人效提升实践

内容来源/张晖|HRVP|味好美

提升人效在企业一直以来都是老生常谈，其实人效提升并不是在经济效益好时全然不顾，而到经济情况不那么乐观时才去想到，人效是企业需要持续关注的事。在味好美，“全面持续改善（Comprehensive Continuous Improvement，简称CCI）”的理念始终贯穿在我们日常工作的每一个流程与环节中，包括生产、销售、研发......所有部门都要提高效率。在公司的业绩指标中，CCI节约也是一个重要指数，它要求我们每年要在保证质量的前提下，从原材料、损耗、人力成本等诸多方面，产生节约、提升效率。在企业经济状况较为困难的情况下，人效提升的重要性就更为凸显。比如遇到全球性经济危机时，部分业务线不得不关停，不少公司就采取裁员、合并工厂等方法提高产生规模效益，降本增效。

在不同的行业和岗位，人效衡量的指标有所不同。

在工厂中，我们会看人力成本占总成本的比例、员工每年的涨薪的比例，以及每小时的劳动成本等。此外我们还会衡量DL（direct labor，一线劳动者）和IDL（indirect labor，辅助岗位劳动者）的占比，为了提升生产单位的人效，我们希望更多的员工能够上产线直接参与生产，把更多的人力运用在一线。

在办公室中，我们会看办公室员工与一线员工（包括从事生产操作或执行销售任务）的配比，以及在现有组织架构的各类人员的配比，通过扁平化管理减少层级，提升效率。

参与式管理，以经纬管理促进会（Multi-management Board，简称MMB）为载体，员工将形成跨部门、跨层级的团队，共同解决实际业务问题。在这一过程中，大家可以集思广益、尝试各式各样的方法，去解决与自己本职未必相关的业务问题，以及寻求新的业务机会，所有的项目都以落地执行为最终目的。

参与式管理对于整个公司的人效提升十分有益，它让员工不单单局限于本职工作，还能够通过跨部门合作互动带来更多的“副产品”。参与式管理在味好美已经有90年的历史，强调员工需要有“主人翁”意识，不仅是自己所在岗位的“主人翁”，更是整个公司的“主人翁”。在提升跨部门合作能力的同时，员工对于公司业务的熟悉度也有所提升。我们欢迎任何有价值的项目点子，最终项目由管理团队和ＭＭＢ共同评审后，正式立项开展。MMB成员们共同研究新的趋势下会出现哪些新的商机，对我们的业务又怎样的触动和启发，并且共同帮助项目落地执行，最终产生效益。

味好美集团拥有悠久的传统，为了我们员工，为了我们生活、工作和采购原料的社区，为了所有人居住的地球家园去做正确的事情。“责任驱动绩效”就是这一优良传统的体现，也是我们一贯的承诺——在追求业绩发展的同时要求要做正确的事情。在味好美，我们以人为本，以关爱员工的方式，激发员工自主提升人效。一百多年前的美国经济大萧条中，味好美也曾遇到过巨大的压力，濒临倒闭。但在公司的危难关头，不仅没有裁员或减薪，反而给每一名员工增加时薪、减少每日工作时间，邀请员工在完成当日工作后，加入参与式管理小组，共同商讨开源节流的措施。最终，全公司上下一心，不仅走出了经济大萧条的阴影，更走上了洲际化、进而国际化的发展的道路。

新冠疫情不断波动的当下，我们在处理员工薪资福利问题是亦是如此——在最困难的时候为员工发放补贴；不断与员工沟通，稳定军心，并参考以往的员工月均计件工资数来正常发放疫情期间的绩效工资与基本工资。正是在责任驱动绩效的人文关怀价值观引领下，我们不断增强与员工之间的互动，从而让员工自发地提升人效。

 作为一家美资快消品公司，我们的离职率远远低于行业内的其他公司。这不仅仅得益于企业内部的人文关怀氛围和制度，更与我们为员工提供了丰富的学习资源与发展机会有关。以最容易受忽视的一线生产人员为例——在常规的岗位技能培训、借调转岗、多技能培养的同时，我们还设立了技术人员阶梯发展项目。我们鼓励员工通过系统学习和积累，参加书面和实操考核以逐步进阶。进阶成功不仅可以获得相应的技术津贴，还能够解锁更多的高阶岗位、甚至逐步向一线管理岗位转型。

在人效提升方面，技术人员阶梯发展项目，一方面拓宽技工的职业发展路径，调动了工人的积极性；另一方面为公司培养了更多的多技术工，当有新产线或需要进行产线调整时，公司能够快速地调配资源，员工也能迅速适应其他岗位。

作为公司在多元、平等融合领域的重要平台，员工大使团在味好美有着非常重要的地位。其中之一就是SAGE（Seasoned Ambassador Group of Employee 的英文缩写），暨经验丰富员工大使团。该团体旨在为经验丰富的资深员工提供更多的传承、交流和发展机会，同时也促进跨代际员工之间的沟通与协作。SAGE以季度为单位开展活动——通过视频大赛，分享自己在公司的成长经历和对公司的热爱，增强员工对公司的忠诚度、认可度；通过知识竞猜，普及公司方方面面的关键知识，促进经验互通、共享；通过低碳打卡，推广公司“责任驱动绩效”的承诺，等等。以SAGE为代表的员工大使团，不仅帮助公司抓牢人心、充实人才库、强化人才输送管道，也为提升人效发挥了很大作用。

首先我认为，思维方式的转变是人效提升中一个比较大的挑战。公司内部员工普遍年资比较长，大家对惯常的工作方式接受度高，如何将自己从原有的工作方式、思维模式中抽离，从新的方法论出发，打开视野，运用全新的视角看待业务提升的各种可能性，是非常有挑战性的。因此，我们提倡运用成长型行为来实现突破：

这些通俗易懂的方法论，通过培训、实践、分享和竞赛等方式，在公司内部自上而下传递，为已有百年历史的老牌企业提供了新的思路，同时也将引导员工更好地达成业绩。

人效提升的关键点，首先在于沟通。也就是要让全公司上下知道为什么需要提人效。公司推行全面持续改善、精益管理、成长型行为，需要跟员工交代清楚，让员工产生认同感，才不会有抵触情绪。其次是要讲求方法论，不能蛮干或者不切实际。需要给员工提供系统性的资源、培训和激励等措施。

提升人效是长期思维和任务，通过各方面管理能力的提升和对流程的持续改善，达到人效提升的效果。