内容来源：刘根先|人力资源总监|广东东鹏控股股份有限公司
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导语
销售体系激励是激励体系设计的关键环节。在实际操作过程中，既要面临因公司发展阶段不同而需采用不同销售激励模式的情况，又要面临变革带来的对销售激励体系进行优化调整的挑战。要做好销售激励设计，取得可观的激励效果，须构建好整体激励体系，并同时兼顾个体激励和团队激励，还要关注外部环境变化，以随时做好调整和应对。
整体激励体系
企业在进行销售激励设计时，首先需对整体激励体系有所把握。一般而言，企业既要根据业务、发展阶段、经营模式选择激励组合，也需要短、中、长期激励相结合，以使最终的激励方案更完备、更有效。
根据业态、发展阶段、经营模式选择激励组合
激励包含五大要素（如表1），在设计销售激励的方案时并不是全部激励要素都要涉及，而要结合业态、发展阶段、经营模式进行选择，形成效果最大化的激励组合，以实现激励目标。
表1 激励的五大要素
通常需要短、中、长期激励相结合
“打组合拳”在销售激励设计中同样适用，短、中、长期激励结合往往能取得更好的效果。一般而言，短期激励包括营销提成、绩效奖金和过程奖励/专项奖三种主要的激励方式；中期激励包括超额利润分享、合伙人制和对赌协议三项可行措施；长期激励包括期权和限制性股票两种形式。短期激励的各种方式一般用于针对个体的激励，中、长期激励则通常是针对组织和团队，企业在设计激励体系的时候须兼顾个人和团队，所以短、中、长期激励一般也会结合着进行，以使得激励效果最大化。
个体激励
个体激励主要涉及提成、绩效奖和专项奖的设计。个体激励，顾名思义，相较其它激励方式，更为重视个人的贡献。公司在进行销售激励设计时也对个体激励要做细致规划。
提成设计
1、根据导向、业态、走势设计合理的提成模式
1
线性计提。简单、成本可控。即在设计提成方案时，有时以产品或服务为单位，有时以金额为单位，具体视实际情况和工种而定。比如作为中介，每卖出一套房子后的提成计算便是按照销售额的百分比得出数额，即其可拿到的销售收入，这个成本是相对可控的。
2
增量加速。增量强化，计提率上升。如果企业存在一些增量市场，例如，有稳定的客户来源，一般而言，这些客户都存在复购需求，只要没有意外情况出现，合作都是长期且稳定的，这时便可以对增量进行加速，比如每个月的销售额超过一定数值后就可以对超过的部分进行加速，以刺激大家冲击更高的目标。但同时也需要明晰一个事实——增量加速意味着公司会给销售端一个导向，比如做大规模。
3
存量打折，增量加速。增量强化，计提率可控，可能影响存量市场和客户服务。如果面向的是B端市场且有复购机会时，可以考虑存量打折、增量加速，比如企业和客户谈好一项合作后，只要服务端不出问题，那么客户一般会持续与其合作，这时对应的客户群体就属于存量市场。
4
增量加速，超额追加。增量强化，计提率提高，提高市占率。这是指在细分市场已经有很高的占有率时，需要继续激发销售人员的动力。
2.关注门槛值、封顶值、提成基数设计
对激励效果的影响
设置门槛值，以建立人效控制线。
对门槛值以下的部分，不计提或者少计提；建立人效控制线，淘汰业绩不佳人员；门槛值与封顶值（如有）充分拉开差距。
如非必要，勿设封顶。
封顶容易导致囤积订单、达标则停止销售等行为，可以对单个订单/交易设置控制，或由管理层审核异常订单，建立审核线，而不是对总体目标设置封顶。
通过合理的费用扣减，培养经营意识。
通过费用扣减，确保期间费用合理可控；发挥员工的经营意识，比如对销售人员的差旅费、通讯费、招待费等，在合适的业态内，可以采取一定比例或金额的费用扣减，包干管理，从而简化管理和监控工作。
绩效奖金设计
设置绩效奖金时将组织与个人结合，避免目标博弈，全面加强应用。
第一， 应避免目标奖金设置与人数挂钩。
第二，杜绝目标博弈，确保目标精简高效，跳起来可达成。作为一个绩效管理岗位的HR，要对目标的合理性、拉通财务、拉通经营部门有一个总体的感知和判断能力，如果觉得有问题，就将相关的人集中起来重新讨论。
第三，防止目标达成后奖金增长但业绩不增长的情况出现。比如可能在设置绩效目标时没有与组织进行很好的关联，所以要在个人和公司层面分别设置绩效系数，在对大部门的负责人进行绩效管理时要与其整个组织目标建立关联，如果只是考察个人目标，那么该部门和其它部门及渠道将很难建立整体感。
图1 绩效奖金设置
专项奖金设计
设置专项奖金时，要看人均能够拿到多少奖金，比如申请一个方案时首先要了解该方案的覆盖度，所覆盖的员工中有多少人能拿到奖金也需要评估，因为不是所有人都能获得专项奖金，专项奖金一般是提供给在项目中做出突出贡献的员工，所以一个方案所覆盖的员工中能获得专项奖金的在30%即可。因此，根据方案覆盖的人数便能估算出能获得奖金的人数，从而有的放矢，设置合适的奖励金额，控制成本。
专项奖金的设计要注意总体管控、确保挑战性、控制激励范围三个方面。首先，重视总体管控计提率、人均激励额和规划性。其次，确保挑战性。一方面，杜绝对常规工作设置激励，并设置挑战性目标；另一方面，常规工作通常不设置专项奖金。最后，控制激励范围。杜绝用专项奖金解决薪资问题，确保激励力度。
团队激励设计示例
团队激励的底层逻辑是组织奖金生成制，“多打粮食多分钱”。奖金到组织是“公司到体系”和“体系到组织”两种；奖金到个人主要是“到主管”和“到员工”两种。
基于利润中心生成组织奖金，基于个人贡献设置差异化激励。图2为针对某一事业群的激励方案框架，其直接取消了事业群核心管理团队绩效工资，并设置金额高于该事业群绩效工资总额的奖金池，亦即事业群核心管理团队在挑战目标实现后就逐步增加计提率，产生了总奖金池。奖金池搭建完成后，对个人能分配到的金额数也进行了计算，将岗位重要程度和计划绩效指标建立关联。发生变革时团队管理至关重要，这个设计方案将事业群核心管理团队的人做了较强的绩效牵引。如果实际的业绩达成低于设置的门槛值目标，大家就不能拿到绩效工资。由于这个方案略微严格，所以在实施前也进行了民主投票，在征得同意后开始投入实施。
图2 团队激励-案例
数据来源：销售目标和利润目标以2021年年初设定、董事长及总裁审批且财务中心备案的数据为准；销售结果和利润结果以财务中心的2021年度核算数据为准。
数据使用：在2021年度业务运营过程中，不予调整销售目标和利润目标。在确保集团层面销售目标和利润目标不变的同时，年末绩效评估中适当考虑不可抗力因素导致的结果偏差（需核心决策层审批）。2021年10月1日之前入职的高管可参与本计划，其超额利润按该年度在职时间折算。
数据合规性要求：任何销售目标、利润目标的私自调整都属于严重违规；通过非合规方式实现销售结果、利润结果的管理和业务行为均属于严重违规；在集团计算完毕正式发放该激励奖金前离职的高管，均取消发放。
下行形势下激励调整与应对
在俄乌战争、疫情防控、房地产调整等客观影响下，如何确保销售激励的有效性？如何确保人力成本可控？如何平衡短期效益与中长期发展？是很多企业在思考的问题，特殊时期自然也需要特殊应对。下行态势下应聚焦主业，及时调整，主动应对。销售人员收入减少，特别是优秀销售人员收入减少成为最大挑战，为应对挑战，可采取以下措施：
减缓或缩减非必要业务和孵化业务投入。
调整销售激励方案成为新常态。
减少销售人员数量，以确保激励力度。
根据现有的商业情况重设销售目标。
降低销售门槛值；将定量KPIs转换为定性KPIs。
不建议通过提高基本工资、降低浮动部分，来改变固浮比。
未来是未知的，下行形势或将持续下去，企业唯有以变应变，方能变中求胜。
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