全球领导力发展项目设计框架和思路

内容来源：刘英丽|全球学习与发展总监|联想集团

联想集团的人才培养体系在内部被称为“4+1”模型，其中“1”是指联想智学平台（Grow@lenovo），其面向全球七万多名员工免费开放，提供多种学习资源；“4”是指在员工核心必修课、职场新生代员工培养、全球领导力发展和支持业务转型的战略性人才培养四个方面提供相应的学习资源和培训项目。目前联想的管理层员工分布于100多个国家，涉及大区包括亚太、北美、拉美、欧洲和中东。为了更好地搭建全球化的领导梯队，培养优秀管理人才，联想推出了一系列全球领导力发展项目。

联想全球领导力发展项目由全球学习与发展部门（全球学习中心）统一规划和组织安排，并定位为高潜人才的“领导力加速器”项目，即专门为公司内部的高潜和高绩效人才提供的培养项目。目的是让这些人才能提前储备重要的领导和管理能力，从而加速职业晋升的脚步，能在未来承担更大的业务角色、负责更复杂的业务、带领更大的团队。基于此，联想每年年初都会将提名的机会分布到集团下的各个业务组织，由业务部门进行提名，如此既可以覆盖到集团下面的每一个业务组织，同时也能覆盖全球各地的人才。

联想全球领导力发展项目具有高度定制化的特点，这些学习项目都是联想集团全球与发展团队根据内部的业务发展和人才发展需求而设计，与全球高端顾问公司携手合作把合适的管理模式与工具引进公司，构建专属于联想的课程知识技能体系并在全球进行推广。在推广的过程中，全球会使用统一的语言（英文学习材料）、管理流程和方法确保其一致性。为了适应当地国家的文化，部分课程会使用英文材料，选择当地语言的老师在当地授课。还有部分课程会采用全球授课的方式，所谓全球授课就是将这些课程在全球提名，让来自不同国家及业务组织的学员共同完成集中式学习。联想所使用的统一学习语言是英语，这样可以保证学员们有机会建成全球视野，与各个业务的不同管理人才进行更多学习和交流，推动跨业务、组织的人才交流与人脉网络，形成统一的工作语言。

目前联想全球领导力发展项目核心领导力加速器项目共计七个，覆盖了从高潜个人贡献者到一线管理者，到中层管理者以及高管级领导者。每个Band级别的管理者们都有相应的领导力发展项目支持。接下来就介绍一下这些系列项目的框架设计的搭建方法。

“Outside In!”与外部进行对标。外部参考就是要找到市场上各大企业对领导者的“领导力”界定以及能力的标准。联想主要参考的是拉姆查兰的著作《The Leadership Pipeline》（《领导梯队》），这本书中有一个很好的思路是能让企业了解管理者在不同发展阶段所要求的角色职责、需要具备的能力、给业务和组织带来的价值。

除了了解外部标准参考之外，更重要的是根据企业内部领导力要素进行分析，明确内部领导者们的要求以及现状分析。以联想为例，内部的领导力要素会结合服务客户、开拓创新、创业精神和诚信共赢四项文化价值观进行分析，最终得出领导力要素包括四个方面：

联想的所有领导力发展项目都会参考内部基于文化和领导力要素的行为准则，以更好地定义每一项行为和技能要求。根据联想领导要素中一些关键领导者行为要求所搭建的，明晰行为要求后再基于目前业务的发展，分析能力和行为差距。在不同管理者层级上，联想通过调研采访和数据分析定义了每个领导力发展项目的学习目标及重点，明确了联想管理者需要在不同发展阶段所需要掌握的领导力技能。

从内容上看：需经过“领导自己——领导团队——领导业务”三个阶段

从级别上看：从不同级别的管理者角色出发，Band7、Band8、Band9 的领导力发展项目为本土授课，Band10以上的项目为全球授课。项目每年会进行复盘和改版。联想每年Band8以上管理者会对领导力要素的各项行为指标进行自评。

如前面所提及的，联想目前的领导力发展框架是结合不同Band级别的管理者设计开发的。

联想还为高级总监和VP级别的领导者提供了全球领导力项目，第一梯队和第二梯队的培养项目是全球统一内容当地授课，第三梯队的培养项目是全球授课。

全球领导力发展项目内容开发包括培训需求分析、培训课程设计、培训计划与组织、授课、评估与跟踪以及复盘总结六个方面。具体设计时则需通过以下五个步骤：

1、通过需求访谈找到能力/技能差距点，聚焦行为层面。

通过与目标学员的领导进行一对一访谈，了解其对学员的要求，以及在目前工作场景中的工作状态，对比学员能力的现状和期待，找出其中的差距。

2、找到那些阻碍关键行为背后的意识形态。

通过直接访谈目标学员，了解和验证学员能力差距及行为差距，并验证这些阻碍关键行为背后的意识形态和原因。

3、从行动层面出发，在设计学习项目之初定义一个清晰的“关键行为清单”。

这时，联想除了在内部寻找合适的工作和资源以外，也会与外部的全球高端培训机构一起合作，利用他们背后的知识库和管理模型，共同开发领导力发展项目。基于访谈结果，能更好地明确每一项领导力的学习目标，然后定义一个非常清晰的“关键行为清单”。

4、在学习项目中利用“关键行为清单”匹配相应工具。

基于学习目标，定义关键行为，然后根据关键行为匹配相应的工具和方法。

5、设定一个“量化&可持续观察”的评估方式——训前和训后行为层面的评估。

在培训课程设计完成后，便能有序地搭建整个学习旅程，成功设计出领导力发展项目的学习框架。为了更好地支持领导力发展项目，使其在实际实施的过程中能真正对业务产生影响、帮助管理者学习相应工具和方法的同时还能够回到业务层面，在接下来的工作中更好地加以使用，并推动其在行为层面的改变。同时，还会设计一个量化的、可持续的项目评估方式，对训前和训后基于行为层面进行评估。

联想经理级领导力提升（MLEP）项目是联想集团全球学习与发展团队与一家Global培训顾问公司共同开发的，旨在帮助联想Band8和Band9管理者提升领导力以领导和推动业务的变革。转变管理者的思维方式并提升相应技能，从而在业务变革期间继续推动业务发展和变化实现成功。

按照全球领导力发展项目的设计方法和思路，联想定义了清晰的“关键行为清单”，明确5个核心因素成功推进变革。变革管理检查清单包括：（1）明确方向和行动；（2）高效沟通变革/变化；（3）与利益干系人互动；（4）全面落实变革；（5）跟进与学习。在这个检查清单中再明确一些关键行为和行动。然后通过访谈去找到那些阻碍关键行为背后的意识形态。比如说从执行者到战略推行者的角色转化、太关注事情的结果达成忽略变化中人的感受以及关注短期成效。有了“关键行为清单”，更容易讨论匹配的工具方法以及学习活动，能够结合这些需求点进行行为层面的观察和应用，并在不同时间点持续进行观察，了解学习者是否能在实践层面从意识和行为上发生改变。基于此，联想不断进行更新和迭代。该项目在2019年投入设计开发，第一次实践就获得了很好的效果，所以联想便将此项目在全球进行了推广，之后每年都在覆盖全球范围内的多个大区推行，其中也包括中国区。同时，联想采用关键行为评估项目，以更好地证明该项目在持续发挥作用。

在项目实施的过程中，联想也面临了不同层面的挑战，比如如何更好地事先管理学员对参与项目的期望值，从而更好地结合个人需求进行；如何在不同地区推广同类项目，以更好地结合不同地区的学习文化，灵活地应对和调整项目。然而，最大的挑战还是在于如何更好地观察分析评估领导者是否在这些行为层面真正发生了改变。因此，训前和训后的调研是该项目的重中之重。