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人生没有白走的路:访万达集团高级总裁助理、集团人力资源中心常务副总经理张伟

发布时间:2018-12-04 10:44  来源:《HR Value》No.48  阅读:221 次  返回

无论行走,亦或是坐立,张伟总是展现出一副挺拔坚毅的姿态,宛若一名军人。事实上,这种军人般的气质不仅流于表面,更在交谈过程中不断地让人加深印象。人生没有白走的路,每一个脚步都在丈量着生命的意义。张伟对自己的要求严格到近乎苛刻,而且似乎并没有必要,比如万达集团正常的上班时间是早上8点半至下午5点半,但张伟却长期保持了一个习惯:早上7点到公司,晚上通常8点后再下班。这个习惯已经保持了八年,风雨无阻。


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管理人生

 

中文里的“管理”,既可以是动词,也可以是名词。

 

对张伟来说,他一直在管理着自己的人生,他的人生也始终没有离开过管理。无论是他的学业道路:从大学本科的管理学士到后期的MBA学位,以及目前在读的首都经济贸易大学的企业管理博士研究生;还是他的职业生涯:过去在普天集团从事的企业管理,以及后来主要负责的人力资源管理。

 

“学无止境。我学习了20多年的管理,有了些许感悟和体会,但也只是学到了皮毛。甚至随着涉猎的扩展和深入,我自觉对管理的理解愈发浅薄。年少时‘无知者无畏’,但随着对知识深度的探求,会发现知识如宇宙般浩瀚宽广,远远超出了最初的想象。我才刚刚学习了二十几年,然而很多管理大师一辈子都在研究管理,通过学习、实践和探索来不断地修正自己的观点。”

 

今年8月,张伟作为演讲嘉宾受邀参加了《哈佛商业评论》在北京举办的第四届人才经济论坛,期间与全球最具影响力的管理大师拉姆?查兰进行了交流。“他谈到自己最知名的著作——《执行》,建议我们不必再阅读书中的某些章节,因为那些观点虽然在著书时具有代表性,却已不再适用于最新的时代要求。拉姆?查兰已经是世界公认的管理学大师,但他仍然在不断学习,不断自我否定、创新。管理是与时俱进的事物,会随着时间不断地变化与进步。”

 

随后,张伟开始侃侃而谈对管理思想发展变化的理解,从古典理论代表法约尔提出的管理五项职能,到现代理论代表麦格雷戈提出的“X理论-Y理论”,再到当代菲德勒提出的权变理论(情境管理理论)。一个个管理学上的专业词汇信手拈来,让作为门外汉的笔者仿佛置身云端。

 

“管理是一门科学、一门艺术,更是一种实践。没有最好的管理,最适合的就是最好的。我个人比较推崇情境管理理论,因为法无常法,行无常行,管理是建立在不同情境、意识条件和企业环境下,同时与作为个体的人员具有紧密的联系。”张伟稍作总结和停顿后,又再次和笔者畅谈起对人力资源理论的变迁的理解,从“炸掉人力资源部”的观点,到拉姆?查兰提出的“分拆人力资源部”,一直到戴维?尤里奇的人力资源转型与 HR四象限模型。

 

张伟认为管理兼具广度和深度。“好的管理者应该是一个十字架型的人才,深度是其专业和特长;宽度则包含与管理相关的社会学、哲学、历史,乃至文学、艺术等所有可以提升视野的知识,因为管理者积累得越多,他所能操控和驾驭的局面就越多。在我所接触的高级管理者中,表现卓越的都是杂家——懂战略和业务,又懂人力资源、财务管理……”

 

从业务管理到人力资源

 

在加入万达集团之前,张伟就职于中央特大型企业中国普天集团,最开始任职于企业管理部,负责下属控股公司的业务管理,例如上市公司经营目标的分析和制定、业务考核、董事会、股东会及高层的管理。

 

“业务管理和人力资源管理不太一样,它更侧重于业务,你需要深入了解企业的业务模式和财务知识,这就是为什么我后来去考取了高级国际财务管理师和高级经济师;但它和人力资源也有相关联性,两者互相交集,甚至我觉得业务管理是人力资源管理的基础,现在行业中优秀的CHO往往都具备业务背景。”

 

2006年,张伟作为普天集团最年轻的处长,被选派到集团下属控股的巨龙信息技术集团公司担任常务副总裁,开始正式直接分管人力资源。当时该公司正面临着改制重组,涉及到几千名员工的安置,与此同时,国企改制还需要严格遵守国家和地方政府出台的诸多文件和要求。

 

“任务很艰巨,局面很复杂,甚至有一些诸如围攻上访等混乱的情况。”张伟回忆起当时的处境,从容而自信地总结道:“处理这种情况其实并不复杂。一方面是态度,善于倾听,给予理解;一方面是专业,依据政策和专业方案行事;最后是尊重和沟通的技巧。只要你坚定原则,按照规则办事,加以充分的沟通和同理心,很多事情都可以得到妥善的解决。”

 

在控股公司任职的三年时间给予张伟极大的历练,他不仅首次接触到人力资源的内核,更成为一名对所有决策和工作承担责任的直接负责人。等到2009年张伟奉调回到中国普天集团总部时,他便正式成为三大事业本部之一的广电事业本部副总经理,开始全面管理业务和人力资源的工作。“人力资源必须依托业务,之前长时间的综合管理、业务管理的经历,给我从事人力资源管理打下了坚实的基础。我很感恩这一段经历。”


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万达故事的起点

 

2009年年末,张伟接到一通猎头的电话,对方邀请他加入万达商业地产集团。“我当时痛痛快快地拒绝了。”

 

彼时,张伟对万达不是特别了解,又在中国普天被委以重任,对未来的发展颇有期望。没想到的是,一年多后,这个猎头再次打来了电话,语气诚恳而不强求,“别的没什么,给你发点资料看看,和万达几个高管聊一下。”

 

“他没说让我来万达。”这次张伟没有痛痛快快地拒绝,反而答应了对方:“我不排斥对学习和交流的机会,另外我也很好奇万达到底是家什么样的企业。”

 

正是这“不排斥”的了解,让张伟看到了万达三个方面的吸引点。“第一个是万达的发展平台。万达的产业版图包括商业管理、酒店和地产开发建设、设计、运营管理以及文旅等,业务的范围和宽度让我觉得很有意思,让我有机会跳脱原来通讯制造业的局限。第二个是企业文化。万达的文化简单而直接,与人沟通是有什么说什么,而我本身是一个比较直接的人,非常适合这样的文化。另外结果导向,只要你做得好,就会得到相应的认可。最后是团队,我当时接触到人力资源的好几个HR同事,能够感受到团队的整体水平很高,职业而干练,成员既有能力又有想法,处事和待人的风格都与我有高度的默契。”

 

张伟最后总结道:“有好的平台,你就可以站在巨人的肩膀上;有好的企业文化,你就可以放开手脚去做事情;有高素质的队友,你就可以相互帮助、相互学习、相互提升。”

 

尽管当时张伟在中国普天的发展仍然是一条阳关大道,但他坦言能大致看见未来五年或十年内的自己。稳步的发展和提升固然很好,然而内心深处渴望挑战的激情和冲动让张伟想要打破人到中年的平庸。在职业生涯中关键的转折点,张伟被处于高速发展的万达所深深吸引,这家企业的大局观、责任感、文化以及未来的发展空间让他深切地感受到:这里正是可以做事的最理想的地方。他说:“我喜欢做事情,世界很大,我想去看看。”

 

万达独特的企业文化

 

从央企到民企,张伟经历了不同企业文化的冲突,但他很快就适应了这样的变化。他表示,万达本身是一家规范性管理的公司,万事制度为先。

 

“企业的制度文化是一种约束企业和员工行为的规范性文化,它使企业在复杂多变、竞争激烈的环境中处于良好的状态,从而确保企业目标的实现。万达是一块职责清晰、简单做事的乐土,没有复杂的人际关系。例如,我们培训的目标很明确——有用,这就体现了做事的高效率与高执行力。”

 

执行力文化根植于万达的软性环境。为了给员工提供公平公正的氛围和环境,力求公司内人际关系的简单,整个万达集团实行亲属回避制度,确保了工作关系的纯粹透明,因此吸引了众多国际化的职业人才加入。

 

“万达的文化很鲜明,有人爱,爱它的有规有矩,只须在尺度内做事,简单直接,付出就有回报;也有人恨,恨它的制度无情。但人力资源会尽可能地在制度规定内,给予员工最具温度和人性化的解决方案。”

 

万达文化中还有“把一切工作做到极致”的精神,追求勤学敬业,志在必得,哪怕只有1%的希望,也要尽100%的努力。每个万达人身上都隐藏着处女座的基因,做事追求细节、完美和卓越。曾经有位员工为了快速查阅档案资料,花了整月的时间整理大量的文件,在每个常用的页面贴上标签备注,这种细节精神为其他同事节省了大量时间。这种精神也与张伟个人的追求——精益求精的工匠精神——高度契合,他认为追求极致是一个人成长的长久与否的重要因素。


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战略型人力资源管理部门

 

·有分量的团队

 

我们把自己定位成战略型人力资源管理部门,核心工作内容均与战略相关,例如组织能力发展、组织架构的变革和调整。人力资源要与业务高度相关,一切工作体现业务导向与协同性,助力业务战略实现,与公司的业务发展、管理变革及文化凝聚都有着紧密联系。”

 

相较于其他企业,万达人力资源部的地位相对较高,牵头负责集团经营与管理制度的修订,以及重大管理调整的推动和实施。为了适应业务的发展变化,万达的制度每两年修订一次,从根本上对业务流程进行全面的梳理,对业务模式予以重新的反思,并在此基础上,对制度进行业务的简化、精炼和调整。

 

“这是一项非常大的工程,每次修订制度需要花费几个月的时间,由人力资源部深度主导,全员参与、研讨,彻底梳理清楚业务流程,确保明晰管控点所在以及未来业务拓展方向需要的支持。”

 

万达集团给予人力资源部相当高的信任度、重视度和认可度,人力资源部门拥有较强话语权,例如高管面试流程是“始于人力,终于人力”的,最终由人力资源部负责把控。

 

与此同时,人力资源部有时也会被笑称为“不管部”,要承担财务、法务等专业部门之外“不管”的综合管理职责,比如万达年会以及其他重大活动等均由人力资源部负责。很多业务经营及管理上的事情找不到对口部门时,大家第一个想到的也是找人力资源部解决。

 

·高素质的团队

 

在万达,人力资源团队的成员素质相对较高,在招聘时即按“掐尖儿”原则高标准筛选,把综合素质最高、最优秀的那一批人才吸纳进团队里;在万达内部,人力资源部与业务部门的关系相当紧密,甚至两者的人员流动都是双向的。

 

“我们人力资源团队中不乏成功转型业务的案例,多个高层管理者转为业务的负责人,比如我们有业务集团的CEO是集团人力资源总经理出身的。人力资源的高管会向业务转型,成为业务管理者,这其实也并不奇怪,因为做好人力资源的前提便是懂业务,而懂业务之后便可以进行全面管理。”

 

·持续性的优化调整

 

由于万达持续的业务转型——从地产行业转向综合服务型行业,其中涉及到多个业务版块的转型,其管理制度、组织架构、人员管理等都会随之发生较大变化。“原来地产的人力资源管理是以计划为主,以模块化、制度管理为核心;但服务型企业的管理要以人为中心,以客户和员工的满意度为主,那么转型后的人力资源管理体系、架构、制度、流程及激励政策等都要发生巨大的调整。”

 

为了更好地适应业务模式的变化,万达的组织架构调整和优化是在持续性进行的,这也成为了万达人力资源部重要工作之一。目前,张伟及其团队还在同时进行绩效激励的考核政策的调整、招聘系统的云信息化、基于移动端的培训系统的研发和升级改造,以及万达人力资源信息化管理体系的全面升级优化。

 

“一厘米底线”

 

张伟认为好的管理者应当是一个具备宽度的杂家,因而他会去阅读各种类别的书籍,广泛涉猎不同的知识,利用各种机会去交流、思考、总结,不断地拓展自己的知识面。

 

在和笔者交流的过程中,张伟展现出超凡的条理性和逻辑性。他习惯于在叙事过程中自然而然地归类和总结,为了更好地论证观点,他会随时随地旁征博引,所举的例子贯穿古今中外。

 

比如,在讲述管理的宽度时,他描述了多年前经历的中方企业老总与日本合作伙伴谈判时发生的小故事。当时谈判异常艰难,陷入僵局,气氛凝固的时候,日方负责人突然转换话题聊起了日本国花,并询问道:“不知道中国的国花是什么?什么时候开放?”面对突然的提问,中方老总略微迟疑,立刻接话道:“中国没有确定的国花,但中国人普遍喜爱牡丹,它在每年四、五月开花。”随后开始娓娓道来,避免了谈判中气势的微妙变化。

 

但让笔者印象最深的是张伟讲述的“一厘米底线”的故事:东西德统一之前,柏林墙已经推倒了,可东德的制度还没取消,东德士兵依照军规开枪杀害了奔向西德的青年克利斯,法官判定该士兵有罪。士兵辩护开枪只是服从和执行命令,罪不在己。法官却说,你依据命令有权利开枪,但是你作为一个心智健全的人,你有义务把枪口抬高一厘米。

 

张伟举这个例子是为了说明人力资源最重要的底线,HR必须坚持正直、公正,而这也是他对自己的要求:“要有公平公正的心;要考虑人性和本性,考虑道德约束;要有正确的价值观,要做正确的事,决不能为了短期利益而损害员工的利益,否则企业就不会凝聚人心,发展也不会长久,依附于企业的个人发展就更无从说起。”

 

他说,坚守价值观是HR的第一原则,他把正直的人品放在工作精神与专业能力之前。“对的事情,再难也要去做;错的事情,诱惑再大也不能做。”

 

越自律,越自由

 

朝七晚八,张伟每天在公司的净时间高达13个小时。“其实,我花不到80%的时间就可以顺利完成工作,再多花10%的时间是想把事情做到极致和创新,最后剩余的10%时间用来自我学习、总结和提升。”

 

“自律是成功的原则之一,每一个成功者都是高度自律的,有极强的时间观念和严格的时刻表,知道每时每刻自己该做什么事情。越自律,越自由。”张伟并没有从军的经历,但从他身上可以看到军人的影子。他有坚定的信念,也有高度的自律;他从内而外展现出一名军人应有的刚毅坚定,但又满怀着对人的柔情。

 

“人生不是线性的,不要以为一班车就能把你从现在的位置带到你自己所期望的位置。人生没有白走的路,每一步都算数。”他说,来日并不方长,选择可以决定未来;梦想也并不遥远,坚持就会实现目标。

 

张伟欣赏的座右铭是“Do more, know more, be more”——做得更多,知道更多,成就更多。而他也正如这句话所言,正坚定不移地走在自己的人生路上。回首望,是每一个踏实肯干的脚步;向前看,是无可限量的诗和远方。

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