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方性领导-领导之规

发布时间:2014-03-26 00:00  来源:智享会  阅读:1522 次  返回

《方性领导》是领导管理与艺术的第三篇,迂性领导重在巧;方性领导重在严。方-规正、规范、锋税,意为组织的硬实力、管理规范与制度的成熟度、强硬的执行力。实践运用中体现“曲制官道,主用也”的思想。

 

方性领导源于中国“法”家的管理思想,并借鉴军队管理的经验,强调“严刑峻法-以利驱使人、以害禁制人”,决策权力相对集中,任务执行则需严格、严密、嚴谨。方性领导力具体行为表现为:一、立章法;二、明利弊;三、锐行动。

 

首先说说“法”家,“法”家的思想是基于“人性本恶”的假设前提,持有这种假设前提的大师中外自古有之。从东方来看,荀子在《性恶》中写道:“人性本恶,其善者伪也。”意思是说,人的本性是恶的,只是通过后天学习和模仿才能弃恶从善;荀子的弟子,被尊为法家集大成者的战国时期的韩非子在《心度》中说:”法者,王之本也。“就是说法制是作为帝王的根本。又在《有度》中说:”奉法者强,则国强,奉法者弱,则国弱。“认为强调治国光靠“礼”的约束是远远不够的,而必须依靠法制,因为人性本恶嘛。

 

从西方来看,古典管理理论的代表-科学管理之父泰罗,主张基于“经济人”的人性假设构建管理体系,“经济人”以追求自身利益最大化为目的,因此可能会背信弃义,损人利己。哈佛大学心理学博士麦格雷戈(Douglas Mcgregor)在《企业的人性面》一书中,将上世纪五六十年代的流利管理思想统称为“X理论”,认为人生来缺乏进取心,会逃避责任、懒惰守旧反对变革,并且习惯以自我为中心,忽略集体和组织的存在,只有少数人能通过创新和创造解决组织的问题。经济学家萨缪尔森(Paul Samuelson)也在1982年出版的《经济学》下册中说:”个人只要能在竞争的市场中蒙混过去,就会把沙子掺进食糖里去。“这在现实生活中的写照,不仅有地沟油、染色馒头和毒牛奶,还有用纯橡胶做的猪耳在销售,大量消费者品用了却并不知情,这些事实不断地在拷问着恶性的底线。

 

人性本善或是恶?

 

对于人性到底是恶或是善的研究和分析,在宗教、人文和管理学上已有很多不同的建树。《西游记》取经一行的团队中,除了唐僧之外,全是曾经杀人越货的“罪犯”,孙猴子按今天的说法则是重刑犯。但自从有了翻手成山的如来的无边佛法的镇压,并通过赋予唐僧团队伟大的使命后,就开始“被”弃恶从善了。从善是一个漫长的过程,还需要从“训导”和“感化”两个方面入手,本领越高的孙猴子越是需要一路通过禁锢而被约束,经历那么多苦难才修成真身,再看那一路的小妖小魔,都是侍奉在大佛身边的角色,却怎么也心存凡间杂念而伤天害理呢?这就体现了善与恶之间很微妙的辩证关系。

 

从社会学的角度来讲,人是“社会人”,受社会环境的影响和制约。由于经济基础决定上层建筑,在物食贫乏、危机四伏的时代,人们当然基本都是明哲保身,甚至同室操戈,但正是由于残酷的斗争,真正的管理科学水平-战略与竞争、合纵与连横,在这样的乱世的发展则最为卓越,因为它是以人的底线-生命为代价的;而在一个物食丰饶、歌舞升平的时代,又会是“各美其美、美人所美,美美与共,天下大同”了,在这样的太平盛世,艺术的辉煌总不断涌现,因为人以超越为使命。因此,如果我们非要就人性的善与恶作一个定论的话,就好像非要把红色归到黑白颜色的一种一样,是一个错误的命题。善与恶是相对的,它是一体两面,从整个人类历史发展来看,善之所以能够普及天下,是因为他一直有“恶”这么一个强大的对手,有了无恶不作,才有了上善若水,可以肯定的是,人性的善与恶是同时客观存在的。

 

方性领导在历史上的成就

 

从一个组织来看,既有社会性的一面,又有其特定的组织文化,一个普通员工是善或恶,对整体组织一般不会产生很大的影响,但是一个领导者的管理思想是善还是恶,一个企业的文化是法还是儒,对组织的影响就很大,甚至是决定发展命运的。无论是政治垄断造就的巨无霸企业,还是全球化竞争造就的世界巨擘,这些组织越是全球化,越发庞大,就越需要也越离不开基于“法”家管理思想的方性领导。

 

战国末期,韩国公子韩非子多次向韩王提出“法”家的富强计策,但未被韩王采纳,而秦王嬴政读了韩非的文章则极为赞赏,发出“嗟乎!寡人得见此人与之游,死不恨矣”的感叹,可谓推崇备至,仰慕已极。为了获取人才,秦国出兵逼迫韩非到秦国,接着,韩非子来到秦国,嬴政采用了韩非子的主张,最终得以兼并六国,成就霸业。后来,韩非子因而声望日隆,由此遭到秦国宰相、他的旧日同窗李斯嫉妒,不幸被陷害下狱,最终死于秦国狱中,正所谓“善谋国者不善谋其身”。尽管如此,秦始皇统一中国后采取的许多政治措施,都是韩非理论“事在四方,要在中央;圣人执要,四方来效”(《韩非子·物权》)的应用和发展。

图一:韩非子助秦统一中国

 

二战以来,在世界500强企业中,西点军校培养出的董事长有1000多名,副董事长有2000多名,总裁、总经理、董事有5000多名,麦当劳、肯德基、沃尔玛的创始人都是出身于军人,他们的组织管理当然也渗透着“军事化”管理的印记。有人说西方培训出最多管理精英和领袖的不是哈佛、耶鲁或斯坦福,而是西点军校。杰克韦尔奇领导下的GE曾每年选拔200名退役军官充实企业中层以下管理队伍,并派送各级管理者分批到西点军校接受军事训练。在国内,众多知名企业如联想、华为、海尔、万科、蒙牛、宅急送、长虹、华润、广厦、彬彬,他们的创始人也都出身于军人,全国最著名的前10名商界领军人物中,大多数具有军人背景。另外,以营业额计算,在中国500强企业中,具有军人背景的总裁、副总裁就有200人之多。

 

《孙子·行军篇》中说:”故令之以文,齐之以武,是谓必取。“意思是说,用“文”的手段,即政治道义教育士卒,用“武”的方法即用军纪来统一行动,这样的军队打起仗来就必定胜利。兵家管理思想的规正一致、无理由执行力、多方管理监督机制,运用于企业管理与发展是一脉相承。作为一个组织的行为规范与准则,都需要通过方性领导实现“归一”,使一个组织作为竞争的整体,可以首先“立正”,然后“起步走”、“小步跑”,在市场机遇好的时候“快步跑”,在实行组织变革时,可以“向左/右转”,甚至“向后转”,还有在应对经济萧条期的“卧倒”策略。否则,就如所谓的“其兴也勃,其衰也忽(兴旺的时候生气勃勃,而衰落的时候也是忽然之间)”,不要说跟竞争对手展开角逐,内部先开始混乱不堪,不战自败了。

 

方性领导是否只讲规正、不讲灵变呢?当然不是,正是思想统一,步伐一致,才能实现迅速的变革与转型。方性领导更不代表刻板教条,通过方性领导力管理的企业一样有严格的弹性工作制、创新工作间宽松的工作环境中渗透着严谨的思维流程,还有建立以工作成果为导向而不是考核其工作方式的绩效管理制度,如果成果没有达成,当然就必须严格履行奖罚制度。对于高层管理者需要的企业家精神、战略思维能力、商业领导力、集体主义等软能力,看似与方性领导无关,而且需要更大的灵活性和包容度,但正是方性领导下的团队通过一致高效的运作完成卓越业绩,才能够让高管空出双手,集中时间和业务在重要的事务上,比如发展方向的确定、市场的拓展、领导梯队的建设等等,而不是花大量时间去抓一个企业生产及运营中的“跑、冒、滴、漏”等问题。

 

方性领导的具体内容

 

方性领导力就是要求领导者能够立章法、明利弊、锐行动。立章法即是建立和维护一个企业的规章制度,从而为生产、运营和管理提供标准和规范;明利弊就是明确所有员工遵从章法的收益,及违反章法的惩罚,这种收益与后果不仅是带给自己的,还有带给团队的,带给公司的。明利弊最重要的作用是防止坏人做坏事,从而才能保障好人做好事;锐行动就是按照规章制度,从上而下建立有效率、有效力、有效果的执行体系,效率体现在一个”快“字上,效力体现在工作品质上,而效果体现在努力结果与原有目标的一致性上。

 

立章法

 

所谓“国有国法、厂有厂纪、家有家规”,从立章法来讲,按照“法”家的思想,管理绝不以“拍脑门”做决策,而以科学实证为依据,探索和制定《工作指南》和《操作手册》,将最明确的生产要求和最有效的生产方式以法制形式宣传推广并贯彻执行。作为高层管理者,其主要工作是制定法规制度、并对执行起监督作用,同时,高层管理者负责决策、引导、并协调团队间的工作。

 

除了制定和执行通常所有员工遵从的行政制度外,在立章法时,不同层次权力的分配与平衡机制是非常重要的。第一、在一个企业内部,各级的权力是相对的;第二、权力是对于职位而言,而不是针对个人而言;第三、只拥有这个位置并不代表拥有权力,而是只有在正确履行这个职位的使命的时候才具有。绝对的权力在最高决策层董事会,日常经营的权力在部门成立的各委员会,比如战略委员会或HR委员会,重大问题通过委员表决决定,如果少数人意见被否决,他们可以保留意见并向上级部门申述,但整体组织要坚决执行多数人已经通过的方案,对于方案的执行,建立事后报告制度,接受委员会的整体监督和检查。最后,立章法还有一个重要点是在立章法之初,就必须确定一视同仁的原则。《韩非子?有度》中说:”刑过不避大夫,赏善不遗匹夫。“意思就是说惩罚有过失的人,连大夫也不例外;奖赏有上好表现的人,即使是村野匹夫也不会遗漏。如果不这样执行,那么章法的威严就不复存在,与其制定不能用统一的尺度执行的章法,还不如没有章法,按习惯的做法进行就可以了,又何必让整个企业戴上不公不诚的帽子呢?

 

明利弊

 

定章法只是完成了第一步,让员工充分了解其内容要求,理解其用意和利弊才是关键所在。韩非子在《难三》中说:”法者,编著之图籍,设之于官府,而布之于百姓也。“就是说一个国家的法律,必须编写进图书典籍,在官府之中展现出来,让老百姓广为知晓。“法”的目的并不只是惩罚人,更重要是起到威慑的作用,让人们不去做坏事,而自觉自愿地做他人看来或期待的好事,如何让好人做更多的好事呢?麦格雷戈虽然提出了人性本恶的“X”理论,却自认大有问题,于是提出了“Y”理念,认为通过激励,人不仅可以承诺还可以承担责任,实现自我控制与自我指导,大多数人在激励的作用下具备丰富的想像力与创造力从而解决组织的问题。因此,明利弊是在明确有了统一的规章制度后,所有员工共同遵从与执行给所有人包括自己带来的可观收益。作为中层管理者,他们承上启下是企业的中流砥柱,必然肩负起明利弊的职责,在大家共同理解、尊重和遵从规章制度的前提下,进行计划、组织、沟通、治理等工作,并在决策、监督等方面也起到一定的作用。

 

明利弊需要浅显易懂、老少皆宜、耳熟能详。有人就“为什么参加红军”的话题采访红军时期的老战士,老人说:红军的人来了说,想吃饱饭、想要土地的,参加红军。我想吃饱饭、想要土地,就参加了。参加红军打土豪分田地!参加红军吃大户!参加红军能升官!这些当年留在山区的墙壁上、至今仍清晰可见的标语,就相当于我们员工可以切实领会,并且愿意立刻采取行动的直接驱动力。明利弊就是要重视组织成员对物质利益的需求,从他们的角度着手研究,找到使员工为满足自己的诉求而必须规范自己行为的方法。成功的组织,在于她从不避讳组织成员的“经济人”的诉求,在于正确处理了组织使命与组织成员物质利益间的相关联系。如果某些行为跟切身利益没有直接的关系,但又是至关重要的,或是可以意会却非常难以通过量化指标来要求或考评,比如高效的沟通能力,多部门的协作与领导能力,这个时候,就需要组织通过系列的培训,或通过管理者平时自己的一言一行来身先士卒,为人师表,做众人的榜样和先锋,从而让员工亲身体验并信守章法,更能够学习先进代表的行为举止以提升自我,从而使章法系统性地发挥作用。孔子在《论语·尧日》中说:”不教而杀谓之虐,不戒视成谓之暴。“意思是说:不训练教化就展开杀戮的话是虐,没有告诫提醒就要求他人事情成功就是暴了。虽然孔子属儒家,但在这个方面跟法家思想是类同的,只是强调在虐与暴之前还得做一些人事罢了。

 

锐行动

 

没有远景的企业走不远,没有执行力的企业走不动。锐行动既是达成目标的过程,也是达成目标的保障,要求团队目标能够通过指标体系进行量化,在大规范的框架下,通过高效执行力以最快速度达成目标。依据“法”家的思想,其管理的精髓是用数字管理一切,因为数字是至阳至刚的,数字越清楚,基层或一线员工也就越容易理解并执行。组织在一定时期的最终业绩也需要通过数字来体现,执行过程的指标完成情况决定了是否可以绘成一幅最终的数字画卷。

 

早在公元前约400年,商鞅在秦国建立了延续百余年的国策-耕战,即耕好田才能打好仗。这时秦国的农户以“资本主义”生产方式进行耕种,其劳动成果与其它六国还是分散生产的传统耕种相比,效率极高,为秦统一六国打下了坚实的物质基础。秦人耕种必须按照立法规范进行操作,法条细化到耕种时应当使用多少种子,比如:水稻每亩二又三分之二斗;谷子和麦子每亩一斗;小豆每商一分之二斗;大豆每亩半斗。具体的执行数量可视土地肥沃情况而略做增减,但均以数字标准为常态。数字的制定,自然有实证研究在先,以试验田多次尝试,测量出能得到最佳投入产出比的数据,这是一种科学实证的管理思想。再如农户养牛,绝不是养好养坏悉听尊便的,所养的牛全部记录在册,死二头之上者治罪,养殖十头母牛其中有六头不生牛犊要治罪,每年评牛四次,如果牛逐渐瘦弱,如牛的腰围每减瘦一寸,则笞打主事者十下,等等这是将数字化绩效考核与数字化结果相匹配的最早案例,是现代数字化绩效管理的先驱。秦国的生产立法,摒弃了农民个人的主观好恶、经验多寡、动机强弱,而一概以清晰明确的数字作为执行和衡量的标准,也作为监督考核的标准。

 

作为基层管理人员或一线员工,基本的要求是贯彻上级的指令,执行任务,带领部属实现既定的质与量的目标,并且能够在必要的时候放弃自身好恶,以组织为中心,拥抱组织变革,随组织而变,随组织而动,与组织共赢。在指标执行的具体过程中,一个企业高度的纪律性确保了其高度的战斗力,这个高度的纪律性就是“一切行动听指挥”,这里的“一切行动听指挥”并非是建立在个别领导者的虎威之上,而是建立在由领导团队集体决策的基础之上。道理很简单,因为,一来个别领导不可能总是出现在所有员工的面前进行现场指挥,二来任何领导自己都有可能犯错的时候,只有制度化的权威才能使成员的“服从”成为一种习惯和自觉。现在我们的企业建立绩效考核体系,是不建肯定不行,建了问题一堆,绩效评估的多方在给彼此考评时往往各有判断,结果往往都是喜忧参半、勉强接受,甚至出现部门的目标任务全都完成了,而企业整体战略目标却未能实现的奇怪现象,员工因业绩达标都拿了十足的薪酬奖金,可公司却没有达到预期目标,这是为什么呢?除了可能战略解析体系不准确外,就是没有“锐行动”,没有严格执行指令,而是在相互的绩效考评中,凭主观好恶作判断,因此评估结果要高于实际完成的业绩,造成了业绩的虚高。总结方性领导的几点,要做好绩效考核与管理,就是第一需要建立客观可行、可量化被清晰认知的绩效管理目标,明确各级人员的蛋糕大小;第二引导和培训员工,并建立定期的沟通回访机制,为整体绩效考核的发起或修正进行热身,并保驾护航,必须让员工清楚如果都给别人虚高的考评,那么自己最终分得的蛋糕就会小了;第三就是严格严肃执行绩效管理体系,论功赏糕了。

图二:内方外圆的哲学呈现

 

方性领导力要求领导者立章法、明利弊、锐行动,是在组织成长过程中必然建立的管理体系,是管理中硬的一面。也正如《孙子兵法》在开篇《计篇》中所说:”法者,曲制,官道,主用也。“即管理体系包括有关军队的组织、编制、通讯联络等具体制度、各级将吏的管理制度、各类军需物资的后勤保障制度。这是孙子认为战争是否能够取得胜利的最重要的五个方面的一个。对于企业管理而言,方性领导力的立章法是各级部门内部运作和与整体协调运作的基石;明利弊是驱动组织前行的内因;锐行动是快速取得发展成果的保障。当然,在方性领导力过强的情况下,遇到的最大挑战往往是对人性善恶的考验,是否所有员工真的能够理解利弊所在,即使都理解了,是否完全是为了趋利避害而循规蹈矩呢?显然,在今天这个需要更多创新能力、需要更多发挥员工潜力、需要更多灵变思维与竞争能力、需要实现多维度转型的环境中,使用过度的方性领导力是牵强的、举步维艰的、也是远远不足的。作为一位优秀的领导者,正如苏洵《用问》所说:“用心于正,一振而群纲举。” 意思是说:作为领导者,为人处世方正坦荡,即使外界风云变幻,心中都自有乾坤,即使在危机中也能够稳住心神,管住身手,抗住诱惑,经住考验。曾国藩在《家书》也说:”立者,发奋自强,站得住也;达者,办事圆润,行得通也。“因此,在有严格管理制度的基础上,打造具有人性关怀的企业社区,建立卓越的企业文化,不但通过制度规范员工,更通过文化影响员工、通过情感融入员工,才能做到内方外圆,才是企业可持续发展之道。

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