蓝领工人的“春天里”

一首《春天里》，在央视舞台唱红，在春天的中国大地上飘荡，在中国人的心中驻留。
 
蓝领工人们，成为国际刊物的封面，支撑起世界的繁荣，支撑着中国制造追赶的步伐。然而，他们的物质世界和精神世界也同样需要被支撑。
 
在中国制造向中国创造迈进而充满荆棘的路途中，在民工荒的惊叫和刘易斯拐点的困惑中，中国蓝领工人们的变化正在撞击着中国制造业管理者的传统思维。
 
春天里，由智享会主办的第13届HR Frontier“制造型企业中国蓝领工人管理的最佳实践”在上海成功举办。来自跨国公司的职业经理人和人力资源专家的目光汇聚在了蓝领工人身上，汇聚在中国蓝领工人和制造企业如何互动、如何创造出蓝领工人们新的春天的话题上。

拿什么激励你——我的蓝领工人们

大背景：敢于说不的新一代工人
 
去年我们有一个口号是“拿什么拯救你”，我想今年应该不是拯救的问题了，而是“拿什么激励你——我的蓝领工人们”。我今天听到专访旭日阳刚的节目，他们俨然是农民工和蓝领工人的代言人了，从春晚之后他们就很火。我想以后他们也不会再属于蓝领工人的范畴了。昨天我去杭州的标志性民营企业，他们的老总说农民工都去“春天里”了，而我们企业却留在“冬天里”。我不明白为什么说是冬天里。现在是传统的用工荒，但是今年和往年不一样：今年在东部是一场农民工的争夺战，而在西部则打响了农民工的保卫战。东部要发展崛起，西部要开发，大家都在抢人，而与此同时，现在生活成本越来越高，北京还出台了“京八条”——纳税不满五年不可以买房、买车等。人们会觉得北京、上海都冷冰冰的，北京、上海的户口就像贾宝玉嘴巴里含的玉，如果没有这块玉，这个城市好像就不欢迎我。冷冰冰的城市不想来，也就不来了，这是一个大背景。在这样的背景下不仅仅是农民工，甚至是国外的媒体也都察觉到了。这两张图片，左边的封面是2009年底《时代》杂志的封面人物，是中国工人；右边是2010年8月份左右《经济学家》杂志的封面，也是一个工人，旁边写着几个中国字给老外看，写了什么？“我们工人要什么？要更多钱！”“什么时候要？现在！”——这就反映了工人们的心声。
 
看上去工人们都在“春天里”了，但实际上工人们和企业发生了很多冲突。特别是2010年，主要有两件事：一个是大家非常熟悉的“跳楼事件”。在2010年的1—9月份，富士康连续跳了十三跳；几乎同时发生的另外一件事情是在广东佛山，从本田的一个零部件工厂，出现了一个轰轰烈烈的罢工事件，后来也蔓延到整个产业链，很多公司都受到了影响。当然。也有很多人说这两个事件不一样。为什么不一样的？说本田的事件是代表国家的进步，富士康的跳楼事件是民族的悲哀。我想不管是进步也好，悲哀也好，这里面都反映着在春天里的工人们和我们企业之间的冲突。为此，合益集团从去年做了一个转向调研，分为三个步骤：第一个步骤是采访很多专家学者；第二个步骤发出了很多调研问卷，数据来自117家本土和外资企业；第三个是从现有的人工调研数据中整合出和蓝领工人有关的数据，看我们可以发现些什么。
 
现在的大背景是，工人们是敢于说不的新一代工人。为什么敢于说不呢？有三个原因，第一个是正在消失的人口红利。人口红利大家都明白，但是大家可能不知道的是，在过去的二十年中，中国的15—24岁年龄段的人一直是维持在2亿-2.25亿。但好景不常在，在将来的12年中，这个数字会逐年递减，一直会降到现在的三分之二。也就是说整整砍去三分之一。这个情形不仅仅是制定政策的人知道，其实农民工自己也知道，HR在面试的时候也可以发现：蓝领工人的谈判筹码已经逐步增大。第二个方面是不断觉醒的维权意识。
 
现在有一个新词汇“农二代”，即很多蓝领工人是第二代农民工，不同于他们非常吃苦耐劳的父辈，农二代是生长在阳光雨露中的。运动品牌李宁公司的广告词中有两句非常有意思：“你指路，总是让我迷路。”、“沿着旧地图，找不到新大陆。”，这是他们特别针对九零后打出的广告语，意思是一样的，反应的是九零后的心声，他们的感受是与我们不一样的，是特立独行的一代。第三点是网络时代的信息传递。浩浩大大的本田事件其实只起源于两个人，这两个人被本田开
 
除了，而他们为了给留下的小兄弟争口气，就开始在网上、BBS上以及短信的方式，发动了这样大的一场运动。所以，网络时代信息传递是不可忽视的。最后，还有一个更重要的点是，很多蓝领工人的生活除了工厂还是工厂，富士康的整个厂就是一个城市了。因此，工厂就是工人的一切，工厂生活必须要让他们感觉到满意。

驱动员工留或走的是哪些因素？
 
在这样一个背景下， 什么是驱动员工留或走的因素呢？根据全行业的统计数据，驱动员工的因素第一个是职业发展机会；第二个是绩效管理；第三个是薪酬福利；第四个是职权授权；第五个是企业发展前景。而对于蓝领工人是不一样的，2010年蓝领工人的25万条数据显示，排名第一的，毫无疑问是薪酬福利。第二个是绩效管理；第三个是尊重与认可；第四个是培训机会；第五个是工作资源；第六个是职业发展机会；第七个是企业发展前景；第八个是职权和授权。这八个是相对蓝领工人最重要的驱动因素。这八个因素对我们来说意味着什么呢？如果我们企业有资源，在八个因素上都投入重金，那么肯定可以把工人留下来。而事实上不可能有这么多资源。马斯洛的需求层次大家应该很明确，他把中国人讲的七情六欲都进行排序。从最下面的温饱需求到安全需求到社交需求到尊重需求到自我实现。温饱需求是食欲、性欲等，这些需求层次对企业管理来说意味着什么呢？我们把刚才的驱动因素大致分类，这些因素其实也有三个层次。一个是薪酬福利、工作环境和考评制度；第二层次的需求是培训职业发展,工作顺畅、尊重认可以及沟通；最高的需求是自主权和使命感。马斯洛理论很重要的一点是：当温饱需求被满足之后考虑的才是上一层次的需求。同时这当中还有一个边际效益递减效应——当温饱需求已经得到满足，那么再加强这方面的需求，所起到的效用也不会有那么好了。

满足初级需求——薪酬福利
 
初级需求毫无疑问是薪酬。调查显示，全球行业中有50%的人认为自己的薪酬是合理的，而制造业中有49%；中国的全行业中有38%的人对薪酬满意，而制造业中只有24%的人认为自己的薪酬合理。这与全球的平均数的差距非常大。在中国，制造业员工的整体感受要远低于其他行业。很多人说加薪不是万能的，但从这个角度上来说，不加薪是万万不能的。2010年蓝领工人的工资增长率的平均调研数据是10.9%左右，并预计在2011年会维持在10%。而整个员工的工资增长率是在7.8%左右，也就是说蓝领工人们的工资增长率会高于他们的老板,而且这个数据估计在将来一段时间内会持续下去。薪酬、福利、工作环境和考评制度等四个因素中，相对来说最容易改进的其实是工作环境。两会开幕了，温家宝提出一句话“问计于民”，在工作环境这一块，每一个管理人员和蓝领员工的感受是不同的。比如杭州的那个公司很多员工都提到说“我们一年只有一双劳动鞋。”另外一家公司的员工说：“我们经常加班，但是班车的时间从来不跟着我们走。”究竟怎样才能让蓝领员工感受到公司福利，说到底还是要“问计于民”。考评制度是很多人比较疑惑的问题。从另一组“绩效与薪金”的调查数据显示，全球平均有50%以上的人薪金与绩效挂钩，全球的制造业相对低一些是46%；而中国的平均数是在43%，中国的制造业只有31%。这当中又有一个非常大的差距，员工的感受非常不好。有的企业把整个公司的业绩放到员工的绩效考评中，有的则是设计了一个非常复杂的体系，让员工完全不懂。而且，员工之所以不懂是因为一线管理人员没有与其沟通。这也是为什么中国会有那么多的上访事件，根本原因在于基层管理人员没有把工作做好。

满足中级需求——如何沟通
 
初级需求如果被满足，就要考虑中级需求。前面提到边际效应递减原则，即如果一味初级需求中加大投入，效果也不一定很好。中极需求包括培训、职业发展、工作顺畅、尊重认可以及沟通。其中，培训和职业发展几乎对制造业所有公司来说都是一个短板，但相对来说，沟通是一个比较容易做好的事情。例如，在武汉的一个汽车制造企业里，有一个不好的“厕所文化”——员工喜欢在厕所里涂鸦。企业管理者认为这很不雅观，所以决定做改善。他们的方法是在厕所门口安排一个人，但这虽然解决了问题，却又发现了另外一个问题：汽车车身上总会出现一些非常意外的质量问题，而且很明显是人为的，也很难查出到底是谁做的。企业花了很久才把这两件事情关联起来。其实原因很简单，员工是需要释放空间的，当我们堵上一条路时，要把他们引到另一条路去释放，否则，就会在意想不到的地方爆发。相对于传统的“宣灌”，其实我们应该更讲究由下往上的沟通。由下往上的沟通需要给员工举些例子，比如在食堂里放一个大的意见箱，但是如果不让员工感受到投完意见后的确是有所改善，他们是不会投的。在中级需求里，除了沟通以外还有一个是文体活动。工人是很喜欢做文体活动。但是组织文体活动的时候应该多听下面的意见，以免曲高和寡，这里又回到“问计于民”。

追求高级需求——幸福感
 
中级需求被满足之后就是高级需求了。但事实上在制造业中，我们很少看到高级需求能被真正满足的企业，这可能与制造业的历史有关系，管理之父泰勒（Taylor）主张员工是大制造机器中的螺丝钉，不主张员工的自行创造。在这种情形下，所谓的自主权、使命感其实都不会出现了。但我想举一个例子是海底捞。他们有一句话讲得非常好：“海底捞，捞人。一边捞的是客户，另外一边捞的是员工”，海底捞创造了餐饮业的一个奇迹：餐饮行业总体的员工流失率在30%-35%左右，而海底捞从来没有超过10%。那他们究竟是怎么“捞”的？海底捞与其他企业有完全不同的两个特点，第一个是员工的职权。副总、财务总监有一百万的签字权，部长和小区经理有三十万的签字权，店长有三万的签字权，而一线员工则有给客人免单的权利。第二点是晋升的途径。火锅店有三个通道：管理线、技术线和后勤线，分别可以做到大区经理、功勋员工和财务开发部长。其中，功勋员工拿到的薪水比大区经理还要高。这就是海底捞的董事长张勇先生的愉快管理学，让每个员工的脸上都写满了幸福。

发扬优势 弥补短板
 
以上提到的这么多，是不是可以挑出某一个点来进行改善？回答是否定的。就像一个三角形，我们必须把下面的基础夯实了，才能继续想上面的事情。武汉的一家“缴税大户”在自我实践方面独树一帜，强调使命感，所有加入企业的员工都感到非常自豪。但现在这家企业员工的流失率非常高。为什么？因为基础没有
 
夯实。员工的话非常经典：“我们现在企业的销售是四十五度线的增长，而我们的薪酬是一度线的增长。四十五度线和一度线差别越来越大，永远没有交集。企业获利永远不会传递到我身上，我干嘛为这企业卖命呢？”。所以，我们强调的是，由下往上地，一步一步把基础夯实。其次需要强调扬长补短。企业在人方面的工作一个是吸引人，一个是保留人。这两点用的力是不一样的：吸引人是靠企业的优势，而保留人的时候要补足企业的短板。如果我们把企业比作木桶，那么员工就是其中的水，当水流出的时候，是由最短的木头决定的。

总结
 
第一，企业要做什么。如果想留住工人我们首先就要找到短板，进行排序，然后从下往上一步步进行夯实。另外，薪酬加到多少才算合理？其实，薪酬是个无底洞。但我有一个经验值，也就是20/80原则，即当企业中对薪酬满意的员工比例低于20%，同时，对薪酬不满意的员工比例高于50%的时候，员工的流动率是非常大的。

最后，与大家分享一下我们最新几次调研中的数据。其中，近1/3的HR表示，将在接下来的一年中进行薪酬和福利计划的评估和改善。而更多地和工人开展交流也占到近半数。与此同时，塑造企业文化和提供更好的硬件环境的优先级则相对较弱。2010年最新的调研数据有两个。第一个是职员加入公司的主要原因。调查显示，不同年龄段加入公司的原因基本大同小异。而对于离开公司的主要原因，则针对行业，不同年龄段各有不同。50岁以上的人认为是工作不稳定；40-49岁的人认为是和上司气场不和；30-39岁的对报酬不满意；30岁以下则是因为缺少发展机会。这里，我想重点分享一点：30岁以下人员离职的第二个原因是工作强度最大，而在其他年龄层都没有看到这个原因。这与我们原来想的有很大差别，我们很容易理解50岁以上的人因为工作强度太大而辞职，但现在，唯独只有30岁以下的员工因此而辞职。总之，希望企业能够创造一些方法和农民工一起跑到“春天里”，共同创造幸福。

 如何吸引和培养蓝领工人

文\张辉 人力资源总监 长安福特马自达汽车南京公司

我来自长安汽车集团公司，2010年10月从重庆母公司委派到集团下属中外合资企业长安福特马自达南京公司任职。南京公司是长安、福特和马自达三方合资的汽车整车制造企业，南京公司是长安福特马自达汽车公司在南京建设的第二工厂，算是一个比较年轻的公司，它于2005年奠基，2007年开始正式投产，经过近几年的快速成长,主要生产马自达和福特品牌汽车，产品已从2007年的单一产品逐步发展到2011年五个产品10余款车型,产销量也以每年超过100%的速度快速增长，正成长为中国汽车业的一个新生产力量。
 
由于南京公司地处我国东部经济较发达的长三角地区,南京本地蓝领工人资源较缺乏,加之近年来中国汽车行业快速发展,各企业对蓝领工人争夺非常激烈,导致汽车企业的操作类员工流失率非常高。如何在企业快成长的过程中既能有效地培养操作工人的业务技能，又能有效地保留和稳定操作工人队伍,为公司快速成长提供人力支撑,是我们南京公司HR团队在近年遇到的一个很大的挑战，但同时也让我们有了发挥专业的舞台。在此，也希望与大家分享一些南京公司通过构建蓝领工人的成长通道,推动员工能力提升与职业发展，从而减少流失率、保持人员稳定的措施和经验。
 
南京公司对HR部门在人力资源方面的要求是：“招之人来，来之能战，战之能胜”，即建立完善的供应渠道，快速选人，及时育人，牢固留人，特别是在市场面临蓝领工人争夺战之际能有效地留住能力及技术水平较强的关键操作工人，以支撑公司业务更好的发展。从对前几年员工流失的原因分析看，基本上都是非常相似：“工作劳动强度大、发展空间有限、待遇与期望有距离”。其时，这是80、90年后这一代在富裕的环境中成长的新生代操作工人，在意识上已经是“工作只是生活的一部分”，他们不愿一辈子打工，不愿一辈子本本份份做一名平平淡淡的操作工人，他们希望有更好的发展前途、有不一样的个人能力呈现，有更丰富的职业成长路线。因此，对于蓝领工人，企业“引”进来以后，要考虑如何去培育和发展，如何让他们成长，如何有效地激励他们，保留住他们。那么南京公司具体做法如何呢……

从哪里“引”？
 
一是建渠道，引进多家劳动服务公司。南京公司采用了多种用工形式，除正式员工之外，还有技校实习生和劳务工（劳动服务公司派遣员工，以下称“劳务工”），劳务派遣工是近年才开始引入的一种用工形式。但事实证明劳务派遣工因人员来源散、待遇相对低、缺乏合适的成长与发展空间，其离职率非常高、流动性大。以南京公司2010年离职的蓝领工人为例，67%的离职员工是工作时间三个月以内的新劳务工。为了弥补这一缺陷，我们同时引进了两到三家劳务公司。
 
二是建同盟，与多所技术、职业学校建议合作关系。因为汽车行业中不仅需要大量熟练工，更需要许多对技能要求很高的技能型工人，如设备维护、模具维修、多技能能工等。与多所学校建立定期交流机制，包括选派技校实习生，工作半年到一年后直接进入公司成为正式员工。这些职业学校、技术学习的学员，既获得在企业提前工作和锻炼的机会，又给企业储备了人员。
 
如何“留”？
 
首先，要给员工以归属感。员工并不都想做一辈子的产业工人，所以我们从2010年开始，策划给这些产业工人提供在企业的职业发展通道。员工进入公司后，我们提供至少两个职业发展的通道，一个通道是专业发展通道，通过本专业技能的提升成长的通道，即技术成长的路径。公司将工人按技能水平的差异分为五个技术等级，并组织进行考试及认证，认证通过后给予不同的技能津贴，从而激发员工提升技能的动力。另一个通道是专业人员的通道，包括成长为区长、班长和工程师。有管理潜力的操作工人，通过公司系统培训培育，逐步成长为基层管理者，对生产制造比较精通的、拥有专门技能的员工可以成长为制造工程师、质量工程师。
 
这样，员工既有专业发展通道，又有跨专业发展的通道，从而让他实现“由蓝向白”的转化（即由蓝领工人向白领人士成长的机会），如果操作工人通过自己努力成功转化为制造工程师、采购工程师或物流专员等职员，他们又还会拥有职员在专业技术及管理这两个发展通道：技术通道的有资源员工、专家、资深专业，可与管理者通道（主管、经理、高级经理、总监）的人员享受同等待遇。而且这些本专业或者跨专业的通道并不限于正式员工，也延伸至劳务工。目前，长安福特马自达南京公司有2200余名生产工人，其中劳务工比便达到60%以上，根据年前结合市场情况的预计2011年春节后大约会有300名人员将不会返岗，但实际情况是只有80余人因家庭或其他原因未返岗，远远高于我们的预期，这也表明大多数蓝领工人也已经逐步认可了南京公司在蓝领人员方面所做的努力。
 
如何“育”？
 
有了职业发展通道之后，企业就要通过理论培训教育、岗位实践的培养来推动员工的发展和成长。我们针对蓝领工人的成长建立起系统的培训发展措施，对其能力的培养和提升，包括素质能力以及专业能力的提升。对于蓝领工人来说，岗位技术能力的培训内容包括TPM、精益生产等知识的补充，对其在管理能力方面会有精益现场管理，团队管理以及自身角色转变等素质能力培训培养课程来支持。在长安福特马自达汽车南京公司，我们针对蓝领操作工人向班长、区长成长设置了专门的培训课程；对操作工人要在技能通道上成长也提供了理论培训（30-46学时）、岗位训练及考试、考核等途径，推动员工参加技能等级评定，以增加技能发展通道上成长的机会。对于成长为工程师或职员的，企业会通过系统的培训来加强他的价值观，以及提升技术能力、语言能力和问题解决能力等。对于成长为基层管理者的则注重团队的发展，以及员工自身专业方面的要求和持续改善。
 
如何“员工的发展、培训与激励”
 
其一，规范的培训培养模块。员工的发展首先要形成标准化、模块化的程序。如公司的KET，就是我们的基础知识和专业培训教育。这些体系会形成标准化模板，内容包括KET需要具备什么知识和技能，具体岗位每天、每周、每月需要做什么事情，每个专业需要培训什么项目等。框架模板设计以及推动是由HR来规划，具体实施是各部门去推行。同样，公司在知识和技能方面，通用能力的培训课程是HR部门来主导，专业培训课程由部门根据岗位和工作要求来推行。如何实现工人向管理者的转换？对此，我们有班长训练营、区班长强化班等体现个体差异的项目，选拔一些有潜力的员工进行培训，并在培训过程中，用《培训加油卡》等相关工具记录下帮助员工随时关注自己的成长路径。同时，对于新上任的班长、区长等管理者，我们还提供不同课时的管理技巧、精益生产等方面的培训，并通过考试、演讲、竞选、答辩等方式进行选拔。在年终组织基层管理者年会，让新晋升班长就如何进行带团队、如何成长来交流、演讲，展示自己通过一年、半年努力取得的成果。通过多种方法和途径来强化由蓝领工人成长为基层管理者的管理能力。
 
其二，物质与精神奖励结合。对于员工的激励，除正常工资之外，还会给予业绩分享奖励。一般情况下，公司每年会发14.4个月的工资，经营业绩特别好的情况下，还给予业绩贡献奖（这种奖励是以公司整体业绩目标实现为基准），如2010年我们加发4个多月的业绩奖励工资。公司还发放员工表现奖,是根据员工即时优秀表现给予的奖励,可以由总监或EC提名,视员工具体事迹给予奖励,多数时候会对团队进行奖励,还会对在质量改善方面做出贡献的质量奖、给公司提出和实施持续改良、改善等合理化建议者授予合理化建议奖。我们的员工，无论正式工、劳务工都可以参与公司的购车及购车补贴计划，定期组织家庭日、运动会、管理层和员工的跨级别座谈会及慰问会等等。这种情况，在母公司长安汽车集团本部做得更完善，公司曾培养出获得国家“中华技能大奖”数名，还有中国兵装集团的技术带头人，他们除了获得额外技能津贴以外，同时在公司内部还享受部甚至副总裁的政治待遇，比如说出差、参加会议可以要求公司派专车，享受同等级别的差旅、住宿待遇等，而且在公司举行的员工大会、表彰颁奖晚会等场合，可以与公司总裁、副总裁一起列席并作为颁奖嘉宾等。
 
其实，为蓝领工人开辟职业发展通道，并协助其成长只是HR作为企业战略合作伙伴和业务管理专业家的工作的一个局部，更重要的是通过我们细致的工作，在企业营造出一种有利于企业成就员工、员工服务企业的和谐劳资氛围。正所谓-----
 
“让员工成长，获企业发展；让员工开心，获企业的安心。劳资关系的目标是和谐成长，共创未来。”

头脑风暴:
 
蓝领工的“引”与“留”
 
Brain Storm:How to Attract and Retain the Blue Collar
 
讨论嘉宾
 
赵茹梅：艾欧史密斯电气产品事业部中国区人力资源总监。公司在全国有3000名员工，3个工厂分布在不同的城市。研发中心在常州，商业办公室在上海。
 

浦建平：巴斯夫中国有限公司高级人力资源经理。主要负责巴斯夫在全国九个工厂，公司正在谋划向中部和西部地区扩张，目前工厂的重点区域是沿海地区。
 

张梅：上海米其林回力轮胎有限公司高级工厂人事经理。米其林在上海闵行区有2300多名员工。
 王玉屏：泰科电子电路保护事业部全球人力资源总监。泰科在全球一共有四个生产厂，分布在美国、日本和上海。
 
不要在经济回暖的时候才去想蓝领工人的去留。不管是冬天春天还是夏天，都必须去考虑这个问题，这是一个可持续发展的问题。持续性的发展不是考虑短期的严寒，而是相信春天总有一天会回来。
 
在薪资体系方面，我们坚持一个原则：让员工感受内部的公平和外部的竞争力。其实多少工资是合理的，他们并没有概念。总体来说我们让员工感受到，只要肯努力做好，他们在公司是有将来的。另外，要让员工感受到他们是被尊重的，他们的建议是有人听的。
 
话题一：如何通过渠道拓展搜寻到合适的蓝领员工？
 
赵茹梅：第一个方法是内部推荐，推荐奖金的额度不等；第二个方法比较有特色，即，与中国移动合作，在指定的村镇范围内，搜索每个月花费在一百元以下的用户，向他们发送公司的招聘短信。用简单、有创意的语言宣传公司的优势；第三个方法是建立稳定的劳务派遣基地。劳务派遣在很多公司都有用，但是在用工荒来临的时候，各大劳务派遣公司相互PK ，往往不能满足需求。劳务密集型或者用工需求比较高的企业，不妨去建立自己企业直接的员工招聘基地。比如四川汶川，云南一些地区，可以直接建立招聘基地；第四个方法是做深入的职业教育体系、开展其他深度合作等。有些传统的方式用的很多，如企业命名大学等，但效果越来越差。深入的合作应该结合公司对蓝领工人的职业通道，设计企业文化的课程和专业技术课程“送课上门”，深入到技术学校中去，把企业的烙印提前刻在学生心里。另一方面，我们希望与同行业、同地区的企业进行信息和资源的互补。如有些企业的订单会突然滑坡时，则需要对劳动力资源的整合。
 
话题二：如何提高员工的公司情结，创造蓝领员工的企业归属感，有效降低流动率？
 
张梅：我们企业从2001年合资成立到2009年有八年的时间。之前员工之间没有得到很好的沟通，企业发展也比较缓慢。如何把员工牢骚满腹和怠工的情结转化成积极向上的动力，这是我们需要去解决的问题。当我2009年加入的时候，员工情绪非常低落，相互之间都是不打招呼的，而且只要和他们沟通，他们就会抱怨不公正的待遇。
 
针对这个问题，我们首先是在沟通层面建立了一个平台。每个月都会有厂长和经理召集全厂三十个员工进行交流，对他们提出的问题进行有效地执行解决。同时，我们改善了员工的工作环境。以前的休息室很脏，于是我们把吸烟点建到外面，给员工提供了一个美观整洁舒适的工作环境。
 
赵茹梅： 艾欧史密斯是一个美资企业，我们在文化方面花费了很大笔墨。员工的薪酬
 
方面，要跟着市场转。在基本收入不低于市场值的情况下，我们区分一个公司是否优秀，主要是看文化。我们在价值观的灌输和文化的倡导方面下了很大功夫。我们认为持续改善应该在全公司上下进行提倡。员工有“被尊重、被认可、被需要”的心理需求，尤其是年轻人。比如上个月在岳阳举行的颁奖活动中，12个获奖者中有5-6个都是操作员工，我们让他们上台领奖并戴上大红花，最后与全球人力资源总裁合影，这对员工是一种非常大的鼓励，让他们感受到了强烈的荣誉感和自豪感。
 
我们实行的是走动式管理。比如沈阳的工厂，我们每个星期一上午必须花1-2个小时在车间， 人事、财务经理等都会下车间，和员工打招呼， 询问他们有什么需求或者问题。同时，每个季度给员工做行政报告， 和他们分享公司的运营情况， 让他们感觉自己是公司的一员，使员工感觉到管理人员就在他们身边。以前我们担心数据泄密和员工不关心公司运营等问题，实际上这种担心是不必要的。我们去年做了全球的员工敬业度调查，发现操作员工其实很渴望知道公司的长期发展目标和营运情况的。
 
在安全文化方面，我们在一些工厂设立安全之星，这个称呼是可以轮换，而且是公选出来的，让员工参与其中。以后我们还想设质量之星，他们会接受相应的培训，作为班组长的接班人来培养。
 
有时候我们组织活动不仅仅为了娱乐或者锻炼身体，比如操作技能大比武，就让员工感觉公司是真正重视他们的技能的。由于操作工的工资需要拉开距离，但又存在工资不保密的风险，操作技能大比武就是一个很公平的方式，他们会尊重取得良好成绩的“状元”，并且认可他们由此获得更多的工资。
 
另外，员工有着自身的情感需求和安全需求，他们不希望企业动不动就裁员，更希望被尊重。比如很多员工对于不认识LV，或者是普通话发音不标准等心存芥蒂，我们对此做了大量的培训。在留人方面，以我们无锡工厂为例，一定要把生产经理纳入管理讨论环节当中，因为他们和操作工每天都在打交道，会有很多创新的想法。另外，我们可以从离职谈话这个环节中可以发现很多问题。而且，公司已经在各个部门做试点，把离职率作为业务经理的考核指标之一，或者设立留员奖金制度， 这些都值得尝试。
 
王玉屏： 从去年开始我们泰科也意识到现在蓝领的需求和特点。我们做了一个“Great Place to Work”的项目， 目的就是让泰科电子成为蓝领员工特别愿意工作的地方。其中有很多计划，我想分享的是，我们从他们需要被认可和发展的层面上所做的一些工作。
 
今年春节前后的一个访谈对我启发很大，当时很多电台在车站进行采访，最终给我的信息是员工需要被尊重。70后是为了挣钱让孩子有好生活，80后也是要挣钱，但对于90后，钱不是最重要的，而是希望到大城市来体验生活，锻炼自己，找到自己未来喜欢的工作。这个过程中就是要找到尊重和认可，另一方面也意味着，离职率将成为我们长久的挑战。但是，如果你让他觉得自己适合这个职位，意识到全身心投入就会有很好的发展的话，他们会愿意留下来。
 
现在90后一般都是高中毕业，再教育的需求很高，所以我们会资助他们去自学。比如我们在昆山试点与学校建立联系，让员工去读一些与机械相关的课程，并在读书期间可以继续工作。其实公司付出的成本不是很多，却得到了员工的一致认可，所以我们正在大张旗鼓地进行宣传。
 
另外一个项目是EAP的项目。现在的年轻人虽然有着很高远的理想，但是心理承受能力往往非常脆弱。针对这个问题我们把全球EAP的Suplier请过来给他们做心理援助、心理咨询。我们已经在全中国的十五六家工厂推广这个项目，到目前为止运行得非常好。任何员工有任何问题都可以随时拨打咨询电话，请专家对其进行心理咨询。与此同时，我们在一线生产经理、线长、组长的培训中也加入EAP的内容。我们发现，他们在和员工沟通的时候是否尊重员工会决定员工的情绪。针对这种情况，我们联系华东师大心理系的教授，开展专业培训，用专业手段培养他们处理心理变化和心理干预的能力。这个项目叫“关爱从心开始”。我也是其中的培训师，也会到工厂对一线管理人员进行培训。用关爱的理念，让每个管理人员用心去关爱员工，这与用强制的手段会有很大的不同。我们希望所有的一线员工从日常去改变，主要目的就是扭转企业一线生产经理的思路，如果真正可以用心去和员工沟通，他的态度语气都会完全扭转，才能真正从最基层上改变。这样，员工的幸福指数也完全不同。
 
同时我们还开展了“大姐姐”项目。这个项目主要针对新员工，因为他们来到新的环境往往会感到很孤独，需要有人去关怀。项目组成员会利用周末去照顾他们，组织一些活动，时刻关心和照顾他们的心理状态，并预防一些心理问题。此外，我们尽量将同一班次或同一线人安排在同一宿舍，方便他们一起活动，也不至于出现互相打扰的情况。当然，要做到这些具体的细节，前提就是细致地观察、发现他们的需求。
 
浦建平：巴斯夫中意识到蓝领问题是在去年刚度过经济危机的时候。其实，不要在经济回暖的时候才去想蓝领工人的去留。不管是冬天、春天还是夏天，都必须去考虑这个问题，这是一个可持续发展的问题。持续性的发展不是考虑短期的严寒，而是相信春天总有一天会回来。
 
从文化角度讲，巴斯夫从去年开始，对任何级别工人从进公司第一天起，就有入职培训这个项目，只是形式不同而已。针对白领，我们鼓励员工自学。针对蓝领工人，通过组织游戏环节，深入浅出地分享，或安排高管当场直接解答员工问题，这些都是帮助公司将正确的管理理念在第一时间传递给员工。
 
话题三：如何考虑蓝领工人的薪资问题，建立有效的激励机制？
 
张梅：在薪资体系方面，我们坚持一个原则：让员工感受内部的公平和外部的竞争力。其实多少工资是合理的，他们并没有概念。总体来说我们让员工感受到，只要肯努力做好，他们在公司是有将来的。另外，要让员工感受到他们是被尊重的，他们的建议是有人听的。我们还计划在基本工资之外设立20%的激励奖金，这个激励奖金分为集体的和个人的，并与工业工程部门一起合作来做的，这些都是员工所期待的。
 
在蓝领部门，我们会区分关键岗位和关键人才，对于10%-15%的优秀员工做好职业规划和人才储备计划，并将关键人才与普通员工适当地区别对待。
 
浦建平：我们从来没有裁员的指标和任务，在最困难的时候我们仍旧给员工涨薪。当然在全球范围内只有三个国家给员工涨薪。一个是中国大陆，一个是印度，第三个是越南。为什么呢？冬天迟早会过去，春天迟早会回来。今天我让一个员工走，那么明天就需要付出加倍的代价让一个员工回来。所以这一点非常重要。
 
巴斯夫的理念是，薪资每年跟着市场走，没有任何一家企业可以自信地和员工讲该企业的薪资是最好的。但是需要传达给员工的信息是安居乐业和稳定的机会，这比拿到五千块钱更有用。我们宣传的是整体的保障性薪资理念，兼顾到家庭等方方面面。
 
另外，是否应该向老板要求涨工资？我不鼓励HR这么做。企业都是为利润而生存的，HR评估员工薪资是否合理应该首先考虑的是员工的成本在销售额中占到的比重。如果用工成本实际数字增加，但是人工成本在总体销售额中的比重在降低，老板肯定会接受涨工资。我对自己团队的要求是，HR必须了解业务，一定要想在老板前面，而不是跟在老板后面。你需要告诉老板我们需要做的是什么。
 
本文根据嘉宾演讲及对话整理而成，未经本人审阅。