康明斯是一家拥有90多年历史的美国公司，总部设于印第安纳州的哥伦布市，2013年业务额超过了173亿美元，全球的员工总数达到了46000多名。虽然康明斯不是全球最大的企业，但它显然是一家发展稳健的企业。既然谈到工厂的人力资源，那怎么可能离得开我们的业务领导呢？因此今天我也非常荣幸能邀请到我们中国区的厂长吴正春先生和我一同来到这里，他是康明斯中国区公认的精益专家，想必有他的参与，我们一定能更好地了解HR如何服务业务发展，如何服务工厂人力资源战略。
赵茹梅 康明斯发电机技术（中国）有限公司人力资源总监
工厂的人力资源跟业务领导应该是什么样的关系？我自己总结了八个大字——心心相印，互相“拍砖”。所谓的“拍砖”就是debate，我特别欣赏这个词代表的涵义。
康明斯在中国起步于上世纪七十年代。我们一共有28家运营机构，其中有12家合资公司、18家工厂，我和吴厂长就来自于无锡的两家工厂。提到康明斯大家都会想到发动机，其实我们还生产发电机，我们就是来自电力事业部。此外我们还有零部件事业部、分销事业部。全球的康明斯人都心怀这样一个愿景——以康明斯动力建设更美好的生活。康明斯做的是发动机和发电机，所以我们把它称作“激情动力”，我们每天都非常有激情地工作。
康明斯拥有非常值得称道的多元文化。我们非常关注员工、关注产品、关注对地球与环境的贡献，这也帮助康明斯取得多项荣誉并成为北美等地的优秀雇主。下面就请出我们的工厂厂长，来听听他对世界级工厂的一些看法和他的梦想以及我们所面临的业务挑战，最后我们还将继续互相“拍砖”，共同寻找到一些解决方案。
精益生产——迈向世界级工厂的必修课
吴正春 康明斯发电机技术（中国）有限公司厂长
非常感谢能有这样一个机会与在座的各位交流心得，当然今天所讲的只是我一家之言，如果大家有其它不同的看法，欢迎探讨。
工厂的五大等级
现在中国已成为一个世界工厂，这一点是毫无疑问的。但我的问题是，我们是不是已经有信心说我们已经成为一个世界级的工厂？我对这个问题反复做过思考，下面谈谈我在这个问题上的一些个人观点。
我通常根据管理成熟度把工厂分为五个不同的等级。
1、三流工厂：
也就是私人作坊式的工厂，一般是以夫妻店的方式存在。这类工厂的管理基本靠人治，没有制度，没有规章，所以它失败的风险非常大。
2、二流工厂：
是典型的具备反应式管理特征的工厂。通常来说，这类工厂已发展到一定的规模，管理层已经意识到应当依据规章制度来进行管理。但怎么去建设这些规章制度呢？他们通常就是把别人的制度照搬过来，在工厂里建立起非常多的条文和规定。“头痛治头、脚痛治脚”是他们最大的特点，也就是说，觉得哪里有问题，就往哪里贴一张狗皮膏药。目前有非常多的工厂都处在这个管理成熟度的级别中。
举一个例子，大概十年前，我刚加入上一家公司时，它当时的工厂规模是1800人。工厂厂长曾经跟我说，在这个工厂有两个人是最重要的，是工厂的“英雄”，只要他们在工厂，他就非常安心，任何生产中遇到的问题，只要有他们出马，没有解决不了的。其中一个是工厂的采购经理，组装线上有近千号人在进行产品组装，每天都会遇到各种各样的缺料或者供应商零件质量方面的问题。在这个时候，只要采购经理给供应商的总经理打一个电话，供应商就会立即把合格的零件补过来，问题很快就会得到解决，生产效率因此也得以保持在高水平；另外一个人是制造经理，她知道在零件出现问题时，如何紧急换线，保持高的工作效率。当时我就跟老板说：“目前工厂的管理水平处在二级反应式阶段，这两个人是工厂的管理水平无法提升的罪魁祸首，你应该马上把他们开除掉。”“为什么呢？”老板很不解的问，“因为这两个人在工厂俨然已经成为工厂的‘救火英雄’，他们非常希望每天出现各种各样的问题，这样可以让他们有机会一直沉浸于这种‘救火’的成就感当中。然而事实上，我们更应该关注的是怎么从源头上把这些问题消除掉，避免在未来出现同样或类似的问题”。我想请大家也思考一下，在我们自己的工厂里是否也存在类似的“救火英雄”，是否也存在类似的管理问题。
我上个星期受邀去了康明斯在中国的一家发动机制造工厂，这家工厂希望我从工厂管理的角度帮助他们分析一下当前存在什么主要问题。我发现在车间的装配线旁边有一个500平方米左右的区域，整体条件非常好、设施非常好，经过询问得知这竟然是该车间用于返工返修装配线上所生产的不良品的区域！发动机在生产线上出了问题，他们就会很快地把它从装配线上撤下来，拿到这个地方来进行返修。他们甚至为此建立了一条完整的拆装线、返修线以及返修后的发动机测试线。同时我还了解到，考虑到返工返修工作的技术复杂度，他们正在从现有员工中挑选技术能力最强的工人来做这样一个工作。这是一个非常典型的“救火”式的做法，当问题出现后，管理人员关注的是如何头痛治头、脚痛治脚，而没有去认真思考为什么会出现返工返修，以及如何通过改进质量使产品达到100%合格的方式来予以消除。换言之，如果你容许它出问题再返工返修，就是头痛治头、脚痛治脚的反应式管理，这会导致连锁的反应式管理的行为出现，比如说，工厂可能还会为这些返工返修设置一些考核指标，甚至还会用我们后面将要谈到的一些精益生产的工具，将这些返工返修转化为标准化作业，并不断对此进行优化和改进。我想说的是，所有的这些投入事实上都是没有价值的，都是浪费，因为如果你能在装配线上将产品质量做到零缺陷的水平，所有这些返工返修的工作及与之相关的管理活动都不会存在。
3、一流工厂：
已经掌握了一些管理的诀窍和窍门，这类工厂在管理成熟度上我称之为达到了过程控制的水平，工厂依据过程方法进行管理。如果你想要得到质量合格的产品，你就必须要控制原材料转化为产品的生产过程，确保每个影响输出的因素都得以识别，并在产品转化的过程中得到有效控制。有果必有因，一旦产品质量出现问题，那么在这个产品转化过程中，一定有某个或某几个因素未得到有效控制。如果用数学方程式来表示，就是自变量X与应变量Y之间的关系。只要能把X控制住，那Y一定是可控的。
假设实际影响产品Y质量的X有32个，只要控制好了这32个X，就能得到所期望的Y；但在现实生产中，二流反应式工厂在X的控制上经常会出问题，在产品转化过程中经常会存在这样的现象，真的X没有被控制，反而对Y没有影响的假的X却被要求进行控制。比如说某个大领导在生产线上发现一个问题，反应式的要求增加控制点，另外一个大领导发现了另外一个问题，又反应式的要求增加控制点……很多假的X就以这样的方式加入到产品转化的过程控制当中。随着这类假的X越来越多，现场员工就会失去方向，无论是真X还是假X，他们都会认为不重要。这就是假X对质量控制或者说是对我们管理水平的一个巨大冲击。
我在康明斯也遇到过类似的问题，我们内部也做过了很多关于这方面的讨论。比如汽车油缸漏油的问题。我们在全球有几十个生产发动机的工厂，漏油的问题每家工厂都在处理，每个工厂都在用最优秀的资源去分析哪些X影响Y（油缸漏油）以解决这个问题。可惜的是问题解决后，没有将所识别出的X在过程控制中进行有效的固化，导致同样问题在不同的兄弟工厂反复出现，甚至在一个工厂的不同时期反复出现，这是一个非常大的问题。对于过程控制做得比较好的一流工厂而言，管理者懂得如何去固化那些真正对Y有实际影响的X，这样管理就会变得简单。一旦固化了真的X，在Y出现问题时，你只要去寻找是哪一个X出现了变异，把这个变异点根除，问题也就引刃而解了，未来也不会再出现同样的问题。但很可惜的是，有一些所谓的管理专家不懂这一点，或者说可能是基于他们个人的利益与得失——他们不这么做——他们喜欢用6Sigma等复杂的方式来解决问题，而没有很好的考虑如何将问题解决的成果予以固化。因此，真正能够做到一流高手是非常不容易的。
4、超一流的工厂：
他们拥有非常高的水平，这类工厂除了可以靠对生产过程（Y=F(X)）的有效控制，做到质量零缺陷之外，还能够不断地识别并消除生产过程中浪费，这也就是我们所说的“精益生产”。所以如果一个工厂在过程控制方面做得很好，同时又能在生产过程中不断的消除浪费，那就是超一流的高手。
5、最后也是最高级别的，我称之为绝世高手：
它和所有超一流工厂、一流工厂的最大的差异是，它有用Y=f(x)来分析、解决问题的文化，并且这种文化已经融入到他们企业的DNA里面。它的系统能够支持这样一种做法，它的人员也都具备使用这种方法并用这种方法去解决问题的能力，所以它毫无疑问属于超一流高手。
认识问题
按照上述标准，目前全球能称得上超一流的工厂已是少之又少。从我的角度来说，我希望创建一个世界级工厂，我抱有这样的信念和理念。我的目标是把康明斯变成一个超一流的高手。如果说要更进一步，成为一个绝世高手，那可能还是需要一些机缘。但我们有信心，或者说我们有方案来帮助企业成为超一流的高手。
现在很多企业普遍存在一些问题，我们假设这些是二流工厂会碰到的问题。
第一，生产当中会存在大量的库存。
但凡是通过批量生产、通过库存的方式来运作的，这个工厂里面一定会存在着很多的浪费。我们用专家的眼光来看，这些浪费就是导致所有问题的根源。也就是我们常说的“库存会掩盖所有的浪费”。
第二，头痛治头、脚痛治脚。
这个问题非常严重，而且某些管理者甚至以此为乐，以此为荣。他把自己塑造成一个企业英雄，而这种“英雄”我们一定要把他除掉。如果观念不改变，这种人一直在企业里得势，那世界级工厂的目标就根本无从谈起。
第三，员工。
实际上，今天我们在谈精益生产的时候更多的是从人的方面来谈怎么去做到精益生产，从文化的角度谈怎么去做精益生产，而不是谈一些精益的工具。很多人认为中国员工素质目前还不高，那么怎样把我们员工的心态从负面调整到正面？怎样让他们成为五星级的员工？怎么把他们变成符合“世界级工厂”要求的员工？这是我们需要投入很多精力的工作。
第四，领导。
在二流、三流的工厂里，领导最擅长的是按照制度、按照规范去要求和监督他的员工，如果员工没有按照他的要求去做，就会有很多的惩罚措施。但在打造世界级工厂的时候，我们希望每个经理都能把发展员工的能力作为他最重要的工作，通过每天的日常工作与改进活动由上级给下级进行不断的赋能。因此，在康明斯我们不是任何一个人都能做好经理，我们的要求是官做得多大，学问就要有多大。如果说你不具备相应的能力，那你就不适合这一职位。
我们反复用这种方式去要求我们每一位经理和主管，不断地督促他们，“你的下属已经开始成长，你成长的速度必须要比你的下属更快。”至今还有很多企业认为所有的东西都是可以用钱买的，所以他们更关注的是设备投入、厂房建设，在人和系统方面也认为只要用钱就可以买过来，但是我相信用钱绝对买不来一个超一流的工厂，或者是称得上绝世高手的工厂，因为这类工厂所具有的内在的东西是绝对买不来的。
解决问题
当今企业存在各种各样问题，效率、管理……同时我们还会碰到各种各样的压力，比如竞争的压力。竞争对手发展的速度非常快，在不断追赶我们；客户对我们的要求也越来越高，此外我们的产品在价格上也面临挑战。要解决这些问题和挑战，就一定要把工厂打造成超一流的高手。
第一个要做的工作是稳定员工。我之前遇到过员工离职率过高的问题。2010年，员工离职率大概在56%，如此之高的离职率让我们无法接受。这还造成了整个员工群体的学习意愿低迷，他们根本就不愿意去学东西，因为他们觉得学再多的东西也没用，没有什么收益，收入是一模一样的，所以导致了技能单一。由于我们的产品制造大多是手工作业，对质量的要求会异常高，因此员工培训的周期非常长。如果是一名新员工，我们需要培训三个月到六个月才能够让他成为一名合格的员工，所以一旦发生人员流失就会面临很多困难，发生这种情况时，我们甚至是求爷爷告奶奶地跟员工商量，或者把老员工和会这种工作的员工调到这个空缺上去，但没有人愿意。
发生这类问题的根源在哪里？
我们工厂付薪采用计时制，我们不愿用计件制的方式来管理，但员工出现了同工不同酬的现象。也就是说同是喷漆工，老员工可以拿到4000多的月薪，而刚进厂3、4个月的新员工，只能拿2000多月薪。在目前的市场上，喷漆工的平均月薪也在4000多，这样的情况就根本无法留住这些关键岗位、核心岗位的员工；至于资深的老员工，由于他在公司里已经工作了十多年，所以他的工资可能会非常高，可以拿到四、五千的工资，但是他们却做一些很简单、很轻松的工作，就因为他跟主管熟悉。这些都成为了摆在我们面前的课题。我们和HR也一直在探讨，想要成为一个世界级的工厂，首先必须要考虑如何去解决这些与员工利益息息相关的问题，否则一切都只是空想。
为此，HR拿出了一套“组合拳”，做了一些与众不同的新鲜东西。一是建立工位评估体系，并在此基础上制订了如何从低工位向高工位转移的制度；二是在工位差异之外如何做好技能水平的考核与认证；三是举办技能大赛和调整薪资结构等。下面我来具体谈一下——
工位体系
首先，我们原来大概有三、四百个不同的工位，每个人工作内容虽然各有不同，但基本都是非大批量的手工操作。这就造成了一个问题，一旦要做人员调动，员工就会提出异议，表示他们不是这个工位的，为何要把他们调过去，需要做很多工作。于是我们做了一个调整，把原有的工位调整为五种（S1-S5），同样工位里的人员是可以自由调配的，工资与工位挂钩。
设置工位时，我们主要依据三个因素：第一，工位对技能的要求有多高。比如说测试、维修、喷漆这些核心的工位，它相对来说得分比较高。第二，劳动强度有多大。第三，工作环境。因为有些地方是高温的，有些地方则成天要戴防护面罩，环境对员工的影响有多大。基于这三点，我们成立了工位管理委员会，然后讨论、建立了这样一套制度。所以这一套制度事实上就类似我们工位管理的“宪法”。在这个基础上又做了低工位到高工位转移的流程以及考核制度。
技能认证体系
设置工位后我们还建立了技能认证体系，也就是在同一个工位中进行技能对比。假设一个工位中有三十个、四十个不同的岗位，那你技能的水平与你所会的岗位数量，以及你在岗位上的整体表现是相挂钩的。运用这种方法，我们将技能等级分成了四级：
技能A，只能在某一工位中做特定岗位的工作。事实上工厂并不需要有很多能被调用的人，所以这类人员原则上占工人群体的60%。
技能B，其中分为技能B1和技能B2。B1是指在两条生产线之间出现产能不平衡时能在同一工厂、不同工位中胜任调配的。B2是指能在两个工厂出现订单波动时胜任两个工厂之间的调配。
我们每年会与A、B签订技能认可证明，只要他们签订了这一证明，就要服从未来的工作调配。可以说，A、B的主要价值是均衡生产。
技能C，我们每年都会举办员工技能大赛。我们会对员工进行培训，内容包括TWI、产品知识、安全知识等，并将其制作成小册子，然后在规定的时间统一接受员工参加技能大赛的申请。凡申请参加技能大赛的员工首先要参与笔试，考核他们对TWI、产品知识、操作技能的认知。笔试之后我们会录取50%，随后再安排实操考试。在实操考试中，我们不仅要考核操作有多快，还要考核你的操作方式、流程是否符合标准化作业的要求。组装一台机器，周期是十分钟，从第一步到最后一步都有固定步骤。如果你只是会组装出成品，但步骤不对，那也不符合我们的要求。我们的要求是安全要点、步骤、顺序、耗时、质量，都要和我们的要求一模一样，标准化作业是我们的最根本的宗旨。通过技能考试后是面试，由经理评估委员会对每个人进行面试，确保这些技能C的人员是拥有高素质的。通过技能C的员工其实就是我们的培训师。
技能D，即技能大师。获得技能C的人群占工人总人数的10%，而这10%中的30%我们将他们认证为技能D。这相当于国企中的高级技师，对于工人来说是非常自豪的一件事，在我们公司，这一群体比起工程师也丝毫不会逊色。
为了控制每个工位的人员在一个合理的比例。技能A、B、C我们一年会考核一次，而非终生制。而获得技能D的技能大师是两年认证一次，但原则上我们还是会非常慎重地去淘汰技能大师。
体系搭建后的成果与收益
当我们有了这样一套组合方案之后，实际上就为员工开启了两条竞争通道，而且这两条竞争通道都是确确实实能行得通的。一条竞争通道是通过工位。S1跟S4的工位相差大概是800块钱，如果再考虑到加班工资，那就会相差1000多块钱。当高工位出现人员需求的时候，我们会发布内部招聘信息。经过考核，如果胜任高工位，便会晋升。不同工位员工的待遇肯定是不同的，如果企业出现困难，我们优先保护的是高工位员工，因为他们都是工厂最核心的力量。另外一条通道就是技能。如果能通过每年的技能考核，那每一年你都可以上升，直至从一个普通的技术工人变为技能大师。此外，我们还为技能大师打通了转为工程师的通道，目前也已有了成功的案例。当然，一些现场操作人员也能从车间员工转成我们所需要的办公室员工。这一套制度建立起来之后，对员工产生了巨大的正面、积极的影响。
在我们真心的付出与承诺之下，换来了员工积极的响应，现在我根本不用担心订单变化会造成生产方面的影响。生产效率明显提升，一线员工的流动、流失率也大幅度下降。我们打破了同工同酬的模式，高技能、高工位的员工获得高收入，这样一来员工在收入方面得到平衡。员工流失率也大幅度地直线下降，从2010年的56%到2013年的9%，2014年可能流失率还会继续下降。我们希望能留住员工，因为他们具备产品知识、产品经验，我们把员工看成是工厂真正的财富。
树立危机意识，打造共同愿景
我在加入康明斯之后提出了一个理念，即刚才反复提到的如何让我们的工厂成为一个世界级的工厂。我在公司大大小小的各种会议上都不停在提，一开始，他们都是不以为然的，认为我说的话是天方夜谭，因为在当时的情况下，工厂的状况与世界级工厂相比差距太大了。那怎么办？
我觉得第一步要让员工和我们一样感受到来自与外部的竞争压力和企业自身发展所面临的危机。回顾过去几年，我们的人工成本每年上升百分之十几，但是总体生产力水平却一直在原地踏步，这样的情况导致我们在不断丧失我们原有的竞争优势，目前一个普遍的共识是中国已经不再是过去所谓的低成本国家。我们的人力成本远高印度，与墨西哥、罗马尼亚基本持平，但我们劳动成本每年的上升幅度却远远超出他们。很显然，我们不能做那只被温水煮熟的青蛙。所以我们主动出击，和所有员工沟通，帮助他们建立危机意识。当员工逐渐树立了危机意识之后，我们就要去打破员工认定的劳动定额。这与计件制虽然类似但也不同，举例来说，如果过去一直是每天生产十台机器，公司突然说要员工每天生产十二台机器，他们是不接受的。因为他们觉得生产十二台机器就是增加自己的劳动强度了，就必须要加工资。我们就要改变这种观念，让我们的员工理解如何参与精益生产的变革，通过不断进行的改善活动，消除生产过程中的浪费，从而在不增加员工劳动强度的情况下，有效提升生产效率。两年前，谈到世界级的工厂，大家都认为这是一个很虚幻、很空的概念，为了改变这种想法，我们每三个月组织全部办公室的员工、经理开展关于什么是世界级工厂以及如何成为世界级工厂的研讨会。通过这些探讨和沟通，大家逐渐统一了对世界级工厂这个概念的理解，并认识到了我们与世界级工厂的差距，以及如何去消除这些差距。当员工的意识发生改变后，后续的变革活动自然而然会得到员工的大力支持与全身心的参与。
第二步，员工已经知道了何谓世界级工厂，那到底怎么来做？我们提出了一个具体的做法：学会观察。当时我们认为工厂里存在很多的浪费，水平只处于二流工厂的状态。为了改变这一状况，我们在生产现场摆了个凳子，要求生产主管、工程师站在凳子上，三个小时之内，不许说话也不许离开。三个小时之后，他们必须要列出50个在现场发现的问题，然后在下周的会议上做报告。报告答辩会，一次两人，一人半个小时，汇报他们在这三个小时里看到什么问题，然后我根据他们的答辩内容做评价，并且所与向我汇报的经理都要参加答辩会。
我想大家都能理解我的意图，工程师、主管都是在一线实干的人，想要推动变革，就要从他们入手。我希望他们都能认识到工厂当时的水平以及每天存在的“救火”、浪费，在这个基础上让他们提出可行的，向超一流工厂迈进的解决方案。当然，每次答辩会的通过率是很低的，不超过50%。有时候他们做了很多准备还是没法通过，因为有些人还是把问题看得太表面太肤浅，没有找到真正的问题所在。这叫敲山震虎，我就是要让他们知道自己存在的问题。
通过这样的方式，我们让员工逐渐去建立了一个概念：我们未来所要追求的世界级工厂究竟是一个什么样工厂。有了危机意识再去谈共同愿景，让员工去参加这些体验，通过实作真正地去理解。
要成为超一流的工厂无异于从毛毛虫变成蝴蝶，这是一场蜕变。首先，观察我们的现状，到底处于什么水平；其次，来思考我们跟世界级工厂有什么样的差异；最后，规划如何成为一个世界级的工厂。
当已经看到和世界级工厂的差距后，我们有了一个年度的滚动方案。要成为一个世界级工厂，必须是有非常具体的行动目标，如果只是做一些精益的工具，那可能就会走上弯路，对业务也不会有太大的帮助。一旦设立了具体的目标，我们的工作也就更为有的放矢。下面我来简单介绍一下我们的转变方案：首先是前期准备，我们要去从人的角度做改变。其次，快速解决现存问题。再次，创造流动，按客户需求做拉动。最后即是成为世界级工厂。
目前，我们花了三年的时间向世界级工厂进发，有了许多具体的改善案例。拿开山（持续改善）来说，有很多现场的员工一起参加，取得了突破性的改进。在生产效率方面，原来同样的人，生产45台一天，通过一个星期五天的开山之后，迅速变成了55台一天。生产效率在五天之内提升了20%。今年我们对两个工厂的要求是在一年内将生产效率提升20%。当时我们为什么能在短短五天内将生产效率提升20%？是因为我们的员工通过学习，掌握了更好的工具，并且在工作中运用这些工具，实现突破性的改善。当然，在做了这些加速度的改善之后，如何让这些改善能够长久地维持下来，我们HR也在文化方面做了非常多建设工作。下面就请她来谈一谈HR该怎么做。
文化的竞争力
赵茹梅 康明斯发电机技术（中国）有限公司人力资源总监
大家应该会很羡慕我有这么一个优秀的业务领导做搭档，因为他有太出色的人力资源方面的敏锐触觉，但其实所有的改变如果只是靠我们这些管理团队，或者几个经理，而没有员工在意识上的跟进，那依然不行。
文化是那么虚、那么高大上的词，我们怎么样来把文化，或者说公司的各种政策制度、流程，真正地转化为我们的竞争力呢？
对于普通员工来说，所谓的文化是通过一系列的各种企业活动、企业行为来体验到的。所以HR作为文化推动的角色，应该考虑如何帮助业务成功，而不是用以前的老方法，想要提高士气就发发福利，还人人有份。我们任何的活动设计都要围绕着业务，这是我的主题。很多的大公司，昨天还是光芒万丈的明星，第二天就变成了流星。好比曾经的手机王国诺基亚，他们CEO下台时说了特别伤感的一句话，他说我们真的不知道做错了什么，但是我们真的失败了。可见文化这个看不见摸不着的东西对业务会有潜移默化的影响。刚才我们厂长提到过，我们在过去的两年里面大力推行精益生产，效率提升了20%-30%，那么这个成果要怎么巩固？如果我们只是搞搞运动，像一阵风吹过去，那可能就是流星。最后风过无痕，一切归零，甚至比归零还差。
文化精益，化虚为实
俗话说，百姓百姓百条心。员工工作的困难不言而喻，员工会觉得，你们搞精益生产，说不定哪一天就把多下来的人裁员了。HR这个夹在企业与员工之间的角色就会面临很大的挑战。员工会想，你们HR到底是员工之家还是员工的冤家？但业务们对我们HR的要求却不会放松，他们都非常严格。一方面因为往往计划赶不上变化，另一方面是集团内也会有竞争。现在康明斯在英国的工厂就把我们中国无锡两个工厂运营方面的指标作为参照，放话说他们的成本要降到比我们还低10%；印度工厂也瞄上我们无锡工厂，因为我们现在是排头兵，所以如果我们不加快脚步，那可能又会落后。
说到“精益文化”，其实像康明斯这样的企业，我们的各种制度、模块、流程其实都已经非常成熟和健全了，但是作为两家工厂的一线HR领导来说，我们也是一块夹在当中的三夹板，很多东西没法去变。那我们要去最大限度地发挥和利用现有的这些流程、制度、文化等来帮到业务。现代人少有饿死的，得的都是富贵病，公司也像一个人，管理者往往是被超载的信息量撑死的。我想工厂HR都会和我有相同的感受——我们手里的工具太多了。结合刚才吴厂长的发言，我们也能领会到，业务领导对HR的要求就是不必那么多高大上、大而全，他们要的是实用！HR的项目、方案，到底对公司、对工厂有什么益处？得用实绩说服他们。
所以为了推动精益文化，我们设计了让车间一线员工的现身说法的活动，让他们去公众场合秀一秀。当然，为了起到更好的效果，在他们现身说法之前，HR的同事们或者生产的主管们、OE部门的同事都会帮他们先排练一下。我们还有职场达人秀，这是一个知识分享的活动。只要你有一技之长，就可以去讲。此外就是吴厂长刚才提到过的“学会观察”，那么长时间下来，工人们也感受到了这些工程师的不易。以前工程师都是坐办公室，天天压着工人要生产效率，现在他们还要来现场站三个小时找问题、想改进措施，绞尽脑汁向厂长做汇报，还不一定能通过。
以前我们常常在问责上出问题，总是向工人提要求，而没想到管理层该做什么。实际上一个公司就像一个人的身体，如果说大脑是决策层，那中层就是骨架和躯干，工人就是手和脚，要是管理层不去谈战略、谈决策，那岂不是本末倒置。
消灭优越感
我们一直自称行业领袖，大大小小的会议上都在谈形势一片大好，后来发现这样不行，员工都被溺爱坏了，自我感觉都很良好，觉得很有优越感，于是我们就反省自己的文化。公司搞人性化管理当然是好事，但是关爱员工不等于要溺爱员工，就像管小孩一样，过度的关爱其实是在害他们。所以我们现在不停地强调要敲警钟让大家有危机感，但是如果只是一味地跟工人说，“你今天不学习，明天不学习，后天就没工作了。”这样也不对，因为工人没工作了，我们管理层也有责任，是我们没能帮他们树立起那个理念。如果我们不去引导，任何一个员工都可能会走偏，最后可能整个部门都走偏了，根本不能实现原有的价值。
所以在建立精益价值观、培养精益能力的时候其实可以搞很多活动，比如现在我们就在大力提倡卓越客户。工人们其实很现实，也很聪明，但他们还是会非常顾及眼前的利益，如果我们一味批评工人说：“你觉悟不高，为什么不看看长远？公司要是不存在了，你工作还在哪儿？”整天吓唬他，第一次还行，第二次就没用了。我们现在搞客户日，让客户到公司来拜访，工人看到客户来了，他们也知道客户是我们的上帝，他们应该要好好表现，脸上还要挂着笑容。还有客户宣讲日。大公司都有这个弊病——分工太细，所以往往搞运营的不知道销售的苦，做销售的不知道运营的苦。所以我们常常让销售经理或者是大客户的经理来跟大家讲讲客户的情况，以及客户对我们的期望。这个时候，他们就可以适当地向员工拍拍砖，告诉大家不要以为我们的产品已经很好很有优势了，客户不是这么认为的，客户觉得我们贵，还觉得我们能做很多改进。这个时候其实就是在把员工引导到我们希望的地方去，让他们了解差距，并和我们一同全力去解决。
信任和沟通
我们今年刚刚做了一个很大的尝试——员工大练兵，也就是军训。一个世界级的工厂必须要有一个钢铁般的团队，那我们来搞个军训。一开始我们也很担心，因为有几百号人啊，即使分成两批训练，每一批也都有三百多号人。这么多人连着两天在外面拉练、队列；而且我们还有一些年纪稍大的老员工，他们一开始就在问，都是一把老骨头了，吃不吃得消啊？还有人说，“这个要占用双休日？那我们可不可以不去啊？”员工有非常多的声音，也有各种各样想法的，这时候靠的就是我们管理层的坚定，说一不二地执行下去。既然是团队中的一份子，与公司一同成长，分享苦乐，为什么不能有一点自我牺牲的精神呢？
大练兵开始之后我们发现效果很好。好在哪儿呢？以前搞活动，每次都是管理层玩管理层的，办公室玩办公室的，生产线玩生产线的，大家玩不到一起，但这次员工大练兵，即便是简单的训练，教官才花了5-8分钟的时间，我们就能发现无论是主管、经理还是一线工人等等，大家都在整齐划一地立正、稍息、报数、齐步走，很自然地融到这个团体来。在演练场上，人人都是平等的，人人都是康明斯的兵。最后吴厂长在上面阅兵的时候，他说同志们辛苦了，下面所有人回应“为康明斯服务”，那一瞬间我非常感动，因为我感受到，有这么一个素质良好的员工队伍，我们肯定能赢。
集体荣誉的引导
以前我们两个厂的员工老是喜欢攀比，比福利、比饭菜、比班车……发现这个问题之后我们就想办法把他们的攀比心理引导到业务PK和集体荣誉感上。我们把精益展示板挂在员工都能看到的地方，两边的成绩都在上边，如果有一边落后了，这个厂的员工就会很着急，自发自觉地会想迎头赶上，这就起到了一个推动的作用。
改变造血机制
成功的企业都有他们的成功模型，这点我深有体会。丰田把他们的成功密码称之为DNA模型。业务能精益，但文化要怎么精益？首先不能轻易地从外“输血”，因为输血有风险，一旦发生溶血，那后果不堪设想。因此你要打造自己的造血机制，把你希望的文化变成你自己DNA的一部分。系统、人员、文化，这三者是紧密相连的，HR要做的就是时时不忘审视系统、人员、能力是否匹配当下的业务需求，我们的文化能否助力业务持续发展。
有些企业喜欢搞高大上的文化活动，但员工一阵风似得玩了一下就过去了，什么都没留下。发福利也是这样，我刚到康明斯的时候觉得公司提供给工人的福利很好，但还是听到工人在抱怨福利，这就是有人在传播负能量。为此我们花了不少心思，现在我们提拔班组长、经理、主管等等都有了一个不成文的规定，如果这是一个负能量的人，那我们就不能提拔。如果提拔一个负能量的生产主管，他一个人去去影响几十个人、几百个人，那公司不知道要花多少的心力才能把负能量转成正能量。所以HR该出手的时候就要出手，该说不时就说不，决不能手软，这是我的体会。
说了那么多，总结起来还是落到“员工”二字上，如果企业不想变成流星，希望长期生存下去，甚至在自己的领域立于不败之地，那员工就是关键中的关键。我们常常对员工说，如果没有你们，就没有办法写出“成功”这个词，也就没有现在的康明斯。无论是
HR也好，业务领导也好，永远都要明白一点，员工的信念会转化为行动，只有他们的行动才会为企业带来丰硕的果实。未来还在继续，若想要开拓更美好的明天，我们从今天开始就要树立起更好、更大格局的信念。与在座的各位共勉。
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