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共行共创 不确定时代,HR新的工作方式

发布时间:2016-10-14 16:07  来源:《HR Value》NO.35  阅读:1619 次  返回

文/何辉( Helen He)

1 为什么需要共行共创

企业所处时代的特点 ――零时代

CEO 处在一个一反常态的破坏性时代,一个与他们前辈面临的完全不同的时代。

很多CEO 都发现他们自己是边领导、边学习

参考2012 IBM Global CEO 调研

现在很多企业都提倡“共行共创”这种新的工作方式,我最早的思考来源于2012 年IBM 的一份CEO 访谈报告。当时全球1700 个CEO 都认为:自己需要从零开始, 边领导边学习!

当时我的感觉是:所有人都站在同一个起点上了,对越是具备成功经验的人而言,越要敢于颠覆自己以往的生意和思考模式。另外, 一切从零开始给人们带来更多的机会,同时也附带着更多的压力和混乱。对于HR 同行,每天需要面对不同的人群:公司的员工、业务负责人、内外合作伙伴,我们可以想象在这样不确定的时代,对方的心理状态是怎样的?这种现状又怎样影响着HR 的工作方式?HR 的工作方式是否也需要自己来颠覆和改变?

创业6 年多,我的合作伙伴们,不管是外企还是创业公司,都在进行着这样的变革。

我们合作的企业正在 经历怎样的变革?

行业规则在改变,企业商业模式渐变: 从产品导向转向客户导向

从批量化到个性化

从流程导向到结果导向

从销售为主到全面解决方案

个性化时代,企业管理模式演变: 文化演变、组织演变、领导力演变

由此可以看出,行业规则在改变,企业商业模式在不断演变,与之相应,带来了组织管理模式的不断演变:如组织的文化、组织的架构、对管理者的期许、对员工的期许都在改变。因此我目前合作的企业都要求管理者要用全新的思维去工作。很多企业都希望开拓组织内部的创业精神,从而促进员工与企业共行共创。

在这样一个充满不确定性的时代,企业需要什么样的人才呢?

企业所需人才的特点

1.(内在)自我再生――必备能力

2.( 外在) 开放协同――CEO 们认为其至关重要

参考2012 IBM Global CEO 调研

3.每个人都希望别人了解自己的需要,都希望自己被作为一个独立的人来被看待。

4.组织和员工之间也需要更紧密的协同来做好工作。

参考2014 IBM Global CEO 调研

CEO 们在2012 年就开始强调:只有一种能力能让我们在这个时代生存或是持续地走下去,即自我再生能力。自我再生能力可以看做是人才的必备能力,是自我探索、自我驱动、自我突破的能力。另外CEO 们还强调了另一种尤为重要的能力,即开放协同能力。我将这两种能力进行了归纳:自我再生讲的是关于自己的,称其为利己;开放协同讲的是与人的互动,称其为利他。不确定时代需要人才既能做到利己又能做到利他。

IBM 的咨询部门于2014 年再次访谈了2000 多位CEO,并在2012 调研的基础上对当前人性化、群落化的社会特质得出进一步的结论:每个人都希望别人了解自己的需要, 都希望被作为一个独立的人被他人看待。我自己曲折的转型经历也可以证明:当前人们更需要共行共创而非所谓的专家指导。我从大学老师转行做HR,然后从领导力专攻转行做业务,曾一度把自己定位成一个专家。当我刚开始创业时,我觉得应该首先向别人呈现出自己的专业能力,所以当别人遇到难题找我时,我会急着分享自己的经验和建议, 但最终发现这样的方式很多时候是以失败告终的。后来我尝试着先去倾听、理解对方的需要,然后再根据对方的需要,共同开发出极具个性化的解决方案。这样的合作方式让我与客户成为了同路人,成为了共行共创的合伙人!因此,在个性化和不确定的时代, 只有人们自己有意识和意愿去改变现状,才会有实现目标的可能性,而非靠专家和顾问来给予答案!

2 如何度量共行共创?

何为共行共创?如何在行为的纬度去度量HR 的共行共创?

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主要分四个纬度来看:纵轴的上侧是自我突破,假如在自我突破的过程中很纠结, 暂定为在纵轴的下方进行,即探索等待。横轴的右侧定义为开放协作,很多时候自己确实达不到这种状态时,那么就回到横轴的左侧,也就是说和他人保持距离、划分好边界。这张图片无对错的判断,仅是表明你行为的动态描述。

“顺从应付”这个状态表明自己目前尚没有什么想法,但若是有别人说怎么去做,你是很愿意跟从的,但因为自己没有经过深思, 有时你的行为在外人看来就是在应付。

“逃避对抗”这个状态处于此时不想和人沟通,只想保持距离,别人从形式上看, 会认为你有躲避的倾向,内心有一定程度的对抗心理。

“自嗨任性”表明一个人此时是很有想法的,也在不断地想办法去突破现状,但你的想法却得不到大家的共鸣,别人觉得在思想上无法与你一致,你只能一个人自嗨。很多时候,专家牛人很容易自嗨,HR 也是如此。也有人认为:自嗨也是一种任性,它并没有什么对错,只是在别人眼中的一种状态,看你最后想要达到什么样的结果。

当然, 处在不同的状态时,我们的心理感受是不一样的。比如在逃避对抗或顺从应付的状态下,我们是处于被动、消极的心理状态,那是一种很压抑的心情。而如果我们处于自嗨任性的状态,我们的内心就会有孤独及缺乏被他人认同的感受。

HR 的基本工作形式是与人互动, 上述四个象限是HR 在不同情境下,与不同人交流时所呈现的不同状态。HR 成为共行共创同路人的第一步,可以先反思自己和人的互动方式是在哪种状态下进行的, 最后结果如何?很多时候,这种互动模式并不是能力问题,更多的是偏向于自身的心理状态。

3 共行共创如何应用在HR 领域

 

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HR 要创造价值,还需要在成为同路人的基础之上考虑另外两点,即目标设定和目标共识。但是目标设定一定是通过目标共识达成的。如业务经理告诉HR 需要招聘什么样的人才,HR 通过与猎头公司的沟通,加上自己的理解以及与HR 上级的沟通,再次和业务经理的二次三次反复沟通,也就是横轴的目标共识,最后才能进行目标设定。如果没有横轴达成目标共识的过程,可能最终会给HR 的工作带来很多麻烦,最后HR 的工作结果可能不被业务认同,HR 的价值也就无法体现。

你问我:有时候HR 需要背黑锅,我们该怎么办?

若让HR 背黑锅,HR 的工作方式通常是处于哪一象限的,或者说HR 在哪一象限呆久了最有可能背黑锅?如果你长期顺从应付, 对于对方的观点即便内心不同意却还要顺从迎合,从人性的角度来解释,对方极大可能就跑到了(或者说被你推上了)自嗨状态。如果你一直逆来顺受,那么当对方出现问题无处发火之时,就会指责你,让你背黑锅。这种现象不但在工作中有,在生活中也常有发生。因此,在互动的过程中,如果你有这样的老板,这样的做法对你来说是很不公平的, 也会令你痛苦纠结,到底是辞职还是反抗? 这里我只想提醒你:无论你未来做怎样的选择,对方对待你的态度(反复出现的一种态度),都与你和对方的互动方式有关系。



4 HR 如何突破自己 实现共行共创?

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上图中,灰色箭头代表的是单向思考能力, 很多时候自己的行为是受潜意识的影响,并没有经过理性思考和慎重选择。比如:你遇到所谓强势的老板,你会告诉自己算了吧,导致行为变成了顺从,结果就是可能某一天你会被误解、被指责、背黑锅。不但你的价值没有得到认同,大家也没有看到你的实力,甚至对方都没有看到你行为背后的意识和意愿。

图中的绿箭头,是系统化的思考能力, 即自省力。自省力是通过行而后知,知而后行,顺利达成可持续目标的能力。即事发之后, 你可以反思自己对结果是否真正接纳,如果对于结果你能承受且没有异议,至少这么想你就不会觉得太过压抑或自责。如果你想有不同的结果,你就得选择不同的行为,最重要的是你得对此事选择不同的看法和态度。对你最不利的情况是:你觉得自己没有问题, 所有的问题都是对方的问题。对方不一定会改变,大部分的情况都是如此,这样一来你将永远陷入自己创建的困境中。

如果想改变结果,那就开始改变自己的行为,而改变行为先从改变自己的看法、态度或期许开始。比如,说服不了自己的老板, 那就尝试先表达自己的想法,但并不期待老板的理解,最后还是按老板说的去做;或者既然不敢得罪老板,那就心甘情愿的理解老板的说法,并坚决贯彻到底;或者自己豁出去了,表达真实想法,接受各种后果。假如我们外在的行为和内心的态度不一致,那么最后的结果一定很纠结,无论是自己的人际关系,还是工作的业绩,反正,不和谐之音似乎总是陪伴左右。

在这个充满不确定性的时代,共行共创挑战着人的精神、情感和心理承受能力,HR 伙伴,让我们一起加油!

Helen HE-圆.jpg作者简介

Helen He ( 何辉) ,零导力公司的创始人。零导力的使命是激活源力、成就彼此、赋能转变。Helen 曾在美国PPG, Praxair, Baxter Healthcare, GE,Ingersoll Rand 公司担任人力资源及领导力开发与培养副总裁、企业大学校长等不同的高层管理职位。Helen 是将领导力理念与生活方式相融合在中国的首创者和坚定践行者。

联系方式:helen.he@leaderstyles.com; 或关注“零导力”微网站。



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