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与大师同行系列二—像拉姆·查兰( Ram Charan)一样去践行

发布时间:2016-10-14 15:55  来源:《HR Value》NO.35  阅读:798 次  返回

文/ 李海俊(Edward Lee)

继上篇《像Dave Ulrich 一样去慧创》之后,今天让我们来关注一下被誉为“当代德鲁克”、世界第一的咨询大师、企业哲人―― 拉姆? 查兰(Ram Charan)吧!对,就是被Dave Ulrich 就“HR 部门应当拆分”问题公然挑战的那位老先生,能够让咨询行业瞬间“炸锅”,有着“吓死宝宝”杀伤力的,也非他莫属了。因为他的荣誉与光环实在太多, 被叫板也在常理之中。

我们HR 朋友即使对他不熟悉,也一定不会对这本书感到陌生――《领导梯队The Leadership Pipeline》,如果说Ulrich 把HR 的职责与能力发展研究得入木三分、清晰通透;那么在领导力领域,Charan 更是第一次将领导如何成长、在不同层级面临哪些挑战、如何通过领导力将商业推向高峰等问题剖析得淋漓尽致。这本书完整地描述了从一个士兵成长为将军的过程的故事,让职业经理人在不同公司和阶段,都有一个通达职业巅峰的指南。即使对于一般的经理人来说, 在做职业规划时也有了一条可落地的路径。Charan 在这本书中重申道:领导者的每一次晋升,都需要在以下三方面实现转型,即:

1 领导技能:培养胜任新职务所需要的新能力;

2 时间管理:重新配置时间精力资源,决定如何高效工作(注:他这里指的是时间精力资源,对于高管来说,管理精力比时间更重要,时间只是载体,精力才是根本);

3 工作理念:更新工作理念和价值观,让工作聚焦重点。

如果说Ulrich 的研究与助力对象是HR 们, 那么Charan 关注和助力的对象就是CEO 们;如果说Ulrich 关注的是“人”,即HR 发展、组织能力与领导力发展如何积极影响企业发展,并产出商业成果,那么Charan 关注的就是商业的本质与本身 ―― 商业的动因与成果、商业的外部环境与对所有利益相关者的回报。因为人、团队、组织、领导力,这都是商业成功的起点和过程,而商业目标的实现才是终点。

所以,一种思路是从关注事(商业环境) 出发,再关注人和组织,最终回到事(商业成就);一种是从关注人和组织(共同付出) 出发,到关注事,最终回到人和组织(共同收益)。这是自然、合理、共存的两种思维模式,或者以两者组合的形式存在,两者并不割裂或冲突,我们相信,大师都是兼而有之,不过是因地制宜、量体裁衣罢了。先人后事与先事后人,并非是领导与管理的指导原则,而是可选的不同思路与方法,都需要:知天时地利人和、知小谋大、知可为与不可为、知时识务、知彼知己、知人善用。

众多企业将三个领导维度和实施流程, 即:“人员、战略、运营”列入公司基本运营理念,这也得归功于Charan,因为这就来自于他的杰作――《执行》,除了上面的三大流程,还有三大基石,分别是:领导者的七项基本行为、企业文化变革框架、知人善任, 这又将流程与具体的表现行为联结了起来。

很多500 强公司正遵循这样的运营理念, Charan 认为,如果在这三大流程中出了问题, 企业的“远景规划”就成了海市蜃楼,而这三大流程又可以和之前的《领导梯队》结合起来,在不同的流程与级别中,我们需要匹配或培养怎样的领导人和领导力,又可以与具体的哪些行为结合起来,就是我们的价值观主导下的行为准则,接了地气了。Charan 在《成功领导者的八项核心能力》中提到:

1 为企业找到准确的市场定位;

2 预见并带领企业应对外部环境的变化;

3 培养企业的文化,令员工齐心协力;

4 寻找员工中有领导潜质者;

5 打造管理团队;

6 设定符合实际的目标;

7 分清企业各项事务的轻重缓急,制定工作重点;

8 处理会对企业造成影响的各种市场力量与社会趋势。

那么这样的核心的八项领导力是怎么发展出来的呢?特别在金融危机时代,领导人的失败显得更多、更快、更惨,导致企业陷入混乱,怎么办?Charan 认为:领导力是通过岗位锻炼和自我修正发展出来的,而企业应为具备领导潜质的人才提供量身定制的培养方案,使领导人才培养制度化、流程化, 通过岗位轮换、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力。而这个体系的第一步就是企业要建立准确识别、选拔领导人才的标准。而领导力并非是一个人的领导力,而是一个领导梯队形成的组织领导力,如果企业不想在经济的漩涡中死去,那么就做好领导力的继任体制吧。

那么对于领导力,Ulrich 和Charan 又有着怎样不同的侧重点呢?Ulrich 曾提出HR 要成为组织战略的共同制定者,但后期并没有就“HR 如何成为共同的战略制定者” 这个问题进行细化,缺失可操作的具体方法,而是将研究重点转移到了领导力研究。Charan 大部分成果与Ulrich 是相似的,比如企业文化、团队、潜力员工等。差异之处在于,Charan 的领导者能力,是以准确的预见环境变化、市场定位开始,以处理市场影响力和趋势为终。把这两项商业目标与成果作为首尾,把领导力和管理作为中间过程, 这与以德鲁克为代表的商界管理的战略思维是一致的,但与他“预测未来最好的方式就是创造未来”的经典论调相比,又有了落地的方法,因为处理未来各种影响企业的力量与趋势,感觉是虚无缥缈的事,大数据企业根本做不到。那在这八项之中,第八条就是关键了,这一条决定了在一定环境下,谁是行业的领军企业,而哪些是跟随者,甚至是被淘汰者。

那么问题来了,在整体经济下行或行业经营困境中,对于未来的未知,我们上述的第八条能力――积极应对和处理市场力量与社会趋势,要如何打造呢?Charan 很及时地在《逆转力:经济不确定时代的新领导法则》中给予了自己的答案,共有五条:


1 警惕地保护好现金流,每天都要提醒自己,更加有效率地使用现金;

2 员工收集的基层情报使你能够在风暴中幸免于难,并且让你的公司为即将到来的兴旺发达做好准备。;

3 对客户有更好的理解;

4 重新评估你的定价策略和资本支出;

5 策略性地采用成本削减战术。

在整体的研究中,Charan 与Ulrich 的研究方法与结论也有共同点,就是:

1 从理念与价值贡献上来说,都是帮助企业如何避免败亡,能够再创辉煌;

2 从实践角度来说,他们都勇于面对挑战性的新型商业难题,并会实时就新的商业环境给予行业应对挑战之策,迅速更新知识与解决方案;

3 从解决方案的广泛性来说,都基于充分或有针对性的调研,当然Ulrich 的调研更广泛一些,而Charan 的调研更聚焦化,因为CEO 的数量没有HR 们那么多(比如那份分拆HR 部门的建议就是基于和顶级CEO 调研的结果,从顾问本身来说,基于权威调研发表这样的结论方案没有任何问题,而且确实有相当部分的企业是认同的);

4 从表现形式和传播来说,都将解决方案“绘画”得浅显易懂,比如123 步,金字塔状、圆形、六边形等,易于理解,易于传播;

5 从容易实施的角度来说,都将软性的、一般难以定量研究的要素,比如能力、领导力写得逻辑分明、易于评估、衡量与发展。

好了,我们总结下大师的思路:组织的可持续发展不依赖于个别领导,而是需要领导梯队,他们在不同层次会遇到不同的挑战, 因此我们需要制定领导力梯队的发展框架与培养体系;领导的过程需要包括人员、战略、运营三个层面,以实施战略目标和执行任务,在运营的过程中,变革尤为重要。定义领导者需要定义领导者的能力与行为,这其中,认知已有市场和应对未来市场的能力又是特别重要的,组织需要具备这样的能力, 就需要去发现潜质领导者,并为其量身定制发展方案,使潜质领导人“用诚去学”、“在干中练”,“受教中悟”、“自修中调”。在经济下行或特殊的困境期,领导人还特别需要关注上述的五项重点。

如果说这些都是西学领导力发展与培养的经典论述的话,那么,对于培养特定的杰出人物,国学还更胜一筹,师徒制在中国历来已久:首先师傅对收徒有着严格的入门标准,包括设局 ―― 不道破先机开始考验, 看看徒弟有没有这份天赋、诚意、决心、善品;然后,收了关门弟子后,弟子就跟着师傅做事干活,不拿工资,但也不用交生活费, 更没有学费,形同父子兄弟;接着在这样融洽无间的情感与长期利益同化中,传授传承所有精华。而这种无间的信任与依赖,反倒是如今我们组织领导力发展中的短板,因为我们所讲的领导力发展,一般仅是为了特定阶段的商业利益服务,人心容易浮躁且现实, 诚心正意、格物致知的精神与价值观、使命感都不足,所以很难得到真传,这是值得我们深思的。

最后,虽然500 强企业的领导力与管理理念和经验值得借鉴,但正如Charan 自己说的,目前处于一个充分变化甚至颠覆的时代,变革非常之重要。全球科技(互联网、大数据、云计算、物联网) 的迅速发展,由于区域联结而形成的大文化冲突与融合、人们越来越快形成的“代沟”,都使企业面对的经营环境日新月异。而太过沉重的管理框架和冗长的实施过程,其本身就是障碍和麻烦,成本高、见效慢。而轻而快的微咨询、微培训、微辅导、微应用已然兴起;保持极致或工匠精神但并非完美的起步;管理与应用的持续迭代;实时响应的需求满足;以掌上(Mobile Applications) 为主的沟通与交流方式 …… 这一切已逐渐成为主流。

在李克强总理提出“法无禁止即可为”的指导思想后,创业潮盛行,新商业模式涌现,小作坊崛起,网红遍地, 破除传统行政壁垒而崇尚个人潜能发挥的创新文化、跨界颠覆的合伙制等都跟目前大型企业的经营管理方式不同,很多500 强企业的管理框架、成功经验也未必适用于目前“百舸争流”的众创现状。所以,站在大师肩上,而不仅是学习大师的思想,是非常必要的。对于如何帮助更多的中国企业实现“中国梦”,还得靠我们自己去探索、发现一条新的通往成功的道路。

李海俊-圆.jpg作者简介

李海俊先生,海智汇(HaiIntelligence)创始合伙人,曾任中华网全球服务云计算中心总经理、StepStone 达石大中华区副总裁、MrTed 中国区经理,海归领军人才归国创业企业的创始人及总裁等职。他拥有上海交大安泰经管学院与法国马赛商学院的双EMBA 学位。获安泰学院EMBA 新锐奖与马赛商学院MBA 大使奖。其学士阶段毕业于南京大学。他目前还是交大- 马赛商学院AEMBA 校友会主席交大安泰EMBA 高球会副理事长。

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