霍尼韦尔丨精益管理

作者：毛文芳丨霍尼韦尔航空事业部亚太区组织发展经理

Honeywell 精益管理的主要内容：

多年来Honeywell 在公司内部推行并逐步完善精益生产理念，围绕安全，质量，交付，成本和持续改进开展。除了传统的硬件工具帮助员工掌握精益生产的技能之外， 还从培训和文化的角度巩固这种技能。

1.  培训

在培训方面，内部的Lean expert（精益专家）的团队（通常由质量部经理/ 工程师，总部的精益专家等担任） 给相关人员做培训。培训主要分成两类：给公司高级技术蓝领、工程师解释什么是精益项目；对操作蓝领进行普及性的知识培训，例如：解释质量的概念，公差范围，质量的比例，5S，分析工具，RPS（快速问题解决）等，帮助其了解精益的知识。

此外，通过一系列的主题活动，比如 “5S”周、质量月的分享、表彰最佳工作站等，通过标杆学习向其他工作站分享经验与总结，提高生产率。对于最佳团队，公司采取了物质与非物质奖励的方式，例如：流动红旗，全体员工大会表彰，团队建设费用报销等。

培训后的跟踪：Honeywell 原先使用传统的考试方式检验培训后效果，但最终结果并不理想，培训与日常操作结合不够紧密。因此，现基本已改为主要通过活动周和活动月的形式给予优秀团队即时奖励。在整个活动过程中所产生的员工改善建议，Honeywell 也会根据公司拟定的建议标准额外给予奖励。对于这些建议，针对可能会存在不同的情况，例如：一些建议员工可以自行进行改善的完成； 一些建议需要工程师协助改善；甚至于一些建议长期能节约成本，提高生产率但短期需要公司投入等，霍尼韦尔都会予以考虑与支持，并且进行建议评比。另外，值得一提的是，公司会针对这些合理化建议进行统计，分析改善建议集中或分散的方面，运用以结果为导向进行自下而上的反馈，拟定培训方案对工人进行培训。例如，公司发现工人对于库存的改善建议很少，可能会存在工人对这一方面的技能运用不熟练或缺乏关注的情况，那么公司就会通过培训与引导帮助工人提高能力，发现库存方面的改善。

2.  文化

Honeywell 还通过文化氛围的形成倡导减少员工对精益工具的抵制，把被动使用变为主动运用。其主要在以下六个方面体现：

强调每个管理者都需要使用教练（Coaching）的方式，以身作则。在现场通过教练（Coaching）的方式促进员工改善的形成。Honeywell 比较有特色的是，每个业务支持部门的管理者（例如：HR）也要学习精益的工具，具备指导现场员工的能力，实现“任何人、任何时间、任何地点都能进行精益改善”。

Leadership Standard Work（领导标准化工作）推动领导者的行为。

工厂每日进行四层会议，确保自上而下、自下而上的信息传递畅通， 快速问题解决。

员工分享平台，最佳实践共享。

奖励与鼓励，促成文化的形成。

鼓励员工参与工厂可视化管理，并启动小组访谈形式， 分析员工的积极性。

Honeywell 精益管理中的特色与启示：

1.  每个新员工匹配导师或指导，帮助新员工尽快适应。每年推选优秀导师并根据新人的考试，反馈给予评选。导师带教会有奖励，从而激励带更多人员参与。

2.  重点的培训进行重复与强调。

3.  改变原来的课堂式培训，转变成现场实操和课堂相结合的培训。

4.  各个业务支持部门参与学习，让文化氛围慢慢渗透。 例如，精益知识培训，公司运营体系培训，新加入的经理和主管都需要参加。从而导入式地了解为什么要做这样的精益活动，加速对文化的接受。

蓝领工人的职业发展——技能交叉培训

对于蓝领员工的职业发展，除了传统向上发展的职业通道以外，Honeywell 针对没有潜能或者没有兴趣成为管理者的蓝领员工在他们技能专业化和多样性方面给予发展。每位员工掌握的技能都会被统计，纵向为技能分级（4 个级别）：在培训中还没有掌握该技能；掌握也能独立使用该技能；非常有经验地掌握，并且使用6 个月以上；非常有经验地掌握并且具备一定的指导能力。横向为不同技能。公司给予的工资和奖金会根据技能的专业性和多样化的掌握而不同。值得一提的是，4 级员工会因带教徒弟而获得额外的奖励，以此鼓励4 级技能员工指导同事的热情。

项目做法的特色：

1.  员工角度：Honeywell 引导员工从专业化与多样化的角度进行技能发展。

2.  企业角度：从业务需求出发，设定每项技能所需的人员数量。每个工作站都会明晰张贴目前每个岗位的目标人数，以及符合要求的现有蓝领员工的信息。员工可以根据公司需求报名参加某项技能的培训。这种直观化的管理， 对于员工学习公司需要的技能具有指向性的同时，掌握多样化技能以增强市场竞争力。另外，企业也通过这一员工发展方法以及人员统计有效了解工厂各岗位的人员储备情况，形成有效的员工保有渠道。