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静以修身,向内成长——访恒生电子人力资源总部总经理 李燕

发布时间:2019-11-13 19:40  来源:智享会  阅读:412 次  返回

李燕喜欢笑,她笑起来带着些可爱劲儿。当她笑着跟你聊天的时候,很容易就会被带入她的语境中。在同事眼中,李燕是一个十分靠谱的人,她笑称自己是一个有着准确自我认知的人, 而且每件事都认真对待,“很少开天窗,所以还是能对得起同事与客户的信任的。”深入交谈中,李燕不自觉地流露出除了“靠谱”之外,自己也未曾发现的特质——有趣与真诚。

编辑整理/ 朱欣鑫 图/ 皮壳車影像工作室

在华为的日子

如果按专业背景来看,李燕算是一个理工女,她在建筑工程系技术经济专业毕业之后,本有机会被分配一份稳定且体面的工作, 如到中铁一局之类的大型建筑单位中做一名概预算工程师,但她放弃了分配工作的机会, 而是带着对南方的独特情结来到深圳寻找工作机会。最终得到了一份在华为中央研究部干部部的秘书工作。

她还记得自己的工号是7000 多号,而她所在的部门正是人力资源的下设机构,李燕主要负责给中研硬件部提供行政、后勤服务, 同时也有一些团队建设与员工关系之类的工作。用她的话说,虽然工作比较琐碎,但接触面挺广。因为每一件事都认真对待,李燕慢慢在这份琐碎的工作中做出成绩,也得到了尝试更多HR 工作内容的机会,如招聘、培训。及至1999 年,华为开始引进任职资格,她得以参与项目的整个过程,再到后来从IBM 引进IPD 项目、探索知识管理等相关工作,她所负责的工作每一年都会有所变化。

在华为的这段工作经历,让李燕收获了专业技能与知识上的成长,同时华为“以客户为中心,以奋斗者为本”的理念也深深地印在了李燕的心里。她还记得有一次交付一份分析报告,因为没有达到部长的要求,原本准备拿回来重新修改提交,哪知这个领导一个电话过来,对她一通责问,严苛的责问与要求让刚工作没多久的李燕情绪崩溃了,“当时就泪流满面,也不明白为什么会受到领导的如此苛责。”等到她慢慢习惯了华为的工作氛围,才理解了这背后传递的正是整个公司的“客户意识”。随着“客户意识”的不断强化,李燕也越来越具备一个“奋斗者”应该有的样子。她回忆道,那时候上下班的路上总会看到一个树立在路口的巨大广告牌,上面写着8 个大字“生命不息,奋斗不止”,白底黑字,让人印象深刻。李燕的确把这8 个大字活了出来,“那时候常常熬夜工作,有时候直接住办公室。一条毛巾毯、一个床垫就塞在桌子底下,洗漱用品一应俱全。因为当时年轻,自己感觉可以把全部时间投注在工作上”,她笑道,“当时不觉得累,有氛围在,甚至我有个同事结婚都只是请了2 个小时的假去领个证。”

李燕不仅在这里经历了工作上的成长, 也收获了爱情与家庭,当得知华为不接受双职工时,她选择了离开。这对她来说是很好的休息、沉淀的机会。为了让自己更加体系化地掌握相关管理知识、技能,李燕申请了加拿大York大学的两个学位,即企业管理与会计学。原本应4年修完的学分,李燕仅用了2年多时间即把学分修满,拿到学位。她开玩笑道:“华为锤炼的底子还在吧,能拼能奋斗。”

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从专家到管理者


考虑到家庭需要,李燕在2005年回国后便与先生一起来到了杭州,同年加入恒生国际业务部任人力资源和行政经理,负责国际业务部的所有人力资源工作。而由于战略调整,这块业务在2008年收缩,她也离开国际业务部。此后,李燕将自己在恒生的发展划分为2个阶段:第一阶段为在各人力资源领域的专深阶段。“招聘、培训、组织发展、干部管理,我基本上每2-3年换一个模块,从最一线的事务性工作到标准化、体系化、流程化的建设工作,我很享受在每个模块专深的过程,学习知识、积累经验的过程让人感觉非常充实。”直到2017初,李燕还常常以某一领域的专家来给自己定位。2017年底,李燕的上一任领导因个人发展原因离职,李燕成了最合适的继任者。一方面出于组织需要,另一方面,骨子里不断探索自我边界的诉求,促使李燕接下了这个盘子,自此她成了恒生的人力资源负责人,也进入了这份事业的第二阶段――成长为人力资源管理者。从人力资源专家到人力资源负责人,她经历了身份与角色的转变,李燕坦言,这个过程不如之前愉悦了,“恒生对于干部的要求就3点:定战略、带团队、拿结果。我更多要考虑的不是某个人力资源模块的具体问题了,而是要琢磨人力资源未来3、5年的方向,毕竟带着七八十号人,方向不能错。”现在,李燕需要更前瞻地站在战略的角度来看问题,不仅要清晰理解公司的整体业务战略,而且要配合业务战略制定出一套适用的人力资源战略,同时要思考如何将高悬的战略落到实际的人力资源工作中,使其产生实实在在的价值。

除了要更有战略高度,谈到带领团队这件事,李燕常常把自己形容成“粘合剂”或“润滑剂”,她开玩笑道,“我跟团队说,‘你们好好享受专业的工作,我负责给你们打杂。’我要把大家拢起来,哪一个环节都不能掉链子,如果把我团队的同事比喻成各个位置的齿轮,那我就是润滑剂, 主要作用就是让他们做事情更高效、更愉悦。” 当李燕逐渐习惯在这个位置上思考,她也越来越认识到这个岗位的价值。

恒生对于干部的要求就3点:定战略、带团队、拿结果。我更多要考虑的不是某个人力资源模块的具体问题了,而是要琢磨人力资源未来3、5年的方向,毕竟带着七八十号人,方向不能错。

成为变革推动者

李燕有着敏锐地发现并揭示问题的嗅觉与能力,她不太喜欢直接向企业领导者反映问题,可能是觉得干巴巴的问题反馈所产生的触动不足以促使其采取行动。因此,她选择用客观呈现的方式来触动领导者心中的危机意识,“当你把底层的逻辑用数据和事实呈现出来时,他们自然会得出判断,然后再推进HR 的相关工作就相对容易些。”李燕目前正在公司内部推进人才结构变革及文化再造, 在她看来,这是基于现在面向未来的工作, 若不从这两方面着手,那公司的发展就会缺少长足的动力。她特别注重,或者说善于说服企业领导者重视这些问题,从而从上至下地推行变革。

人才结构变革

2017 年的时候,李燕做过一个关于人才结构与业务结果的相关性分析,采集了大量的历史数据,将每年入职的应届毕业生的毕业院校分类、排序并赋值,分析各类人才对百元人力成本净利润的影响,最后发现,随着人才结构的下滑,百元人力成本净利润这一指标也逐步下滑。即便抛去市场环境、业务模式等因素,人才结构对于业务结果的影响可能也超出了领导之前的预估。“我们的愿景是成为全球领先的金融科技公司,而我们的人才结构早在七八年前就开始下滑,这样的人才结构并不足以支撑公司发展高精尖的技术。”李燕坦言,这些年来人才竞争愈发激烈,尤其在江浙沪等人才密集地区,很难再招到一线的人才。对李燕来说,这并不是一个新的问题,只是没有引起管理层的重视, 当她在恰当的时机将这个问题揭示出来之后随即唤醒了管理者的警觉。此后,恒生开始制定、实施了一系列人才吸引策略,从福利待遇、工作体验、工作价值、工作环境等各个方面进行人才结构的变革。“这就像国家人口素质的提升,需要一段时间,但我相信通过这样的变革,我们会慢慢把这个指标拉回来, 客户满意度也会更高。”


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文化再造

随着公司的不断发展,文化所带来的凝聚及激励作用越发显得重要,而恒生自成立之日便带着浓厚的工程师文化,具体表现在务实、喜欢技术性思考、精益求精、享受技术成果,而对于感性及口号性的东西无感。所以恒生早些年没有特别将恒生人都有的某种相投的气味或追求提取出来作为企业文化进行宣传。2015 年开始,李燕及其团队开始着手进行企业文化的再造。分别从上至下、从下至上进行梳理,参与者包括一线员工、部门经理、BU 总经理、副总裁、总裁、董事长,最终梳理出了恒生的核心文化价值观,即“客户第一、正直诚信、专业敬业、开放合作、持续成长”。相比早年提出的文化口号,该文化价值观更具群众基础,也更容易将之融于员工的日常工作中。不仅如此,李燕还带着团队制定了相应的文化考核,将文化价值观纳入人才选、用、育、留的各个环节,如对干部实行5 分制,若其文化价值观考核低于3 分则会失去干部资格。李燕解释道,文化考核并非目的,只是扭转、强化群体意识的手段,“我们想要促成组织能量的变化得从转变群体意识开始,当大家意识转变过来的时候,他就会自发地行动,业绩成果将会自然而然地生成,可能还会超出预期。我们相信每一个被我们选中的员工都是积极求进、想要把工作做好的。”

李燕从来不认为文化是虚的工作,在她看来,恒生的这几条文化与业务紧密相连。以“客户第一”为例,她的团队收集了一些关于客户反馈的数据,发现一直以来对恒生信任有加、给予“厚爱”的客户近来对恒生的满意度下降了。李燕和团队依然用呈现问题的策略来提醒管理者,“一开始大家会觉得客户有些抱怨很正常,但当我们不断呈现这些数据的时候,管理者会警觉。再到后来我们召开了多次研讨会、共创会,大家才真正意识到问题的严重性,公司高层提出‘客户第一是恒生的生命线’,并痛下决心提升客户满意度。” 李燕把2019 年称为“客户元年”,并坚信恒生“会持续成为一个客户喜欢的、不可替代的战略合作伙伴”。

“ 走出去”的人力资源策略

理解业务、贴近业务已成为业界共识, 李燕同样意识到理解业务的重要性,而这在她那里并不仅是一句口号式的存在。自2016 年起,李燕便带领着团队探索恒生学院的市场化之路,即向公司的客户开放相关的咨询服务。恒生学院是人力资源下属的二级部门,李燕和恒生学院的同事们发现, 恒生在给客户提供IT 规划咨询时,咨询成果的落地性往往有赖于客户业务规划、甚至是战略规划的一致性和落地性;如果客户团队内部没有经过共创、讨论而形成一致的战略共识,恒生的IT 规划咨询就容易落地受阻。这让李燕决定再往前走一步,直接与客户的高层对接,将其董事长、总经理、业务经理们聚到一起与之共创业务战略规划。在帮助其就战略规划、业务规划达成一致性之后,IT 规划咨询团队会再跟上去帮助客户做IT 规划,最后跟上恒生的相关产品与服务。李燕知道这个人力资源路线有些“剑走偏锋”,但却能帮助业务更好地了解客户需求,并开发出满足客户需求的产品, 她解释道:“其实我们用的还是HR 的工作技能和方法,只是比服务业务更贴近客户, 同时,我们与客户的连接度、信任度都会进一步加强。这让恒生与客户之间保持着很好的伙伴关系。”

人力资源的“硬”与“软”

李燕将人力资源分成“软”与“硬”两个部分。在她看来,“硬”的部分是指传统的人力资源体系、流程、标准、政策等。经过多年的历练、思考与探索,如今的李燕愈发觉得各学科之间是有其相通之处的。从结构来说,她喜欢把组织比喻成大厦:“当年学习建筑,其中的结构设计、材料力学概念可以平移到组织上。一座大厦靠钢筋混凝土、预配件这些材料搭建起来,其中支柱、底板、楼板等部件很好地支撑并构成了这个建筑,就像组织一样,我们有不同的岗位、部门、角色,那怎样让这些‘硬件’组合、排列、分布使组织能够发挥最大效能是我们要思考的问题。”李燕认为,当组织规模不断扩大,这部分“硬”人力资源技能作为基础就会愈发显得重要,“岗位体系、任职资格体系、激励体系、绩效体系及人才培养体系这些‘硬件’决定着人力资源能在多大程度上支撑组织的进一步发展,因此接下来我们会把这一块做扎实。”

“软”的部分即指人力资源需要促进组织心智模式的转变,这类工作一般从公司的使命、愿景、价值观出发,包括文化建设、领导力建设、组织形态重塑等。李燕把组织看成一个有机体,并称它中间是有“能量”和“生命”的, “软” 人力资源工作很大程度上都在促进整个组织重新焕发生命力与创造力,推动组织进化。“我们要营造一个氛围,让各种优秀人才能够很好地合作以提升团队的战斗力;也要帮助新搭建的团队融合,做他们的调节器;还要帮助员工释放压力以促进其个人潜能更好地发挥出来。” 李燕笑称,人力资源有时候是一份利人利己、渡人渡己的工作。她非常清楚自己的一个决策可能会影响一个人甚至一个家庭的幸福度,这中间所做的平衡与取舍常常需要强大的心力去支撑,“工作中有很多要平衡的地方,客户价值、员工诉求、股东及利益相关方,很多时候各方利益是不能兼得的,那如果没有强大的心力就很难取舍。”因此,当取舍不可避免时,她选择维护整体利益,而这让她更看重对自己和团队小伙伴的心力建设。

生活关乎选择

现在的李燕对自己更多的期待是获得内心的平静与从容。这种气质正慢慢在她身上有了模样,或许她的平静来自于对自己的选择的笃定与无悔。很多职场女性的纠结在于很难平衡工作与家庭生活,而对李燕来说,工作和家庭、生活往往是关乎选择的艺术:“很多时候,人的疲惫来自于内心的焦虑与不舍,各种情感与思虑对人的消耗比我们想象的要大得多。”她会把自己的生活与工作分成不同的阶段,这些阶段长达2-3 年,短至1-2 周,每个阶段各有侧重点,“无论我在这一阶段选择工作还是家庭,都会全情投入,这样反而更容易得到内心的满足与平静。”她不确定这种内在追求是否有一个终点,但她正享受着这个过程,并坚信,时间是个神奇的技工,所有沉淀下来的礼物都将被它打磨、还原成质朴的模样,因此或快或慢,都能以自处。
 

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