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从使命感出发,成为一个支持者 - 访辉瑞普强全球人力资源高级副总裁 吕红

发布时间:2019-07-10 15:11  来源:智享会  阅读:182 次  返回

从使命感出发,成为一个支持者
访辉瑞普强全球人力资源高级副总裁 吕红


初见吕红,她刚从繁忙的工作中抽身出来,优雅地起身跟笔者打着招呼。今年1 月,吕红刚从纽约回到上海,正式开启了她在辉瑞的一段全新旅程,成为推动辉瑞普强全球事业部发展的第一批先行者。作为普强全球人力资源高级副总裁,在同事眼中, 她是一个极具影响力和感染力的培育者,而她则认为:“其实我们每个人都在影响着他人,我只是更愿意支持别人,并与他们一起实现梦想。”

编辑整理/ Cindy Zhu 图/ 上海弓富文化传播有限公司

辉瑞自去年开始着手梳理所有业务线,其将全球业务分成三个业务单元,即创新药品、成熟药品及消费保健品。在此契机下,普强事业部于2018 年12 月1 日成立,专注于成熟药品领域。由于中国和新兴市场是成熟药品业务增长最快的地区,因此辉瑞总部决定将普强总部设在上海。虽说在美国总部工作两年的吕红还有些意犹未尽,但想到回国能够支持这个年轻事业部的发展,同时能把更多的成熟药品带给更多在边远地区的病人,吕红越发觉得“义不容辞”。就是这份牵动她内心深处的使命感让她毅然选择了回国, 致力于推进这个新事业部的组建与发展。


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始于培训的HR 之路

刚入职场的吕红并非从事着与HR 相关的工作, 真正接触人力资源要从辉瑞中国1997 年的一次内部招聘说起。现在回想起来,成为HR 与她的性格和内心的驱动力似乎有着某种必然的关联。正是那次辉瑞中国培训经理的招聘,让一直向往教书育人的吕红没多想便报名参加了面试。成功竞聘之后, 她正式成为了一名培训讲师,并由此开启了她的人力资源生涯。

吕红热爱培训,享受站在讲台上传递知识的感觉。她曾在东北财经大学担任MBA 客座教授,尽管在那一年多的时间里,她需要频繁地往来于校园与公司之间,但是她却丝毫不觉疲惫,因为传递知识本身就是她所热爱的。

刚转型为培训师时,公司总部曾组织了一次针对内部培训师的培训。在这次培训中,吕红表现出来极大的兴趣与激情,并付出了大量的心血,最终, 她以第一名的成绩在20 多名学员中脱颖而出。在纯英语环境中首战告捷,无疑增强了她对胜任这份工作的信心。然而,职业转型期的压力不可避免。培训结束之后,当她回到国内,面对公司提出的向所有中层管理者进行管理培训时,才真切地感受到了自己面临的挑战。“我相信自己可以,但那时候的管理经验还不多,我需要让这些有着丰富经验的管理者信服我讲的东西,这还是蛮有意思的。”为了让讲课内容有信服力,吕红在正式培训前,花了一上午的时间与父亲一起反复修正课程内容。在有着多年教学经验的父亲的建议下,她将课程中的西方理论与中国文化及具体管理情境结合,同时设计了不同的互动点以更好地掌控整个课程的节奏。为了让培训内容更接地气儿,吕红也找到一些经理,了解他们的痛点,调适自己的授课角度。就这样,她在这次培训中调动了学员共同讨论的积极性,真正将其带进了管理情境中。

初解HR 的责任与价值

真正让吕红意识到人力资源这份工作的影响力的是一次裁员事件。大概在2000 年,吕红所在的辉瑞大连工厂遇到一次特别大的挑战――裁员。当时辉瑞合并了华纳兰伯特制药公司,正计划在新加坡建立一个先进的一流原料药工厂,因此辉瑞决定关闭大连工厂的一个车间,这个决定直接影响了大连工厂50 名员工的工作和生活。这对当时担任大连工厂人力资源负责人的吕红来说无疑是巨大的挑战,“那几天,将被裁员的员工拿着各种文件,络绎不绝地来到我的办公室,跟我表达着他们的诉求。”正是这次经历让吕红认识到她所做的工作正在真真切切地影响着每一个员工,甚至影响着每个员工背后的家庭。这种深深的责任感驱动着吕红找寻可能的转机。她找到厂长高博士,与他统一了问题解决方向,竭尽全力化危机为机遇, 重整员工士气。

后来,在辉瑞的一次全球人力资源负责人峰会上,吕红遇到了新加坡工厂的人力资源总监,她随即向这位人力资源总监展开了一场游说,希望新加坡工厂能够接收大连工厂即将被裁的有丰富经验的员工。考虑到中国工人的英文水平及多年的工作包袱,该总监最初以人力成本过高为由拒绝了她的提议,但在吕红的坚持下,她同意看一看这些员工是否能达到要求。在与新加坡方面达成一致后,吕红立刻展开员工意愿度调查,并组织面试。对于面试未通过的员工,吕红又组织起英语培训,帮助他们达到新加坡工厂的能力要求。对于有意留在国内发展的员工,不仅在离职补偿方面遵循着公正、公平、合法、合理的原则,同时还帮助他们准备简历,并为他们进行求职面试技巧的培训。通过这些办法,吕红在这次裁员中不仅成功安抚了被裁员工的情绪,也让留下的员工倍加珍惜在辉瑞工作的机会。这次事件也更坚定了吕红在人力资源道路上不断实现自我价值以成就他人的决心。


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跨文化环境中的学习与挑战

由于出色的业绩表现,吕红在2008 年被任命为全球生产集团新兴市场人力资源总监。为了帮助她更好地了解所负责的市场, 公司决定将她送至日本工作一段时间。对于公司的这个决定,吕红考虑了两周时间,因为她将面临的挑战可想而知: 首先要过语言关,其次要熟悉并适应完全不同的工作氛围和文化环境。在得到家人的支持后,吕红决定接受这个offer,并立刻开始利用下班和周末时间“恶补”日语。吕红是一个专注的人,也享受学习过程中与知识的互动,“我用3 个月就通过了日语的全球二级考试,家里的所有地方都贴上日语,回家之后先说日语再翻译成中文,我女儿那时候都说我‘疯了’。” 回忆起那段时间,吕红不由地笑了。

日本工厂的领导团队共10 人,全部是年纪较长的男性,整个工厂的100 多个管理人员中,只有1 名女性,这样的管理氛围的确给吕红带来了不小的压力。然而,文化与工作环境的巨大差异,更激发了她学习日语的动力。在她看来,学习一门语言就是接触一种文化, 帮助她了解这个社会。在学习语言的同时,吕红尽可能地调动自己的包容和主动性,实现自己的价值,从而从工作困境中突围。

在跨文化团队管理中成长

在日本待了1 年之后,吕红回到中国, 负责全球20 个新兴市场的人力资源工作, 并在之后担任辉瑞亚太区人力资源副总裁, 负责亚太区所有业务的人力资源工作。当时辉瑞在亚太区共有约14,000 名员工,销售额占到公司总销售额的20% 以上。面对如此庞大的体量,吕红迎来了一些质疑,质疑主要来自几位长期在商业、业务领域工作的HR 同事。由于吕红此前的工作经历主要与工厂的生产相关,他们认为吕红对于业务的了解不足以使其胜任亚太区人力资源负责人的工作。然而,吕红对自己非常自信:“其实不是这样的,虽然之前一直服务于生产集团,但我的工作跟业务是紧密相关的,而且我本身也对业务非常关注,对业务的了解与学习从没间断过。”扎实的业务基础让她在走马上任后不久便取得了同事们的信任,大家对她有了新的认同:“她还是很懂业务的。”

对吕红来说,了解业务一直是紧要的事情。同时,第一次进行跨文化团队的管理工作也对她的管理能力提出了新的要求。彼时的团队成员是来自15 个国家的人力资源总监,分布在日本、韩国、爱尔兰、巴基斯坦、印度等国家。在这个虚拟团队中,吕红需要成为他们的大后方,了解和熟悉各个成员的能力、背景,调动他们参与讨论及项目实施。 “那段时间,我非常注重每个人所在国家发生的事,提前帮他们准备应对各种变化。要让他们感觉到,即使你离他们很远, 但时刻跟他们在一起。”吕红相信自己有这样的能力,她对人的感觉有着特殊的敏感, 这使得她能够跟各个成员保持着紧密的联系。这样的敏感也让她在接下来的职业生涯中始终以一个启发者的身份,不断对她的团队成员进行引导与赋能。

启发并影响专家团队

后来,吕红被提升至全球总部担任全球人力资源运营副总裁一职。上任前,吕红已经预见了将面临的一些困难:“一方面我要领导的团队成员全是美国人;另一方面,这份工作跟HR Tech 相关,这个团队的每个人都是专家,且已经一起工作了十几年,非常稳定。所以他们对我肯定会有些排斥。”就像上文提到的,她对于人的感觉有着天生的敏感,所以对可能遇到的困难,吕红多了几分从容。“ 我觉得他们有些排斥很正常,首先我会承认自己在这方面的专业能力不足,肯定他们,同时强调我的工作目标是将这个专家团队的效能发挥至最大。”因她善于启发别人, 在这个职位上,她发挥了自己独特的影响力。除了开诚布公地沟通,吕红在工作中会不断地去理解并接受差异,直面挑战。

吕红在这份工作中给团队带去了不同的工作思路,她强调不应仅把技术当技术使用,而应思考如何通过技术的使用给公司带来更大的价值,如吸引人才、传递企业文化等。她还清楚地记得在2018 年初的一次团队讨论,大家希望定下全年工作重点, 很多人提出诸如“当前的系统不够完善,需要重新上一些新系统”等问题,而她鼓励大家跳脱出对系统的“执念”,站在全球CEO 的角度来看看公司的整体战略,从公司的战略出发,一步步分解至人力资源的战略目标,最终确定了围绕速度的三大工作着力点,即:1. 优化招聘流程,提高招聘效率;2. 优化组织架构调整、收购兼并流程,提升速度;3. 通过系统优化使得员工在跨国家及地区的转岗流程更加高效。

确定了方向之后,团队接下来的主要工作便围绕这三大块“基石”展开。让吕红感到欣慰的是,到2018 年底,这些工作目标已经基本达成。

而此时,公司的又一次组织调整让吕红不得不离开这个让她有些意犹未尽的岗位,转到新成立的普强事业部――出任普强全球人力资源高级副总裁。她记得做出这个决定时,她的一个下属曾向她的领导抱怨说“你偷走了我们的领导!”于吕红而言,固然有很多不舍,但内心深处的使命感却更强烈地牵引着她,她决定追随这种使命感――回国。


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追随使命感 ,出任普强

来到普强之后,吕红与管理团队首先共同定义了新公司的使命,即致力于减轻非感染性疾病患者的病痛与负担,并支持能够提供公益、先进医疗的项目。从该使命出发,吕红需要考虑招聘什么样的人才,创建什么样的企业文化去推动普强不断朝着这个使命前进。

在吕红看来,普强像一个先锋,它在探索着从未被尝试过的事情,而这是需要一些冒险精神的。所以她把自己的工作重点放在培育公司内部的文化上,让有共同理想的一群人在这种文化中不断突破自我、实现自我,使其能够将个人使命与公司使命相结合,也使得普强在强劲发展的同时,能有足够的内在动能。说到培育文化,吕红提到,辉瑞本身的企业文化是普强要坚守并延续的,如主人翁精神、质量为上、诚信等。除此之外,普强的文化中还要更多地体现“fast (迅捷)、focus(专注)、_exible(灵活)”。她认为,培育这种文化最重要的是激发每个个体的主动性,而非把员工框在某种规章制度中去培育这些工作习惯。“我们觉得,每个人都可以对自己负责,每个国家都有自己特殊的实践,我们只需要统一原则,统一方向,相信大家会用各种创新的方法去达成我们共同的目标。因此, 我们要做的就是充分授权,让员工大胆去创新。”

这种有些“随性”的文化创新在普强创立之初便植入了每个人的DNA 中,吕红回忆到,去年12 月份普强刚刚正式宣布成立的那几天,公司邀请全球一百多位领导在纽约开了一场无既定议题的会议。会议现场,普强全球总裁向现场的所有人坦言普强目前为止还没有制定明确的战略,会议的目的便是希望与大家一起来寻找并制定出一份战略。吕红发自内心地认同这种文化,并希望在这种文化中培育人才,充分给予人才更多能量。“Do the best you can, be the best you can.”这是吕红对普强文化的解读。

在吕红眼中,HR 可以被称为一家公司的灵魂建筑师,在塑造企业文化的过程中起着至关重要的推动作用。她享受“培育”文化的过程,乐意作为先锋, 去尝试别人未做过的事情,带领团队在竞争激烈的环境中实践普强的价值和使命。

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