工业4.0标志着制造业进入高智能化时代。制造业的智能化变革，势必会带来对人力技术要求提高、产线普工数量减少等人力需求的变革，企业不仅要面对高级人才匮乏的挑战，也要面对低端人才过剩的窘境。
有识之士指出，工业4.0的转型升级，其实也是人力资源4.0的转型升级。面对工业4.0，HR要有独立的想法，要能够推动企业的变革。优秀的HR4.0熟悉公司各项业务流程，能够从全局角度审视未来的企业发展，设计出适合企业变革一整套方案，而这就是所谓的战略性人力资源管理的本质。
Q1：HR应当如何转变管理思路，助力企业跟上工业4.0的脚步，实现转型升级？
中兴通讯|人力资源四部部长|李晓明
HR要始终秉承为业务服务的宗旨，在这个宗旨下，HR需要做到三个“W”：首先是“WHY”，HR需要了解公司业务需求以及产生原因，从人力资源的角度分析解决方案；其次是“HOW”，如何识别这类人并为我所用，包括内部识别和外部识别；最后是“WHAT”，即需要做哪些动作可以发挥这些人才的最大能量和为企业创造最大价值。只要遵循这三个”W”，进行系统的思考和研判，那么无论外部环境如何改变，HR都能找到应对的方法，从而助力企业实现转型升级。
工业4.0是这两年提得比较多的一个概念，我们一直在跟进研究并分析、研判它对中兴通讯业务发展的影响，以及可能对HR产生的影响和挑战。中兴通讯这几年也提出制造交付要沿着“自动化-智能化-智慧化”的理念和路径发展和演进，其实与工业4.0不谋而合。
艾欧史密斯（上海）水处理产品有限公司|人力资源副总经理|吴俊所
不管商业环境如何变化，或者制造业整个趋势如何变化，HR有几点是不变的。
首先是要了解业务。我们现在一直在谈BP，但想要了解业务，不是靠简单做一下访谈就能了解，而是要了解业务部门怎么运营的，甚至参与到其中。举一个比较典型的例子，假设HR要做电商的招聘，那HR首先要了解电商的运作模式，要去参加他们的会议，要介入到许多细节的工作当中。
其次是HR要有眼观六路耳听八方的敏锐度。尤其是在变化十分快的商业环境中，HR更要走在其他职能部门前面，最先把握这些动态；与此同时，有些理念的推广、工具的运用中HR要扮演推动者的角色，这就要求HR运用好我们的专业，把我们听到、看到的东西和需要变革的东西带到公司，并让大家接受。
最后是AO Smith很强调的一点：HR要强化自身的服务职能。AO Smith拥有一个“内部客户服务项目”，定义出公司哪些部门是HR、财务、IT部门的服务对象，这些服务对象会对我们的工作打分，每年做一次评估，而后HR、财务、IT等服务部门根据评估提出改进行动方案，以此促进服务意识。
Q2：针对一线蓝领和研发人员这两类人群，工厂在招聘方面，分别有什么不同的做法？
中兴通讯|人力资源四部部长|李晓明
一线工人：一线职工招聘，主要采取校企合作方式进行，而每年的7、8和2、3月份是学校招聘淡季，公司主要通过短期派遣工这种灵活的替代方式解决。生产一线职工招聘难的问题，迫使我们转换观念，调整举措，启动用工精细化项目，以应对新常态，通过“在观念上由被动到主动，在操作上由粗放到精细，在设计上由零散到系统”等转变，来解决招工难、用工难、留人难的问题。用工精细化项目包括招聘、能力提升、职业发展、文化建设、离职管理等5大模块，其中最关键的是招聘环节，其他环节同步有序推进。在“选、育、用、留”上，我们采取需求预测精细化、补充计划精细化、渠道开拓精细化、招聘队伍精细化以及入职导入精细化，对整个招聘过程进行全面管理，来科学、合理的组织招聘工作。
研发人才：研发人才的招聘渠道，分为校园招聘和社会招聘两大块。一部分来源于985、211等重点高校硕士研究生以上学历的人才，招募进来的学生企业会对他们进行系统的内部培养；另一部分人群为社会上有一定经验的技术专家，前几年我们引进了4名国家“千人计划”人才，充实到公司战略产品和前沿技术的研发中。在吸引政策上，企业除了提供具有竞争力的薪资福利外，还为这部分人群提供国际化的学习平台，通过承担国际化项目及配套的激励措施，来吸引大批有挑战精神和有能力的研发人员。同时，营造开放、尊重、创新的文化氛围，让员工可以自由发挥自己的才能；通过制定清晰的职业生涯跑道，满足员工职业发展的需要，我们公司秉承“能者上、庸者下”的理念，以此来保证研发团队的技术力量。此外，对于研发人才，针对当前TOP级人才吸引争夺激烈的现实，中兴也在创新突破，比如去年实施“蓝剑计划”，通过差异化、有竞争力的条件，吸引TOP级的应届毕业生加盟中兴，中兴给予VIP级的培养，促使蓝剑人才能够快速成长和发展。采取的举措比如：蓝剑人才一入职就能获得公司提供的“安居房”（获取成本是外部同等区域商品房的1/10不到，在深圳这个房价高企的城市，非常有新引力）;公司高管直接担任蓝剑人才导师等等。
艾欧史密斯（上海）水处理产品有限公司|人力资源副总经理|吴俊所
蓝领更多关注薪酬，由于我们提供的综合福利和企业文化在市场上还是比较有竞争力的，因此蓝领工人的招聘对我们来说不是很大的问题。此外，值得注意的是，蓝领工人十分重视自己是否在公司里受到公平公正的待遇。 “公平公正”原则是我们公司的价值理念之一。并通过流程和制度得以保证。
在招聘上，我们强调雇主品牌的推广，通过校园夏令营一类的活动扩大我们在大学生中的影响力，在候选人群体中做好预招聘。另外，比起直接从外部招聘研发人员，我们觉得员工内部推荐是一个更好的渠道，因为推荐是基于双方了解更多和彼此信任的基础上的，成功率更大。
Q3：离职率高是很多工厂“永恒的痛”，那么在人员留用上，企业有哪些实践？
奥特斯全球移动设备及封装载板事业部|人事行政部总监|李冬青
与中国许多制造型企业一样，奥特斯面临着产业升级快带来的人员要求需变化，但外部招聘短时间内无法满足企业需求。此外，蓝领员工的离职率高，关键技术人员的保留和培养也是电子制造业共同的挑战，为满足企业“提高单人效率，降低人员成本”的发展战略，我们推出了奥特斯蓝领员工校企合作项目。
项目背景：
1. 产业升级快，人员要求需紧跟产业变化
电子制造业的市场变动较大，产业升级也快。为了做出迎合市场需要的产品，同时亦能保持市场占有率，达到客户的新要求，电子制造企业需持续进行资本投入，更新设备。在此情况下，高新技术行业的快速升级同时对企业内部员工，尤其是技术人员的整体素质和知识技能水平的要求也逐步提高。如何让这些技术人员、生产人员通过积极持续地学习，使其有意愿和能力跟上产业升级成为了电子制造业所面临的共同挑战。
2. 蓝领员工的离职率颇高，关键技术人员的保留和培养成电子制造业共同的挑战
在整个电子制造业中，部分企业的蓝领员工离职率达到了近乎100%。为了应对高流失率的问题，企业分别开始采取不同的策略，其中就包括生产自动化，即在生产中多使用自动化系统，尽可能减少人的干预，以此减少对蓝领员工的需求数，这在不久的将来的确能带来积极的影响，但在当下，企业仍希望能够多保留些一线的技术人员，为以后的技术领导层奠定基础。
3. 人员招募竞争激烈，招聘成本高，外部招聘短时间内无法满足企业需求
虽同是制造业，同是蓝领员工，不同行业之间还是存有差距的，如汽车行业的操作员和电子行业的操作员在薪资层面和技术要求上就有着差距，跨行招募并不是一个有效的方式。由于工作内容颇具技术含量，并且需要尽快熟悉流程、了解企业文化，员工招募过来之后的融入尚需一定时日，而招来的员工也并不能在短时间内完全符合企业需求，现有员工的人才储备成为企业不得不考虑的问题。
奥特斯将电子制造业与其他行业的技术人员作了一个对比。奥特斯的技术人员从进公司开始到能够独立运作机器，并在整个运作过程中不会产生危害或制造出不合格产品，其培养周期要3-6个月，这就意味着如果员工短期内离职，企业前期的培训成本投入并无实质性产出，而对于制造业数量如此庞大的蓝领员工而言，企业无法总是通过加薪的方式去挽留员工。那么，如何通过一些激励机制让员工能够在企业里工作得更久，了解企业能给他带来的好处？这也成为奥特斯决定开启这个项目的原因之一。
4. 满足企业“提高单人效率，降低人员成本”的发展战略
为了匹配未来5-8年的发展战略，企业需要通过不同程度的优化提升单人效率。为了支持这一策略，人员素质必需进行提升，如企业能给到蓝领员工职业发展路径，让其单人职责和单人效率、单人产出相挂钩，这将为企业发展免去后顾之忧，提供强大的人员基础。
校企合作：
在此背景下，奥特斯将60%的培训预算用于蓝领员工的培养与保留，希望通过与一些学校的合作，为其线长（操作员上一级）、小领班、大领班以及技工提供定制化课程的学习。在学校的选择上，奥特斯公司着实下了一番功夫。为了配合企业的需求，同时不给蓝领员工更大的学习压力和负担，奥特斯要求学校除专业要对口之外，还能够在课程设置和时间安排上更具灵活性。在此基础上，奥特斯公司选择了上海开放大学。
上海开放大学前身为上海电视大学，现在正逢转型时期，正在推动一些校企合作项目。由于上海开放大学在全市各个区都有培训基地，员工可以在下班后就到离公司不远处的分校进行上课，大大提升了交通的便利性。考虑到蓝领员工“四班三运转”的工作性质，企业会为员工提供食堂。对于一些机械设备类的课，老师还可以到企业进行授课。课时设置还可依据企业的要求进行调整，如避开春节、工厂大修等时间段，很好地结合了企业内部的运作机制。
员工在2-2.5年四个学期的学习之后，修满学分，经过统一的考核标准之后可获得政府认可的大专文凭，这对这些外来务工者来说具有非常大的吸引力，对于其留任上海，子女在上海读书都很有帮助。从另一角度来说，即使员工愿意自己花全额款项去念，学校也不会提供如此定制化服务，而这对于“四班三运转”的蓝领员工来说，在工作机制上也很难实现。
奥特斯公司共有3500-4000名操作员，而这两期校企合作的大专学历资助项目目标人群主要为线长、大小领班、技术人员为主，符合要求的目标人群约为1000人。这些人员在公司有一定的服务年限，要做到线长级别至少要三年以上。同时，企业还会要求报名的员工有学习的愿望，在企业内部表现尚佳，符合上海开放大学的入学基本要求。
在制造业，这么大规模的开展针对蓝领员工的校企合作项目还是比较少见的。奥特斯对蓝领员工的大学合作项目已开展到了第二期，已有近546名蓝领员工参与。
课程设置：
到第二期为止，上海开放大学一共为奥特斯班学员设置了四个专业的课程，分别为：计算机信息管理、机电一体化、行政管理和物流管理。每个专业的员工在每一学期需修满六门课，每门课时长约2个半小时。专业中的一半课程都是由奥特斯公司的HR和生产经理进行内部讨论、和学校负责人协调后，由学校校长向教育部门进行申请和沟通，确保课程的设置既能符合大专教育体系，又能满足企业的定制化需求。由于人数众多，需求又很多样化，这就要求企业和教育机构双方都能够有足够的耐心不断进行协调。即便是行政管理的专业，奥特斯也在和上海开放大学协调之后融入了材料化学、计算机信息、材料一体化等课程在辅修课程中，使课程的设计更加合理化，同时满足公司需求和个人需求。
除此之外，企业会将课程表发给员工，明确其开课名称、开课时间、开课地点、授课老师的联系方式等，并进行滚动开班，满足蓝领员工“四班三运转”的工作环境需求。
项目评估：
在开展第一期校企合作项目时，企业并没有百分之百的把握能够保证这次大规模的校企合作项目能够顺利、完整地进行下去。然而，在整个项目开展过程中，组织发现这些员工对企业的归属感、责任感、工作的积极性和对项目的认同度有了显著的提升。通过基层员工的口耳相传，员工从心底里意识到企业对蓝领员工的培养和支持，更愿意努力工作，回报企业和社会。
随着校企合作项目的开展，员工内部形成了很好的学习氛围，员工学习意识不断提高，这种学习意识给企业带来了很多正面的能量。为了适应企业的发展需求，员工也必须跟上步伐，否则就会被企业所淘汰。
项目启示：
蓝领员工的职业发展应逐渐被企业所重视
在新一批员工开学前，企业和大学会举办开学典礼，邀请政府领导和校长参与，学员学费由企业全额承担，让蓝领员工感受到企业对他们的重视程度。除了让员工获知大专文凭所能带来的好处之外，公司也应制定针对蓝领员工的发展路径，使其可以学有所用。如果员工在学有所成之后能够看到自己未来的发展，并愿意承担更多的责任，再由企业配有与市场平均水平相当的薪酬条件，如此便能起到员工保留的作用。
通过内部影响和传播提高蓝领员工的学习意识
中高层级别的管理者往往对蓝领员工的接触并不多。管理层的理念和政策的传播需靠线长、小领班、技术人员等一线的核心团队传达下去，这种传达方式比高层传达更为有效。只有员工内心真正感受到企业的关心，员工间的影响才会形成。在整个教育过程中，员工之间形成了很好的互动，一线员工之间的沟通和摩擦变小了，工作中减少了推诿和官僚作风，在员工关系间形成了一种润滑剂，对后期产出效率的提高提供了很多的帮助。一旦树立了“榜样”，员工的自主学习意识就会形成，为了不被企业所淘汰，员工的积极主动性则会更高。
艾欧史密斯（上海）水处理产品有限公司|人力资源副总经理|吴俊所
※“公平公正”价值理念在艾欧史密斯蓝领员工岗位评估中的实践应用
岗位评估
艾欧史密斯公司位于南京溧水开发区的净水机生产工厂，生产线每年有工艺优化、岗位合并、自动化改造等原因引起的岗位变动，人力资源部需要牵头对最新的岗位进行评估并定级，以此作为岗位定级定薪及招聘新人的定岗依据，同时也可以动态掌握工厂内的岗位变动情况。
艾欧史密斯在员工管理上秉持“公平公正”的价值理念，在蓝领员工中实行同岗同酬制度，并通过流程和制度予以保障。在这样的背景下，公开透明地开展岗位评估，并让员工参与其中，对体现公司价值理念和留住熟练工人与公司长期发展至关重要。
岗位评估流程
艾欧史密斯的岗位评估工作每年末进行，整个周期约2个月不等。下图展示了岗位评估的开展流程。
第一步是问卷调查。工厂通过问卷调查，搜集员工对上一年岗位评估工作的意见以及本年度工作的建议。工厂安排员工分批填写问卷。在填写之前，人力资源部门强调员工的建议将直接影响到本年度岗位评估工作的开展，以此引起员工重视。
问卷调查分为两部分：1）第一部分是员工对上一年岗位评估工作的满意度调查。人力资源部门通过这部分的调查，了解员工对上一年岗位评估工作的意见，并依据此改进今年的工作。例如，在2013年，岗位评估的核心成员由人力资源部、工艺部、安全部、质控部等的部门代表组成。在针对2013年的问卷调查中，有较大比例员工建议让员工代表参与到岗位评估中。基于此，在2014年的岗位评估工作中，工厂在岗位评估时通过员工推荐的工人代表加入到岗位评估委员会中，确保公开透明；2）调查的第二部分关于评估要素权重。如下图所示，工厂对每一个操作岗位制定了评估要素，主要分成三大类——劳动强度、工作技能以及安全环境。每一类又细分成不同的子要素。在问卷中，员工根据自己的理解，分配每个要素及其子要素的评估权重。然后，评估委员会统计员工问卷，并进行审核和必要的修正，最终确定每个要素的评估权重数。
第二步是回顾标准。每个要素有5个评分级别，工厂对每一个等级制定了详细的标准。由于岗位每年会因项目产生变动，工厂需要对评估标准进行回顾和审查。例如，工厂在2014年进行了自动化改造，在当年的岗位评估工作中，工厂调整了相关岗位的设备操作标准。对于每一次标准调整，人力资源部门会积极引导，及时向工人进行沟通和解释。
第三步是岗位梳理。南京工厂大约有数百个岗位，工厂无法对所有岗位进行评估。因此，在岗位评估前，工厂会根据车间经理的意见，将某些类似岗位进行合并。
第四步，工厂选取对岗位熟悉的一线工人代表，向评估委员会进行现场讲解。人力资源部门会提前对选出来进行讲解的工人代表进行培训，引导他如何讲解、要涉及哪些要素等。现场讲解都会被录像。随后，评估委员会成员进行规定时间的岗位体验，深化对每个岗位的理解，使之后的评估打分更加公正。
第五步是评估打分，采取“民主+集中”的形式。首先，评估小组成员在岗位体验后，在现场对岗位的每一个要素进行打分。为了减少人为因素的干扰，某些评估要素会由制造工程部和安全部门提前进行专业的评估，并制定出标准进行公示，不再进行现场评估。
第六步是统计分析。打分之后，工厂将每个岗位的得分进行统计，然后根据分数高低进行排名，划分岗位级别，并最终形成提案。
第七步，在每年蓝领员工调薪之前，人力资源部门将提案提交给管理层审批之后实施。
最后一步，人力资源部门将岗位评估结果和岗位工资进行公示。
关键要素
岗位评估有两个的关键要素：1）跨部门的评估小组。评估委员会包括上述各部门及各车间员工代表，一旦成立就不能换人，脱产进行岗位评估，体现重视；2）及时公示进展。整个过程中，工厂会分阶段进行公示，确保透明公开，并及时与员工沟通解释并听取反馈。
遇到的挑战
岗位评估后，如果岗位等级相比以往升高了，相关员工会很满意；但对于降级的岗位，由于工资减少，个别工人会抱怨。对于员工抱怨，人力资源部门会及时进行解释沟通。
※研发人员——AO Smith工程师项目
AO Smith一贯秉承创新文化，“创新”不仅是要求研发人员积极创新，也是要求HR在工作做法上要有创新。很多企业谈员工职业发展路径，都会提到管理通道和专业通道这两个条发展方向，我们的不同之处在于，我们鼓励喜欢钻研技术的工程师向专业技术通道发展。除了管理培训生项目外，还针对研发人员开发了AO Smith工程师项目，要成为该项目的一员，必须要对研发、对技术有浓厚的兴趣，参与该项目后均由我司研发高管亲自带教，承担重要项目的改进改善，通过“做中学”的方式来锻炼、提升技能水平；公司针对研发人员的团队活动政策均有倾斜。我们不仅鼓励工程师参与到重要项目中来，更鼓励他们钻研技术难关，鼓励申请有价值的专利。每年AO Smith在全球各个大区均会举办专利大会，中国区也不例外；全球CEO会前往该地区为在专利大会中为获得专利的工程师颁奖。除了这些精神鼓励之外，我们还会赠送CI积分，结合此前提到的激励政策，鼓励研发人员大胆创新。
Q4：一线班组长的领导力会对蓝领工人的离职与敬业度等造成影响，那么应当如何提升他们的领导力呢？
奥特斯（中国）有限公司| 人力资源及行政部高级经理 |都苗
一线管理团队的领导力对于组织凝聚力和生产效率的提升有着很重要的作用，员工越来越年轻，越来越个性化，简单粗暴的工作方式对于他们双反来说都不适宜，因此在过去的两年中，我们推出了一项“一线管理者综合技能提升项目”。项目的目标人群是3500个operator中200个左右的直接主管和二级主管（即大小领班），从该项目的成果反馈来看是非常不错的，对公司的产出、员工的稳定性、敬业度的提升都起到了作用。
大领班领导力提升培训
培训人群：21位大领班
培训目标：加强大领班领导力和激励下属领导技能
? 提高大领班的日常管理能力
? 提高大领班解决问题的能力和工作方法的培训技巧
? 受益于TWI工作方法(工作指导、工作改善和工作关系)
培训流程：培训之前的大领班和直线经理会谈，测评→收集问题设计培训→开展培训→培训总结、反馈→培训建议
培训模块：角色认知和定位
? 工作流程的改善和辅导
? 员工积极性和授权
? 沟通技巧
培训反馈：学到很多有用的管理技能同时也提高了个人素质。
? 回顾过去发生的问题，尝试用新的方法来更好的解决。
? 从培训师那里学习了更多对团队的管理和培训的方式方法。
? 与培训前测评对比，有大幅度提高。
小领班领导力提升培训
培训人群：195位小领班
培训目标：提高小领班绩效
? 提高小领班产量和辅导他们如何使用正确下达工作指示给操作工
? 帮助小领班学习如何用尊重的方式方法下达工作指令、工作要求
培训流程：培训之前的大领班会谈，测评→分成四批进行课堂培训→开展工作现场培训→培训师准备培训报告→与生产经理分享和讨论培训结果
培训模块：协调和安排工作技能
? 指导和改进工作技能
? 沟通和激励技能
? 指导和下达指令技能
培训反馈：培训十分活跃，小领班学习到了如何积极思考，工作态度和工作行为明显得到提高,
? 沟通和激励技能方面有改善，同时小领班们也尝试着去改变，认可下属的工作上的表现。
? 与培训前测评对比，有显著提高。
艾欧史密斯（上海）水处理产品有限公司|人力资源副总经理|吴俊所
AO Smith班组长是由员工选举的，是大家的信任让他站到了管理岗位，从一个一线操作者成为了协调管理者，当角色发生变化时，这些班组长可能会遇到许多困惑，为更好地提升一线班组长的领导力，帮助他们实现角色转换，AO Smith近期开设了有针对性的课程。
内容包括综合管理能力、企业文化、目标管理，如何辅导下属，甚至包括了如何进行有效的纪律处分和正面引导。具体来说，我们从两方面入手：一是提供具体工具，像绩效管理、每日工作日志，例会宣讲内容等；二是文化的宣导，让他们深入理解AO Smith的文化，树立起和企业相同的价值观，帮助企业把文化在蓝领工人当中传播开来。同时，我们也在借助外部咨询公司的帮助继续开发新的课程。
除了以培训方式提升一线班组长的领导力，我们还会以制度来规范、监督班组长的行为。其中值得一提的是AO Smith良好的沟通机制，让大家畅所欲言，如果员工对一线班组长有意见，可以通过多渠道进行投诉。
中兴通讯|人力资源四部部长|李晓明
人力资源要结合公司战略及核心价值观制定一线管理团队的领导力素质模型，围绕一线管理团队领导力素质模型，确立一线管理团队的领导力提升方向和目标，通过合适的举措来实现目标。
一线管理团队的领导力不仅包括业务能力、管理能力、企业的文化价值观也是衡量其领导力的关键因素，把握好这个关键因素可以促进企业文化在蓝领员工中的传播与根植。
提升举措：
1、管理例会
每月开展部门月度例会，结合业务目标，发现管理问题，并制定管理目标及行动计划，通过实际的管理目标来提升一线管理团队的领导力。
2、主题研讨会
每周开展与业务（如生产）相关的主题研讨会，通过学习促进一线员工之间、一线员工与团队领导者之间的交流。
3、班组长能力提升项目
针对班组长业务能力提升，通过实践和理论结合的方式，对班组长开展人机料法环脱产培训，使他们拥有过硬的业务技术，既增强他们在一线团队中的“威信”，又能促进生产。
4、全方位的系统培训
通过授课、实践、经验传递等方式一线管理团队需提升的管理能力
5、班组团队轮值管理文化宣传栏
一线管理团队每月轮值文化宣传栏，每月更新、解读公司重大事件、新闻、政策、凝聚力活动等信息，传播公司核心价值观及政策导向，促进公司战略及文化在基础的落地和实施。
6、科室车间例会文化解读
科室车间周例会对领导讲话、规章制度、重要事件进行解读和宣贯，加强企业文化、企业“概念”在一线员工之间的渗透，提升他们对企业的了解。
7、丰富的凝聚力活动
在一线管理团队开展丰富的凝聚力活动可以促进企业文化在蓝领员工中的传播与根植。
Q5:在工厂人力资源管理工作中，可以从哪些方面提升员工的敬业度？
中兴通讯|人力资源四部部长|李晓明
“敬业度”是一个内涵丰富的词汇，受到多种因素影响。提升敬业度不能只关注一、两个方面的因素，更不能落脚点只在“敬业度” 本身，我们应该从人力资源体系、人力资源各个环节的工作上着力，使它们共同对敬业度提升产生作用。在中兴通讯，我们非常关注员工的敬业度，专门聘请翰威特公司进行第三方的敬业度调查。在提升敬业度方面，具体举措如下：
1、绩效评估制度比较完善、且与组织的战略目标、业绩要求强相关。
绩效评估制度的落地实施有力，且对绩优员工进行公示，增强公平性与信息透明度， 绩效评估结果在岗位晋升、职业发展、员工激励等方面有广泛应用，但绩效评估结果的应用也是一面双刃剑，企业应把握好尺度。
各单位有个性化的绩效管理办法，如员工绩效积分档案制度，每个月对员工的过程绩效进行跟踪并给予公开公正的及时评估， 利用积分的办法给予激励。
2、重视员工、及时认可、重视员工成就感
关注员工的工作表现及工作成果、突出事迹，通过即时激励、表扬、季度激励等措施， 及时给予员工认可、荣誉激励、绩效奖励等， 满足员工的物质激励、精神激励、荣誉激励的需要。具体举措举例如下：
体系表彰、激励：荣誉殿堂宣传专栏、实干标兵月度评选。
各单位表彰、激励：一分钟表扬、明星员工、月度之星、季度之星、绩效之星评选。
重视员工：有的部门每月必须与每位员工进行沟通，主要内容有工作、生活等。
3、公平公正的薪酬体系和完善的福利制度。
在任何时候、任何组织的调查中均发现， 几乎所有公司的薪酬、福利满意度在员工心中都无法到达“完全满意”。尤其是在深圳，这几年薪酬虽以每年14% 左右的速度在增长， 仍然无法满足员工的期望。但是薪酬的有效设计和沟通对员工敬业度提高会起到非常大的作用。它不仅仅代表着员工的付出，同时也代表着组织对员工付出的认可程度。组织要尽量做到薪酬对内公平，对外有竞争力，这样的薪酬体系才能让员工安心的工作。
举措：除了建立公平、公正，富有相对竞争力的薪酬体系外，还应有完善的福利制度。如夜班补贴、宵夜补贴、免费体检、产前休养假、安居房、食堂、班车、宿舍、EAP、五险一金、政府资源（如住房补贴、退税政策等）、大型徒步、跑向未来、快乐骑行、快乐直通车、先锋俱乐部等丰富多彩的员工凝聚力活动等一揽子福利措施。
4、职业发展
围绕组织目标及员工成长需求建立完善员工职业发展通道，职业发展制度有相关的配套举措，如和薪酬制度挂钩，能在薪酬、晋升中得到有效应用。举措：如职涯项目等大型公司级项目致力于员工职业发展。
5、以职业发展为导向的培训。
在有了职业生涯规划以后，从组织的角度而言，要十分重视员工的个人发展，要帮助员工成长、成才、成功，就不能只是从组织需要去安排培训，而是要以员工职业发展为着眼点去安排培训。
6、重视生产安全环境，提供良好的工作环境
举措：
?不定期宣传安全知识，进行生产安全、消防安全学习考试；
?定期进行安全知识培训，让员工重视生产安全、消防安全；
?不定期巡检、询问，将安全落实到实处。
7、工作/生活平衡举措举例：
在完成任务的前提下进行轮岗调休，让每位员工做到劳逸结合；
团队作业，有效的提高效率。
8、企业文化建设
营造责任实干、追求卓越的组织文化， 组织文化的威力比权力、制度更大，组织文化渗透于组织的方方面面，从员工的着装、组织规章制度到员工的行为，无一不体现出组织文化。组织文化不好的单位，员工一定会有情绪，终端客户一定是这种情绪最终的接收者。因为员工会把这种情绪，在无人监督的情况下，毫无保留地传递给客户。举措：如丰富多彩的顺应移动互联网时代的宣传栏目和各类凝聚力活动、企业文化建设相关的制度。
员工敬业度的提升不是一朝一夕的事情，但是我们可以看到，翰威特公司在全球范围内的调研最终证明，由关键的业务指标衡量的绩效与员工敬业度之间的高相关性。调研还显示了那些提高了员工敬业度的组织在提高生产力的同时，员工忠诚度，顾客满意度，股东回报和销售增长也在明显提高。所以在提升员工敬业度上下功夫、花时间是十分必要的。
联想集团|人力资源高级总监|牟炳君
联想集团|人力资源业务伙伴│李翠红
联想内部曾经做过一个案例分析：
在人力成本持续上升的情况下，联想其中一家个人电脑自有工厂的生产效率始终保持着强劲的增长势头，并且员工主动离职率从2011年起4年来一直保持低于2%。而值得留意的一组数据显示，该工厂半数以上的员工司龄超过5年。通过内部比较，另一家新建工厂虽被投入以相同的人力和资本，但生产效率却远远低于前面一家工作，而这家工厂则大多为新入职员工。
结论显而易见：在一定程度上，生产一线员工的群体稳定性与工厂整体效率的持续提升紧密相关。这二者之间则有个重要的衔接因素：员工敬业度。“稳定性”与“敬业度”互有影响，但它们往往都以员工对企业的“满意度”为基础，其对处于基层的工厂一线人员来说，“满意度”不仅仅代表他们自身对企业的感受，更代表企业对他们的认可和尊重。 因此，提升敬业度的关键之一是提升员工对企业的满意度。
这便是联想“一线生产员工敬业度提升”工作的指导思想，也是多年来联想在员工保留方面卓有成效的重要因素。联想人力资源团队坚信，“要像对待自己的家人，自己的兄弟姐妹那样去关心，尊重，帮助生产一线员工。”秉持这一信念，我们采取了一系列措施来持续提升联想一线生产员工的敬业度，进而协助业务提升效能，在激烈的行业竞争中持续取胜。
联想一线生产员工概况
联想集团创立于1984年，通过多年市场跋涉，目前已成为一家全球化、多元化及专业化的《财富》世界500强企业。当前营业额高达390亿美元，共有60000多名员工，客户遍布全球160多个国家和地区。
联想在行业内最大的优势之一，是其卓越的全球供应链管理，而拥有自有工厂，能够更加灵活处理和满足客户复杂需求，更是这一优势的重中之重。联想在全球共有13家工厂，8家在中国，全球约有2万多名一线生产员工，如果把联想比作一座稳定的大厦，那么这2万多名生产一线员工便是联想这座大厦最坚实的基础。而每家工厂的人力资源团队都切实地为工厂员工提供帮助、为生产运营提供支持。
联想内部，一线员工有一个特别的称谓——工厂一线同事（Plant Colleague），这是联想在充分聆听员工心声的基础上做出的称谓改革，虽是微小的改变，但是“管中窥豹”，联想对于生产一线员工的重视体现在日常工作中的方方面面。
激励与关爱并重 企业与员工相连
正如先前所说，提升敬业度的关键之一在于员工满意度的上升。“员工满意度”代表的不仅仅是员工对企业的感知，更展示了员工与企业的关系。因此，联想并不仅仅把“提升满意度”当作人力资源部的一项工作任务，而是致力于打造一个让员工满意的氛围，强调员工在企业中的“主体”地位。下文就将从“员工激励”与“员工关爱”两个角度来例举联想集团所做的实践，这些实践中充分体现出了“一线生产员工”与企业之间的紧密联系，对提升他们的满意度和敬业度具有良好的效果。
●激励：联想需要你
“以人为本”是联想高层所提倡的管理理念，“重视人才、关注人才”使联想拥有层次丰富的员工激励体系，具有覆盖率广、激励形式多、激励效果佳等特点，能从各个角度、各个层面对员工的优秀表现进行认可与鼓励，给予员工信心。
※项目：我身边的行动家（Doers Beside Me）
立足于完善的激励体系，联想集团于2012年在全球范围内实施了“我身边的行动家”（Doers Beside Me）项目，该项目受众为工厂一线员工，用以发现一线生产员工中的优秀者，每季度评选一次，既帮助一线员工“刷存在感”，更凸显他们对企业的贡献。
项目目标：识别、筛选、推广联想“5P文化”标准的一线生产员工
“5P文化“是联想主人翁精神的代表， 由以下几方面构成：
Plan——想清楚再承诺
Perform——承诺就要兑现
Prioritize——公司利益至上
Practice——每一年、每一天我们都在进步
Pioneer——敢为天下先
明确“5P文化”作为评选标准，增强一线生产员工理解自身角色与企业发展之间的关系，提升对企业文化建设的认知度，从而能于实际行动中更好地践行企业文化。
项目流程：
第一步，提名：每季度初由项目小组向全球工厂发出评选通知，该通知内包含的重要信息为：
①评选准则：联想5P文化（在以“5P文化”为准则的基础上，各个区域工厂对Doers的要求会各有侧重，比如某些工厂更注重员工的绩效表现；某些工厂则更注重员工的创新能力等等）
②每家工厂的Doers名额
工厂生产一线员工总人数的0.4%。
③人选提交截止时间
第二步，推广：各工厂会在规定期限内递交本季度的Doers人选，并递交每个Doers的个人事迹，个人事迹必须展示Doers如何于实际工作中展现5P文化。之后，项目组负责在集团内部推广Doers以及他们的事迹，推广渠道如下：
①通过邮件发送Newsletter，公布本季度的Doers获得者及事迹。目前Newsletter分为中文和英文版本以满足联想全球各个地区员工的需求。
②在每个区域工厂以不同的形式宣传Doers事迹（海报、视频等）。
③通过微信、Cowork（联想内部通讯工具）等新媒体渠道推广Doers事迹。
第三步，认可：每季度的Doers称号获得者除了被广泛宣传以后，还能获得：
①由业务最高领导签名认可的获奖证书
②相应的获奖奖金
项目效果：
①通过“优中选优”，2013财年总共评选出132名Doer;2014财年总共评选出193名Doer
②借助该项目，一线生产员工史无前例地进军“联想50杰”。
“联想50杰”为联想集团内部最高级别个人奖。 2013年，项目组向集团递交申请，集团综合考虑“我身边的行动家”出色的开展情况及一线员工实际贡献，给与Doers获奖同事进军“联想50杰”的机会。
2013财年1名Doer荣获“联想50杰”称号；2014财年，2名Doer荣获“联想50杰”称号。
③项目深受一线生产员工的喜爱与积极参与。
项目在全球各地工厂中得到一线员工的喜爱与积极参与。值得一提的是，由于日本法律、法规等客观原因，项目组无法向当地的Doers发放奖金，但是当地的生产一线员工仍然对项目抱有极大热情，获奖者对项目组颁发的证书极为珍视，“公司对于自己的肯定比物质奖励更重要”
（项目花絮：Doers与业务领导合影）
项目意义：
① 建立“一线生产员工”的积极正面形象，增强他们的被关注度及被认可度。我身边的行动家”打破了以往“个人奖”获得者只在区域内部得到被宣传、表彰的传统，所有的Doers都将在全球范围内“露脸”，不仅“为自己代言”，更成为了一线生产员工的优秀代表者，让这个群体的形象在集团内部得到正面而广泛的推广。
②塑造榜样的力量，鼓励一线生产员工持续成长。“我身边的行动家”提倡个人主动、深入地践行企业文化，强调实干精神，并通过具体而真实的事例来体现。Doers都是一线生产员工们身边最熟悉的伙伴，这对一线生产员工群体是一个很好的激励，让他们真切地看到成长的机会和意义。
③帮助一线生产员工重新审视自我角色、挖掘自身价值。相比白领员工，一线生产员工身处的工作环境较为艰苦，由于从事的是劳动密集型工作，工作重复性高，可替代性强，这一群体也往往对自身岗位缺乏较高的“荣誉感”，普遍对自身职业定位较低。
“我身边的行动家”是联想集团专门为一线生产员工量身打造的项目，突出了一线生产员工群体是联想集团不可缺少的一部分，通过识别群体中的“优秀事迹”，帮助他们发现自己的特质和潜能，鼓励他们展示自己的优势，让他们从“简单劳动力”的自我定位转化为“最受尊敬的一线生产同事”。
●关爱：联想珍视你
“员工关爱活动”是许多企业共有的，联想制造与工程部门将其细分为四个层次：聆听、关怀、齐欢悦、乐分享，其受众覆盖企业全员，并且被固化成一项必须严格执行到位的机制。在这四个层次下，业务及人力资源部门安排了丰富的活动，让企业的关爱由表面深入员工心灵。
联想制造与工程部门是一支全球化的团队，，为了使员们工更有凝聚力与向心力，人力资源部门协助业务在每个区域特别设置Site Leader，其负责区域内的员工关爱活动，并进行记录，人力资源部门将对活动开展情况进行定期跟踪及汇总。
针对一线生产员工，员工关爱的形式更为符合他们的特点，Site leader由各家工厂的厂长担任。
※聆听——我们聆听你们的声音
聆听的形式主要为：业务/人力资源导圆桌会议、联想全球敬业度调查、总监信箱/热线电话。
用“敬业度调查”与“总监信箱/热线电话”来了解员工所思、所想是较为常规的形式。联想认为“聆听”不应该是单向的“员工向企业诉说”的过程，“聆听”应该以互相了解为目的，建立在双方沟通、交流的基础上，才能“听”到更真实、更潜在的心声。于是，专门安排了业务/人力资源圆桌会议。
业务/人力资源领导圆桌会议——业务/人力资源领导将走访全球工厂，与一线生产员工代表进行通过会议的形式展开交流，交流中员工可以提出自己的建议和诉求，业务/人力资源领导将询问员工们的工作感受。
2014年，该项目增设了分支环节——Tony’s Time（与东尼对话），是联想集团人力资源高级总监Tony Mou 与一线生产员工互动的时间。该分支环节灵感来源于参与圆桌会议的内部员工。
Tony’Time在每家中国工厂开展频率为每年2—3次；每家海外工厂每年至少开展1次，均由Tony本人亲临现场参与，该环节开展一年多，已经成为诸多一线生产员工“翘首以盼的活动”。
活动花絮
（联想2014年并购的X86服务器工厂员工首次参加Tony’s Time，现场绘制的漫画）
※关怀——我们关怀你们的工作生活
①季末慰问活动
由于行业的业务特点，每个季度末联想员工将进入“加班加点赶生产量”阶段，在内部被称为“冲量”。此时，人力资源部门和业务领导会安排一些列慰问活动，并组织人员现场发放小吃、饮料等，确保员工们在为企业业务奋斗的同时保持身心健康，缓解他们的压力。
②突发事件关怀
当灾难或意外事件来临，联想是员工们强大的后盾。
2008年汶川地震，联想集团在成都区域工厂实施紧急救助、捐款、物资发放等措施，其他地区的员工也纷纷伸出援手，自发献出爱心，集团上下汇聚成一股强大力量，帮助灾区员工及早走出困境。
③节日问候
每年各大节日来临时，联想集团都会为员工准备礼物，尤其在中国春节、西方圣诞节等重大节日期间，联想集团还会安排丰富的欢庆活动。
以2015年新春为例，联想制造与工程部门将“春节”分为三个阶段：临近春节、春节期间、春节过后，在这三个阶段，分别有不同的“惊喜”给予生产一线员工。
A临近春节：工会礼物、业务领导宿舍拜年、协助返家员工购买火车票
B春节期间：
年夜饭/饺子宴：工厂领导将与留守员工共飨守岁佳宴，消除他们的孤独感和失落感。
领导新春问候：新春期间，工厂领导通过各种形式给员工拜年（如现场，微信，短信，电话等），祝福员工们“新春新气象”。
各类假日活动：为留守员工举办各类活动以丰富他们的节目生活，增添新春气氛。如：城市一日游、观看贺岁影片等等。
C春节过后：
欢迎仪式：热烈欢迎员工回联想继续工作、继续自己的职业生涯发展。
派发新春利是：开工日，工厂领导将在全厂派发新春利是，基本人手一份，虽然每份金额不高，却是一份浓厚的心意。
返工员工交通补贴：每一位回家过年的员工，只要在合理的时间内返工，集团将对其发放交通补贴。
上述事情看似平凡，却是联想集团坚持去贯彻和执行的，而员工同样也给予联想许多回馈和惊喜：连续四年，联想集团一线员工（正式员工）春节后返工率都高达99%，这是一非常难得的结果，源自企业与员工的互相理解和信任。
（业务领导到产线上看望员工）
※齐欢悦——我们共同欢悦于我们每一个进步
“齐欢悦”主要形式为周年庆祝、生日派对和年度晚会，以铭记和祝贺联想与员工共同的成长与发展。
联想集团人员众多，一线生产员工更是“藏龙卧虎”的群体，许多人都在各种庆祝活动“上大展身手”。“齐欢悦”为一线员工们提供了一个充分展现才能的舞台。
（ 图为2015年深圳联想平台春晚）
※乐分享—— 我们分享自己的故事和回忆
联想拥有非常好的“分享”机制，除了能在领导圆桌会议上，员工们还拥有特定的渠道分享自己的故事。该活动由人力资源部门主导，每季度确定一个主题，比如：“最难忘的一次冲量经历”、“说说我在联想的成长经历”等等，通过邮件的形式进行征稿，稿件一旦被采用，作者将获得一份特别的礼物。
被采用的稿件将被整理、编辑成一期内部刊物，利用邮件进行推送。虽然每期的分享都是员工的个人感悟和琐事，但其中镌刻着员工们与联想携手并行的印记，是员工们真实的心声，对企业来说这就是弥足珍贵的财富。
当然，联想集团在提升一线生产员工满意度和敬业度方面的实践还有许多，比如：广受媒体关注的“元庆特别奖”；为一线生产员工圆梦的“把大学搬进校园”……联想集团在这些实践中均投入了大量人力和资源。
员工敬业度高，这是一种结果，企业必须地明白，达成这个结果，需要企业与员工共同努力，并且员工是其中的主角，企业是他们的平台和背后的推动者。联想正是把握住了这一点，才能甘愿“细水长流”地践行这样的工作，并在过程中不断加深员工与企业的“羁绊”，除了业绩持续上升，员工与联想之间强大的情感纽带是对这项工作最好的回馈。
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