制定公司未来三年的人才管理策略和行动计划。前两天的会议开得很好,但是从亚太区来的参会者,除澳大利亚和印度的同事外前两天几乎都没发言,她希望在第三天改变这一状况。

在主持会议的前一天晚上,李梦涓看到儿子正拿着过圣诞节时她买给他的爆米花桶敲着玩儿,突然想到了中国的“击鼓传花”游戏。于是第二天她拎着爆米花桶、一枝花和从中国带去的擀面杖到了会场。

会议开始前她向各国同事们介绍了“击鼓传花” 的游戏规则,并告诉大家今天会议日程中每一项讨论后的分享都要通过击鼓传花决定谁先发言。

“那是怎样热闹、欣喜和有成就感的一天啊!” 所有拿到花的同事都起来发了言,包括所有的亚洲同事。而带给李梦涓最大成就感的是,所有亚洲同事的分享都非常有内涵和深度,让欧美同事刮目相看。大家突然意识到,虽然前两天大多数亚太区的同事没发言,但并不代表他们没思考,他们提出的很多颇具洞察力的观点是欧美同事没想到的。会后有位美国同事和李梦涓打趣说到,想不到她用中国的传统游戏最好地诠释了美国“equal opportunity”的概念。

在会议结束前的总结发言中,李梦涓分享了自己在美国前三个月经历的沟沟坎坎,从开始的“沉默” 到适应“主动说出来”到“今天想办法创造机会让所有参会同事都说起来”的心路历程,她提醒在座的各国人才管理专家们,也在之后的工作中不断提醒着自己:“在制定全球人才发展策略时要更多地了解各国各地的文化差异、风俗和习惯,体谅新兴国家, 特别是非英语国家人才面临的额外挑战,真正做到人才发展的国际化而非美国化,找到挖掘人才以及发展和激励当地人才的方法,逐步从这些驱动公司未来业务发展的国家挑选和输出人才,并努力培养他们成为可以承担重任的区域和国际化人才。”

4.不要跟自己较劲

李梦涓对工作和生活的感悟也和书有关,这两本书分别是The Only Way To Win 和The Corporate Athlete,作者均是Jim Loehr。2013 年的时候,她被公司送去美国佛罗里达州的Human Performance Institute(HPI) 接受了由Jim Loehr 先生主讲的为期两天半的精力管理培训。这次培训给了她很大的启发。

说起精力管理,李梦涓拿起笔在白纸上画了一个三角形,在里面划了三条横线,对着这个已经给她生活带来巨大变化的金字塔模型娓娓道来。

“精力”的产生主要来源于四个维度――在金字塔中从上到下依次为精神、心理、情绪和身体,它们各自独立,又相互关联和影响。“我们大多数人都学习过时间管理,但时间毕竟是有限的,真正帮助我们成功的关键因素并非在一件事上投入了多少时间,而是在有限的时间内,如何投入最有效的精力。时间只有在和高质量的精力交汇时才能产生最大效率。”

精神层面的精力是和个人的价值观、信仰和使命紧密相连的。这一点在李梦涓心中非常清晰。“我们中国人常问人生的意义是什么,其实我到了四十岁才真正明确了我人生的意义,这对我来讲很清楚, 就是成为一个好妈妈、好妻子、好同事,帮助其他人成就自己,幸福快乐地生活。”

对李梦涓改变最大的是后面的三个维度。

心理层面的精力,按她的理解,就是活在当下的能力。参加完那次培训后,她意识到自己在家时一心多用的情形很严重。以前周末最常见的情形是: 丈夫在前面开车,她和儿子坐在后座,儿子不时地对车窗外的所见所闻发表评论并向她发问,她也总是习惯性地边敷衍他,边看微信或邮件。后来她回去跟丈夫和儿子保证:“以后周末一起开车外出时,我绝不在车上看手机。平日下班回家吃晚餐时,我会把手机调到静音。”这样一个小小的承诺,着实让她适应和调整了一段时间。但她真切地感受到这个小变化给家人带来的喜悦。

情绪层面的精力代表了精力的质量。李梦涓经常会在团队会议中鼓励大家:“If you think today is a good day, it's gonna be a good day; if you think today is a bad day, you're probably also right.”这样的心理暗示看起来很简单但很有用。她曾有一段时间频繁出差,即使是回家,也只是换一下箱子里的衣服就离开,这让她时常对孩子和家人感到愧疚。她也做了一些小改变,调整了和家人的相处方式,也因此将自己的整个情绪状态带动得更为积极、正面。“后来我每到一个国家,就从酒店给儿子寄张明信片,跟他交流所见所闻,让他即使在妈妈不在家的时候,也时常有些小小的惊喜。我也喜欢和孩子约定微信通话, 让他即兴浏览一下我所在的国家和城市。”

身体层面的精力代表了精力的数量。李梦涓坦言这一维度的改变最难,她在饮食习惯、身体锻炼、工作方式等方面都做了一些调整。“身体的精力主要来自血糖和氧气,血糖是和我们的饮食紧密相关的。我现在的习惯是少食多餐,会在办公室或者身边备一些低糖零食。氧气靠身体的活动和运动来获取。体能管理的要点是要做速跑运动员,而不是马拉松运动员。我们要非常投入地工作,但也要彻底抽身出来,让自己的大脑完全放松。比如我现在把原来每天一个小时接一个小时的会议都改成了每个会45 分钟。这样督促自己提高会议效率,并且留出15 分钟的余地活动一下筋骨并彻底换换脑。我也把不用看电脑或PPT 的会变成了‘走步会’,和同事在楼外边走边谈工作。另外,我也养成了定期游泳、健步走的运动习惯。”

几年坚持和实践下来,她发现精力管理其实并没有什么固定的公式或秘方,但最重要的是要做到两点:1 找到对自己最行之有效的激发能量的方法; 2 持之以恒,将有效的方法转变成特定的习惯,以保证我们能随时为身体注入或补充能量。

“我觉得最重要的是不要跟自己较劲。我的每任老板都说我的承压能力特别好,那是因为我不会和自己较劲,我相信天塌不下来,我要做的是找到方法把我最好的状态引导出来。


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