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迂性领导

发布时间:2013-11-01 00:00  来源:智享会  阅读:2080 次  返回

《迂性领导》关于领导管理与艺术的第二篇,弓性领导重在势,迂性领导重在巧。迂-以曲为直,迂回包抄,巧打侧击。意为人的硬能力,灵活应变,出奇制胜。实践运用中体现“以奇胜” 的思想。

 

最近的电视剧《穆桂英挂帅》很火,穆桂英的战术充分体现了“迂”的特点,与“以正和”的战术相比,她以曲为直,迂回包抄, 以患为利,巧打侧击,四两拨千斤。无论是在整个战役中,或是单挑战大力士,都是集中独特优势巧打敌人脆弱环节而非强攻,从而以最小成本取得最大胜利,活生生地演绎了《孙子兵法》中所言: “军争之难者,以患为利。故迂其途,而诱之以利,后发人,先人至, 此知迂直之计者也。”意思是说, 领军打仗的困难与挑战是让迂回的弯路发挥直达的效用,化不利形势为有利局面,具体做法则是, 对敌军进行迂回包抄,同时用利益诱惑、欺骗并牵制敌军,即使有时在战争中比敌军后出动,却可以提前到达军事要塞而夺取战略优势。这就是“迂”性领导力。就像英国军事战略家利得尔? 哈特所说的:“从战略上说,最漫长的迂回道路,往往是达到目的的最短的路线。”“迂”性领导力的优势在于:第一,可避其锋锐, 即避免与敌军正面交战而损耗兵力;第二,可夺取胜势,即出奇不意夺取战略优势,为胜利奠定基础;第三,可全胜天下,即对整体战役而言,最后胜利对双方的伤亡代价都是最小的。

 

首先 我们看看中国历史上的战略纷争,纵观这些天下领袖们,无一不在其战争或竞争中淋漓尽致地采用并发扬了“迂性领导”的智慧和精神。比如在公元217 年,先主刘备与枭雄曹操的汉中会战中,曹操先夺汉中, 扼阳平关,屡次击退意图收复汉中的刘备的进攻。当刘备意识到若死守阳平关必然困顿疲惫,就及时调整了战略,决定先居险地, 占领定军山,化被动为主动,并采用了合理战术牵制曹军,使曹军来回奔走、疲于奔命,以使曹军陷入了进退两难的境地。刘备最终以逸待劳,收复汉中,迫使曹操退出四川,取得会战的胜利。成吉思汗时代建立的横跨欧亚大陆的大帝国,很大程度上得益于他们作战中的“大迂回”战略,“大迂回”战略源于蒙古族的围猎, 与“以迂为直”如出一辙。如在蒙古军攻打金国时,用一支仅3 万的兵力死死拖住金军10 万人, 而同时另一支小兵力成功历经艰险从而迂回包抄,突袭金军后方, 令其首尾不接而最终全歼灭之, 金国随之迅速灭亡。

 

1934 年10 月,红军撤离井冈山,开始千难万险的万里长征, 也是“以曲为直”、“化患为利”, 保存了红军的实力,为后续建立陕北革命根据地奠定了基础。否则, 如果求“ 直” 贪“ 快”, 有勇无谋地采用正面抗击,可能就无法冲破国民党的封锁线,也就没有了新中国。毛泽东说四渡赤水是他一生中的“最得意之笔”, 1935 年1月至1935 年5 月,面对国民党几十万重兵围追赌截, 中央红军一渡赤水,集结扎西, 待机歼敌;二渡赤水,回师遵义, 大量歼敌;三渡、四渡赤水,突破天险,摆脱敌人,俗称“一躲二打三跑路”战略,巧妙地粉碎了国民党围歼红军于川黔滇边境的计划,取得了战略转移中具有决定意义的胜利。

 

如今在中国南海问题的各方争端中,中国政府提出的“搁置争议,共同开发”,也是以开发为“迂”达到消除争议、和平共存的“直”,但是由于国际环境的复杂性和美国的深度介入,争议反而有愈演愈烈的趋势,因此,中国政府又通过“朝鲜半岛”无核化的六方议程为“迂”,达到影响和牵制美国在南海问题上实施干扰为“直”的目的,如果没有这些“迂” 性领导艺术的“以曲为直”和“化患为利”,战争可能会一触即发, 老百姓就会深陷的水深火热之中, 这是没有人愿意看到和经历的。与笔者之前分享的“弓”性领导相比,“弓”性领导虽然决定了战争双方的力量悬殊,但还不能决定最后花落谁家,而往往“以曲为直”,在胜败的关键时刻起到了决定性的作用,一“迂”定春秋。

 

其次 看看我们如今的商业环境,商场如战场,在今天的商业环境中,我们可以从两个方面来分享和探讨“迂性领导”的优势与魅力,一是内部管理,二是市场竞争。

 

从内部管理来讲,组织的“迂” 性领导力由最高层的管理者,根据组织生存与发展的要求,本能地由其意志和意愿而产生,而由战略人力资源进行策划与实施。企业越做越大,人力资源部门跟其它部门相比就越显得重要,为什么呢?简单来说,随着企业的发展,其组织架构不再是简单的金字塔型,而可能是矩阵型,企业的任务执行不再是上下级的直接命令传达,随着领导者管理幅度的扩大,也使得他们不再有时间和精力去亲自管理每个下属, 而是需要在矩形组织架构下的员工基于共同的目标和分工,进行相互影响和管理,并要求员工更好地进行自我管理。因此,我们越发需要战略人力资源发挥“迂” 性领导力,倡响企业之文化、凝聚上下之思想,柔化法制之刚硬, 目的就是为了“直”,这时“直” 就是使每个员工创新出更多价值, 有更佳的业绩表现,从而使组织实现更多收入、更多利润与更高市值。倘若没有了“迂”性领导力,缺少了这种战略人力资源主导创造的组织软能力,CEO 或总经理自己就会陷身于人民战斗的汪洋大海,企业发展也就随之停滞、甚至走下坡路了。人力资源大师Dave Ulrich 对战略人力资源的职能的维度中,有两个重要部分,一是“Change agent - 变革推动者”、二是“employee champion -员工代言人”,大道至简,这也充分说明战略人力资源在组织中发挥“迂”性领导力的重要性,战略人力资源部门就是创造组织软实力的重要据点和执行拐点。

 

从外部来看,其重点在于营销竞争,有专家在“以迂为直” 的基础上为营销制造了一个专用名词,叫“绕道营销”,他们认为: 世界上没有一条笔直的路,我们为了达到某种目的往往要走很多弯路,要经过很多迂回曲折,甚至有时还故意朝反方向走。化直为曲,以迂为直,是商场竞争不可不备的策略。

 

从全球化竞争环境来看,有几个这样的故事。可口可乐公司为扩大产品的营销市场,在1981 年作出了一个令同行十分关注但又惊愕不已的战略决策:收购与饮料行业风马牛不相及的一家大公司——哥伦比亚电影公司。可是饮料与电影,这二者之间到底有什么可相联系的呢?经过一番经营后,可口可乐公司业绩的上佳表现令同行们不得不对这一决策拍手鼓掌:因为可口可乐的董事长葛施达并没有把哥伦比亚电影公司看作是一家电影公司来操作, 而是把它作为一个娱乐事业来经营。他的目的是:“我一定要使每一个观众在看哥伦比亚影片的时候喝可口可乐。”真是一语道破天机 !反之,若是已有相当高的市场份额的可口可乐,把这笔钱用与和百事可乐直接血拼市场份额的话,其结果可能不仅不一定能够 “扩大地盘”,而且会使公司打得精疲力竭,这时,万一还有其它竞争对手乘虚而入,进入可口可乐已占有的其它产品市场,还会有 “偷鸡不成反蚀把米”的风险。

 

同样是收购表面看来业务毫不相干的公司,在9 年之后的1990 年,日本松下电器公司以61 亿美元的巨额收购、并控股美国娱乐业的巨子——MCA 公司,那么松下又是意图何在呢? 原来,这笔收购发生之时,正是高清晰度电视技术迅速发展之际, 而当时的影视业对高清晰度电视销售拥有一定的支配权和影响力, 为了争夺这一电器行业的新兴市场,松下电器公司通过市场分析, 发现从影视娱乐业下手,是夺取这一新兴市场最好的突破口,方向确定之后,那又是为什么选定MCA 呢?因为在MCA 公司的巨额营业收入中,51% 是来自于影视业,这说明影视业是MCA 公司的主营业务。同时它还拥有出版、发行、广播等大宗产业,这些都是松下电器发展高清晰度电视销售所急需的“软件”条件。松下通过收购拥有了这些丰富的“软件”-媒体内容出版发行及播放, 再加上自身的硬件-松下高清电视,松下电器公司占领高清晰度电视销售的市场,就会如虎添翼, 轻而易举。结果证明,这项收购决策是完全正确、卓有成效的。

 

作为参与中国市场竞争的外资企业美孚石油,在上世纪初进入中国市场时,由于当时中国老百姓的生活用油量很小,市场开发难度比较大。美孚没有采用传统的铺天盖地的广告营销模式,而是巧妙地制造了大量灯具,免费赠送给中国的普通消费者。如果老百姓需要使用这些免费灯具,就不得不先去买油。美孚通过“以迂为直”的方式打开了广阔的中国燃油市场,并牢牢占据了领导地位。

 

从一个国家的内部竞争环境来看,丰田汽车为了全面开发日本汽车市场,首先从解决城市的汽车与道路的矛盾入手,成立了“丰田交通环境保护委员会”,就城市交通问题开展调查研究,并在东京一些主要闹市区修建了“人行道天桥”,还捐资3 亿日元在东京以银座为中心的主叉路上, 设立了120 处电子计算机交通信号系统,使交通拥挤现象得到缓和等等。由于丰田帮助城市大大改善了交通状况,这不仅刺激了东京人购买汽车的需求量,也创造了丰田汽车在市场上的的知名度和美誉度,将丰田车与“安全、快捷、方便”的城市行驶生活理念融合在了一起,达到了“以迂为直”的目的。

 

1996 年,上海白猫集团向四川万县一家企业输出“白猫” 品牌,以组建四川白猫有限公司生产洗涤用品,第一年合资公司总产量就达到3 万吨,第二年增长150%。同时,白猫产品迅速形成一个以万县为产地向西南、西北辐射的产销新网络。白猫集团采用的以迂为直的方式都是将我国长期以来的“产地销”营销方式改变为“销地产”的经营模式,


从而取得了较好的经济效益。

 

1998 年底,被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁一职的牛根生,于1999 年创办内蒙古蒙牛乳业,企业初创之际,没有奶源、没有厂房、没有市场份额,几乎是一无所有,产品也只在内蒙古销售,却遇到以伊利为首的百家乳品企业的激烈竞争, 还经历了广告牌被砸、牛奶被截等事件。面对竞争对手的明枪暗箭,尤其是面对行业老大伊利的打压,蒙牛没有硬碰硬,而是打出“向伊利学习,为民族企业争气” 的广告口号,蒙牛的领头人牛根生在不同的场合提及伊利时,言辞中总是充满对伊利的眷恋和对老领导郑俊怀(伊利集团董事长) 的敬意,这种“以迂为直”的做法逐步赢得了同行的同情与支持, 伊利也不再专门打压蒙牛,从而使蒙牛度过了最为艰难的“婴儿期”,为后续发展创造了条件。直到今天,在牛根生的演讲中,我们还能听到这样的话:“我敢这么说,如果这个世界上,老郑(伊利集团董事长)爱过一个男人的话,他爱的这个人就是我。”2004 年底,牛捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”,成为“全球华人捐股第一人”。这让我们看到一个优秀的企业,在成功的道路上, 是需要那么多次成功地施展“迂” 性领导力,来实现突破与超越。

 

最后 回到我们的现实生活中,以迂为直的例子亦比比皆是, 没脚的蛇之可以能够前行,靠的是“S 型曲行”的力量;我们骑车上坡往往采用“S”形路线,这样才可以减少阻力并达到目标,盘山公路也是异曲同工;还有公共场所, 尤其是交通枢纽,为了容纳更多人并保持有序地地排队等候,也采用“S”形的布局以“以曲为直”“化患为利”。人情世故中的媒人、媒婆、和事佬、老郎舅,各行业的中介机构,如房产中介、进出口中介,人才猎头,莫不是“以迂为直”中的据点和执行的拐点,他们的存在可以让我们在沟通中试探虚实、利益平衡,保留余地、照顾情面、不伤和气。所以在人脉关系中,两点之间直线并非最短,通过中间人进行沟通往往才能取得双方期望的最好结果。

 

现代商学院的教育体系中同样有这样的智慧。上海交大战略管理研究所所长孟宪忠教授在 《绝处逢生》一书中说:在做企业的道路上,所有的捷径不是弯路,最大的捷径一定是绝路。我们的理解是,真正的捷径并不存在,寻找捷径的办法就是创造捷径。不过,创造捷径并非易事, 这有一定的风险,也必须付出相当的代价,需要组织和自身根据客观环境和实际的承担能力来实施“以迂为直”战略,而不是艺高人胆大,更不是天马行空。

 

无论是组织发展,还是自身发展,往往并不一定具备“弓” 性领导的硬性力量的优势,但都应该拥有“以迂为直”、“化患为利”、“变绝为通”的软性领导力, 这样才能使企业无论从内部管理还是外部竞争,都能够出奇制胜,不断发展与壮大,做成一个真正的全球化的、可持续发展的的企业,这就叫“以迂为直长计议,赢得后步天地宽”。以迂为直好办事,换个思维好创新,如果直达目标难以成功的话,不妨转个弯,换条路,通过迂回应变达到既定目标。所谓“不如意事常八九”,做任何事都很难以一帆风顺、畅通无阻,而是经常会面对众多挑战与困难,一味地啃硬骨、打死仗,只会碰得头破血流而无功而返,而采取迂回之术则大多可迎刃而解。

 

那么我们通过什么步骤来实施“迂”性领导呢?第一,需要领导者正确理解迂和直的辩证关系,创新并又切合实际地设定“以迂为直”的目标,并细分目标为若干阶段,分步骤地来完成;第二,需要强大的实力作后盾,从而确保实施团队在实施非同寻常的“迂回”线路线上,有充足的物资供给和安全保障,并提供强大的意志和耐心支撑;第三,实施过程必须因利制权,灵活机动地秘密进行,才能出其不意,攻其不备,否则只会功亏一篑。

 

正如本文开篇所说,“迂” 性领导力重在一个“巧”字,这个“巧”可以贯穿在我们每天的工作和生活之中,一方面,当我们通过正常途径无法有效地找到解决方案时,比如销售过程中客户关系管理的中间人、人才猎取过程中的背景调查等等;另一方面,当我们遇到强劲的竞争对手时,迂回的策略是否适时和得当,实施是否有效率和效力,往往是在较短时间内转被动为主动、转受制于人为制人的关键所在,它是值得我们留意关注、学习总结和常于实践的。

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