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变革之魂(二)变奏三曲

发布时间:2015-04-01 16:07  来源:《HR Value》NO.25  阅读:2529 次  返回

在变革之魂第一篇——-变已在途中,我们分享了变革之魂的六轮、变革四阶段与如何找到“现实的未来我”的途径。变革是一段旅程,我们无法阻挡变革。,然而反之,我们可以超然去应对变革,并为自己去设计在大的变革背景下的、属于自己的旅途美景。


无论是前几年智慧城市的浪潮、,云计算、物联网的普天盖地,到今天流行的移动互联、大数据运营、,互联网思维,我们只要稍稍回顾一下历史就知道,任何的流行或时尚都有厚积薄发的过程,。你了解过去,你把握当下,你自然可以洞见未来,重大的改变不仅不是偶然的,更是必然的。对于智者,这些变化早在预料之中,甚至在掌控之中,也或本是始作俑者。因而,智者能处变不乱、处乱不惊、安定从容、顺势而为。我想,这是我们都想达到的境界。因此,我们继续探索变革之魂第二篇——-变奏三曲。


首先,我们用一个神奇的曲线引出今天的三个曲线。曲线是美丽的,波浪前行是大自然的发展规律,曲线也是你洞见变革真谛的密码。

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四个颜色的小球在“最速曲线”的不同位置同时出发,却在同一时刻低达终点。 三个小球从A点沿不同曲线下滑,沿红色轨迹小球先到达B点。

 

这个神奇实验的二张图给予了我们二种启示:。左图的启示是:在组织整体的转型中,虽然大家级别不同、职能不同、起点不同,但如果遵循相同的轨迹,我们可以共同达到成功的终点;。右图的启示是:不要用直线思维去看待变革。,所谓“欲速不达”,在应对变革的过程中,我们同样需要通过一条看似波折却最为有效的曲线,从此岸到达彼岸,从当下迈向未来。


然后,我们要看第一条曲线,即组织的生命曲线。,虽然你可以从很多管理学中找到类似的企业生命周期曲线,其本质都是相同,就是组织的生命曲线,就是一个先爬坡再下滑的过程。(组织生命曲线中变革点的战略选择)


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在此,我们分享的重点不是企业生命曲线本身,而是曲线上A、B、C、D四个变革点-变革的时机。任何一个组织都是从D点的改变开始。,在发展的过程中,当这个组织已意识到外部环境的巨变而必须作出响应时,哪个时间点是最好的变革时机呢?我们不妨分析一下:


从A点开始变革的优点与劣势:企业处于成熟期的前端,能力不断构建,信心满满,像象一个充满朝气的小伙子,有抵御风险的能力与实力;。劣势是万一变革万一失败,会挫败自已积极的信心,在接下来的一段时间内减缓成熟期的发展进程。若从B点开始,其优势是企业处于成熟期的末端,像象一个成功的中年的成功人士,综合效能是比较高的,成功变革的概率可能会大一点;劣势是这个处于成熟期末端的组织,一般会处于半官僚与官僚期,变革的阻力非常大,而且万一失败,很难创造第二次机会,对所有企业和所有员工来说,很有可能是一次豪赌。


回到你实际的组织中,可能它并不完全地处于A点或B点,更多是处于AB两点之间,即一个不确定的C点。我们认为,变革最好是从更靠近A点的C点开始,因为企业刚经历了能力与自信期,处于上升期/成熟期,这时候勇于变革,有抵抗风险的实力与能力,保存着成功的基因和达到最终成功的可能,即使失败了,还有新的机会;而如果从B点开始,基本是孤注一掷、放死一搏,是非常危险和不推荐的。


从领导力的角度来说,从A点发起变革对于领导者挑战较大。,因为企业正顺风顺水,大多数人自然地拒绝变革,而偏偏这时发起变革是要对大多数人负责的;而从B点发起变革对于领导者来说比较容易,因为大家都能看到已发生的危机,更容易接受变革。,但相对于A点,等到B点再发起变革是对大多数人的不负责任的。你可以尝试把Apple、IBM、GE放到你认为对的点上,去思考无论是在A点或是B点,这些企业当时的领导人是如何做出变革管理,从而使组织获得巨大成功的。

另外,如果组织的阶段处于A点之前,那么优势是可以轻松上阵。,但最重要的是要考虑变革能力的建设;对于组织的处于阶段处于B点之后,优势是手握砝码,但最重要的是要考虑变革的风险管理。

 
当组织清晰地知道应如何找到发起最佳变革的时机之后,就会思考如何推动整体员工的转型。我们简化地将组织所有成员分为三个层次,即高管团队、中层管理团队和基层员工。如图三,在一个没有施加管理的变革过程中,我们看出不同层次的成员在变革过程中其工作效率的变化情况。(不同层次群体在没有施加管理的变革中,其工作效率的滞后反应)

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公司高管团队对变革的嗅觉是最灵敏的,受到变革影响也是最早的,效率也是最先以最快的速度进入低迷状态的。,但他们在很短快的时间内就走出了阴影,然后逐步恢复了工作效率并持续提升,并将更高效的工作维持在一个相对稳定的水平;作为中层管理团队,他们的工作效率受到变革的影响会相对滞后地受到变革的影响,并逐步下降,然后需要更长时间地恢复与提升,然后稳定在更高的水平;对于基层员工来说,情况就完全不同了。,基层员工需要最长久的时间来消化变革带来的负面影响,并且不一定能够再回到原有的效率水平了。


从这个曲线中,我们可以看出,变革需要全面动员,集体行动。如果变革得不到基层的拥护、支持和配合,大多会以失败告终。我们管理变革的重点,就是需要缩短基层员工恢复和提升工作效率的周期,只有这样,组织整体才能以最快的速度、以崭新的心态、姿态和状态在新的时机实现转型,、赢得先机。

 

在了解不同层次成员在组织变革中,其工作效率的滞后效应之后,我们继续聚焦我们的视野,将注意力集中于个人在变革过程中的情感与心智曲线。(变革中人的情感心智历程曲线)。
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在这里,我们给出了在变革过程中,一个抽象的、每个人都会经历的、情感心智历程曲线,由于外部变化的剧烈与频率程度不同,每个人的韧商也不同,所以对于特定的个体来说,情感心智波折的起伏次数与程度不尽相不同。但此图作为一个通用的呈现,让我们了解到,并不是每个人都可以走完变革的旅程,那些黑色向下的箭头表明,在不同的时期,都有人会逃避或放弃。我们只有正确面对这个曲线的历程,才可能更好地帮助自己和他人管理好转变的过程,而不是回避它,更不是忽视它的存在。


最左边是旧有的状态,最右边是新的状态,新状态高于旧状态,当一个人从A点走到B点,才算完成了从否认抗拒到接受开怀的转变。这个心智情感历程,会使每人实现三方面的转型,即自我定位、角色与习惯。自我定位是我们在第一篇中提过的“现实的未来我”,角色是在特定环境下的身份,比如你是一位公司的副总裁,或你是一位二个孩子的母亲……习惯是从思维与行为上,进入了新的运作轨道。


所以,综上所述,对于一个需要实现转型的组织来讲,首先是如何发现和把握组织整体的最佳转型的最佳时机,并且清楚晰在特定时机下实现转型的优势劣势、最重要考虑的因素。这个战略思考清晰了,就需要思考如何管理好不同层次的员工,以使整体更快地消除变革带来的负面影响,从而进入更高效率工作状态。,其中与基层员工达成一致是最为重要的。最后,我们必须考虑如何帮助每个个体去平滑地实现转变。心改变、脑才会改变,、脑改变、手才会改变,、手改变、效率才会改变、能力才会改变、群体才会改变、组织才会转型。这既然是从上而下的拉动,也是从下而上的推动。变革是组织通体的互相作用与影响,管理好变革以更好在由此岸到达彼岸、从当下迈向未来,它是科学,也是艺术。;它既基于左脑的逻辑经验,更需右脑对于美好未来的预见、想像与期盼。


当我们聚焦于个体的时候,我们希望能停下匆匆的脚步,因为这是一个太值得探讨的话题。因此,我们将在系列文章第三篇《韧商测评》中,放进入系列文章的核心,即变革之魂所在——-韧商。韧商是指一个人在经历重大改变(可能是一场灾难或是一个大的变故中)后恢复的能力。我们将与你一起,揭开韧商的神秘面纱。,不管仅如何,通过我们进一步的分享,你可以探索和获知自己和他人的韧商水平。


李海俊-圆.jpg作者简介

李海俊先生,海智汇(HaiIntelligence)创始合伙人,曾任中华网全球服务云计算中心总经理、StepStone 达石大中华区副总裁、MrTed 中国区经理,海归领军人才归国创业企业的创始人及总裁等职。

他拥有上海交大安泰经管学院与法国马赛商学院的双EMBA 学位。获安泰学院EMBA 新锐奖与马赛商学院MBA 大使奖。其学士阶段毕业于南京大学。

他目前还是交大- 马赛商学院AEMBA 校友会主席、交大安泰EMBA 高球会副理事长

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