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像克里斯坦森( Clayton M. Christensen)一样去颠覆

发布时间:2017-01-19 13:41  来源:《HR Value》NO.37  阅读:1185 次  返回

继《像Dave Ulrich 一样去慧创》及《像拉姆? 查兰一样去践行》两篇之后,今天让我们向另一位大师学习。他就是当下被誉为创新沙皇(Innovation Czar)、颠覆之父的 ―― 克里斯坦森(Clayton M. Christensen)。之所以获得这个殊荣,是因为他荣登了《全球50 位管理大师》2011 年和2013 年的榜首,且近年佳作丰厚,所以我们不能错过。

1_ 首先,什么是颠覆性创新呢?

克里斯坦森认为:“颠覆性技术不等于更加先进或更具突破性的技术。”在他看来, “颠覆性创新”的实质是“技术的民主化”, 也就是将原先复杂昂贵的技术转化为简单廉价的技术,让技术的受益者和使用者从一小撮掌握复杂知识和技术的专家,扩展为主流大众。好吧,让我们看看他到底研究了什么?

从国家经济发展层面,他分析了日本曾颠覆了美国,然后“四小龙”又颠覆日本, 接着当“四小龙”的公司被推上高端市场, 无法再向上增长时,专注于底层市场的中国大陆又就成了它们的颠覆者,而现在越南成为了中国的颠覆者。

他还分析了重工业、电子制造业、纸媒行业、大学教育、医疗行业、咨询业和教育业。一个巨头待在自以为完美无缺的象牙塔中做了温水青蛙,在坐享其成的优越感中轰然倒塌,比如纸质的媒体、笨重的手机;而颠覆性创新的新生力量却猛然崛起,比如新能源汽车、互联网金融。

他对自己在教的哈佛大学商学院和所处的咨询业也没有放过。他分析道,申请入学的人数逐年下降,因候选人要极其优秀,再支付高昂学费且两年没有收入,毕业后的选择也只有几家大咨询公司、投行和对冲基金公司, 难以实现MBA 教育的投资回报。按照这个趋势发展下去,哈佛商学院只会因生源越来越少而破产。对于自己所处的咨询业,他认为传统咨询机构长期以来依靠不透明和品牌名声来保持其行业领导地位,但目前的商业环境正变得越来越透明和成熟,优势正快速消失, 因此需对其核心业务进行自我颠覆。

2_ 其次,应该如何颠覆性创新呢?

他认为对于作为市场领导者,最艰巨的挑战莫过于在被新兴公司颠覆之前进行自我颠覆。这里,我们有三套方法借鉴:1 定义创新的类别;2 回答创新商业模式的六个问题; 3 把握自我颠覆的自检清单的六个元素。

创新的类别有三种:

1 性能提升型创新

体现为新产品替代旧产品,也称为维持创新,是传统公司的宠儿。

2 效率提升型创新

帮助公司以更低成本制造成熟产品或提供服务,这是低端颠覆,体现流程改进,但常常引导商业模式的创新。

3 市场创新型创新

通过对复杂或昂贵产品进行革命性的改进,吸引新的消费群体,创造全新市场。这种创新有两个关键前提:一是有提高产能、同时降低成本的技术进步;二是商业模式, 将非客户转化为客户的能力。这种模式需要资本,甚至是巨额资本。

需回答的新商业模式的六个问题分别是:

1 新的业务是否要独立于原有组织架构之外?

2 是自己开发还是并购?

3 新的业务如何利用既有的价值网络,比如供应链、渠道?

4 谁来主导新项目?

5 新业务的战略。

6 启动资本从哪来?永远不要说:这一战略的最终失败原因是这些人很蠢。

需把握的《自我颠覆的自检清单》的六大元素分别是:

1 一个高度自治的业务单元。

该业务单元应该拥有所有成功必需的职能部门,以摆脱对母公司的依赖,而且它绝对不能隶属于正在被颠覆的业务部门。

2 对新业务有丰富经验的领导者。

这些领导者必须身经百战,能解决新业务成长路上面临的问题。这些领导者一般来自于公司外部。

3 一个独立的资源分配流程。

这样新业务才能获得充足的补给,避免遭受核心业务的挤压。

4 多个独立的销售渠道。

这些渠道不应与现有销售渠道进行协调和妥协。

5 一个新的盈利计算模式。

新业务的盈利衡量往往需要与核心业务有所区分。

6 CEO 百折不回的支持。

CEO 需花费大量时间来了解新业务,并指导其发展。并且他们要克服在核心业务中养成的经理人天性,不可轻率地挪用新业务的资源或半途而废。

他还甚至分析到个人生活选择。对于如何衡量人生,他将其分为三个部分:

1 如何才能幸福生活的同时获得事业的成功?

2 如何能够确保家庭和朋友的关系是生活幸福的源泉,而非生活的毒药?

3 如何才能免受牢狱之苦?因为有相当比例的哈佛商学院毕业生最后锒铛入狱。

而他近几年最大的创造是对资本主义本身的颠覆创新得出自己的观点。他认为目前的很多公司青睐能削减职位的效率提升型创新,却对能带来工作机会的市场创造型创新敬而远之,这就是资本主义的窘境。其成因在于误将资本视为稀缺资源。然而资本已不再是稀缺资源,美国企业拥有1.6 万亿美元的现金储备这一事实就是例证。要想让这些现金的回报率最大化,企业就必须转变将其视为稀有资源的看法。

而前几个月,作为颠覆性创新的补充,他创造了“待办任务(Job to Be Done)”理论, 待办任务是指顾客在特定情景下试图取得的进展,情景比顾客特点、产品特性、新技术或趋势都重要。成功的创新者从顾客生活中识别出表现不佳的“待办任务”,然后再围绕这些工作设计产品、体验和流程,从而帮助顾客取得进展,解决妨碍他们行动的焦虑和惰性。一项好的创新可以解决原来满意度低或根据无法解决的问题。需要再次重申的是, 任务从来不是功能这么简单,它涉及深刻的社会和情感领域。

3_然后,他自己是如何运用颠覆性创新, 是什么促使了一切的发生呢?

很少有大师像他一样,做了从国家和社会制度等宏观层面,到实践(如商业模式、人生战略)层面的结构性研究,且颇有成果。作为一个企业顾问,英特尔在他的影响下发布了赛扬系列CPU 以巩固了低端市场,保持了全面领先;而柯达没有坚持他给出的建议而没落。从管理人生来说,哈学商学院要求他给全体学生每年做一次关于衡量人生的讲座,原因是哈佛商学院每年都有一定数量的学生毕业后立刻结婚,以为从此过上幸福美满的生活,但据统计,他们离婚两三次的比例高得惊人,他们困在无尽的家庭痛苦之中, 却没有任何一个人有一套“走出困境并从此幸福”的战略。他们得到商业,却失去家业, 是时侯用大师自己的一生来传道了。

那么我们要想,像克里斯坦森为何有如何独特的视角,又如何深谙其中的奥妙?显然,这离不开他独特的人生经历,这样独特的人生使他必要、有信心、更是有使命感地、坚韧地完成了坚持不懈的探索、提炼与升华。

克里斯坦森出生在摩门教(LDS)的家庭, 他认为信仰鼓励了自己不断提出问题并不懈追求答案。在哈佛获得MBA 学历之后,作为“MBA 杰出学生”他加入了陶瓷工艺系统公司后被解雇,中间患过糖尿病,在发表“颠覆性创新”理论之后的短短几年,他接连罹患多种疾病,包括突发性心脏病、滤泡性淋巴瘤、中风。中风对克里斯坦森的打击最大,因为中风摧毁了其语言能力。但他并未消沉,反而促使他进入多个新的研究领域。比如求医之路使他认识到美国医疗行业的问题,他认为“颠覆性创新”完全能适用于该行业,可以让更多病人收益。抱着这种信念,他开始研究医疗领域,并与两位医生合著了《创新者的处方》(Innovator's Prescription)一书。

一连串的打击加上语言障碍也促使他重新思考人生。他说:“上帝没有结束我的职责, 我还要为他人服务。只有这样,我才能将困苦转化为快乐。”在康复后,他将自己的研究领域延展至自我管理领域。在他看来,个人经常像公司管理者那样做出短视的选择, 从而放弃长期的幸福。克里斯坦森将这些思考发展成2012 年出版的《如何衡量你的人生》(How will you measure your life?) 一书,对于这本书,《商业评论》是这样评价的: 这本书要比柯维的《高效能人士的七个习惯》更好读。作者一方面不断挑战我们的思考, 另一方面又为我们指点迷津。本书可谓当彼得? 德鲁克遇上米奇? 艾尔邦,神奇地将励志书和企管经营书合为一体。

克里斯坦森对于研究和生命的热爱,源自于其坚定的宗教信仰。在接受《福布斯》采访时,他说:“当科学和宗教相抵触时,其中一方或双方一定是不完善的……对我来说, 两者相辅相成。”

4_生命也是极致产品,通过颠覆性创新去不断升级

从这样的一生来说,克里斯坦森不断地颠覆了命运中原有的安排;且通过颠覆“天生命运”,创新突破,成就了非凡的自己。如果一个人是一个产品,也把一个人的一生也看作是一个不断迭代的产品,那么,克里斯坦森何尝不是一个活生生的颠覆创新的极致产品呢?那么他自己是如何要定义这个产品的呢?主要有如下四个方面:

1 制定人生战略

有一个清晰的人生目标至关重要,对于克里斯坦森,人生目标来源于宗教信仰,从而衍生出丰富的体系:比如建设国家的经济繁荣,像关爱自己一样关爱家庭和他人。

2 确保资源与战略的匹配

按战略目标分配时间、精力和才华,投入失误导致糟糕的结果。比如分配资源在个人生活方面很重要,实际上却越来越少。

3 营造家庭文化

权力工具在孩子十几岁时失效。此时, 家长需要建立一种家庭文化,从而像企业一样,使他们自然而然地做出正确的事,比如尊重与规范。

4 远离“边际成本”错误

人们在替自己的不忠和失信行为辩解时, 所说的“就这一次”就源自经济学中的边际成本原理,所以100% 地坚守原则,设定底线。

5 牢记谦虚重要性

通常,只有当你真正对自己怀有自信时才会表现谦虚,你也会想要帮助身边的人提升他们的自尊感。

6 坚持既定的目标

思考一下你的人生目标是什么,找到答案并下定决心每天坚持。然后,当你在生命走到尽头时,你的人生就是成功的。

5_ 生生不息,唯有前行

最后,让我们回顾一下,在《像DAVE ULRICH 一样去慧创》一文中,我们主要分享了二十五年HR 能力模型的进化及后期发展的领导力体系,别忘了他的商业呈现也是顶级的;在《像拉姆? 查兰一样去践行》一文中,我们主要分享了三力:著名的领导力梯队(Leadership Pipeline)、执行力和在非常时期的逆转力;而本文,我们则见证了一位人师, 从生命的信任、到自己人生命运的颠覆创新, 所到之处,都在提出创新发展的问题并不懈求索,闪耀智慧的光芒且硕果累累。或许他并非刻意为之,而是使命造然。

若简单总结一下这三篇系列的整体版图, 就是让我们通过了解大师的人生,内化大师的思路,运用大师的方法,特别是在辞旧迎新之际,为2017 年的慧创、引领和颠覆开启新的人生篇章吧!



李海俊-圆.jpg李海俊先生,海智汇(HaiIntelligence)创始合伙人, 曾任中华网全球服务云计算中心总经理、StepStone 达石大中华区副总裁、MrTed 中国区经理,海归领军人才归国创业企业的创始人及总裁等职。


他拥有
上海交大安泰经管学院与法国马赛商学院的双EMBA 学位。
获安泰学院EMBA 新锐奖与马赛商学院MBA 大使奖。
其学士阶段毕业于南京大学。


他目前还是

交大- 马赛商学院AEMBA 校友会主席
交大安泰EMBA 高球会副理事长。


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