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高层、中层、低层----领导在组织中处于何种地位?

发布时间:2015-06-08 15:39  来源:《HR Value》No.27  阅读:2654 次  返回

最近一周,我参加了四场关于组织领导力的讨论。每场讨论从不同角度对领导力进行了探讨。


在第一场讨论中,我们主要探讨了组织产生惰性的原因----组织为什么无法有效应对环境变化?组织似乎总是碌碌无为,领导没有积极对环境变化率先采取措施。
在第二场讨论中,我交流的主要对象是组织中始终声称自己无法采取行动的人,因为他们没有获得相应授权和支持,以至于无法完成他们想要完成的任务。
第三场则为“勇气—关键领导竞争力”午餐学习讨论会。
第四场讨论的主题是一篇题为“Petaclasm领导力”的博客文章。当我第一次读这篇文章的时候,我去查询了“Petaclasm”这个词,试图理解它的意思。这个


词是指大量的信息,源于“petabyte”一词,指的是互联网上数据收集的一种度量单位。这篇文章的作者Nigel Cameron在文中指出领导人在管理海量信息时需具备的素质。


下面,我将依次对各场讨论作出简要说明。


企业惰性和面对变化时的不作为


与我进行讨论的人认为,组织产生惰性是因为组织各级领导在彼此沟通时存在沟通障碍。因此,最高层的执行团队无法与中层经理沟通,而中层经理反之又无法与上级沟通,这种缺乏沟通的状态是双向存在的。她提到Barry Oshry的文章“我们都是高层、中层、低层和客户”http://govleaders.org/total-system-power.htm,文章提出了一种有趣的观点,认为不论在某些互动环节中领导职位之间是否存在阶层区别,只要我们为某项行动设计了责任(可靠度),不论这项行动是否针对整个组织还是某个分支、部门、项目团队或课堂,负责设计的人都是高层。
 
在其它互动环节中,如果我们遭遇自身或体系问题以及其它我们认为高层应该帮助我们处理但实际上却没有处理的问题时,这时我们就是低层。不论我们在组织中处于任何级别,我们都可能成为低层。


在其它互动环节上,当我们遭遇各种需求、优先项之间的冲突时,我们则成为了中层,而向我们的压力可能来自两人甚至更多人,也可能来自两个甚至更多的群体。
 
而在其它互动环节中,我们在向其它人或群体索取工作所需的产品或服务时,又成为了客户。


即便是最复杂、分级最多、业务功能最全面的组织,我们每个人(忽略在组织中的领导地位)都不停地变换着高层/中层/低层/客户位置。在以上每种位置上,都蕴含了独特的机遇,能够帮助整个体系进步;在每个位置上,也有陷阱,可能随时让我们失去这样的机会。


这篇文章非常值得一读,里面提供的建议包括如何确定我们对组织的贡献,以及如何避免掉入领导力缺失的陷阱中。


与我讨论的人还向我推荐了另一篇文章https://hbr.org/2013/05/reinventing-middle-management/ ‘新研究:让中层经理与众不同的因素’.作者详细探索了组织中的中层经理:他们夹在高层执行人和前线员工的中间。他们需要审视存在于中层和普通体系模式的问题,而位置转换则能够提出有益的想法,帮助提高领导力的效率。 


首先,阐述如何管理变化和变革类项目,让其符合其本人和专业人员的愿景。引领变革是职业发展的核心所在。
其次,对中层经理提出期望,让其自主确定变革项目,并与跨领域和跨业务小组团队合作。
第三,确保高层领导支持计划,并指导中层经理个人参与变革项目。


因为缺乏恰当级别的领导力支持而导致的不作为


害怕失败往往存在于设置了惩罚制度的组织阶层中,一般为大型组织。在一篇最新的文章中,之前曾任GSA管理人的政府执行Martha Johnsonhttp://www.govexec.com/features/1110-01/1110-01s2.htm 提出“高层伟人”理论,一个全能的高层领导从组织高层发出指示。在社交媒体的时代,Johns认为这类领导力往往无法再起作用。她指出,人们可以互相连接彼此,借助社交媒体的力量,这也意味着领导无法再主导控制力量,如同传统中过去的做法那样。如她所说,“凭借着信息技术,每个人都可以共享彼此的想法。”她认为,“我们必须学会承担风险,甚至是失败,但失败是快速的失败,有所进步的失败,有所成就的失败。”


勇气—核心领导竞争力


承担风险和规避不作为的做法在面临变革时需要勇气,而我及时地在午餐研讨会“勇气-核心领导竞争力”中学到有六种勇气是领导应该展现并鼓励他人也拥有的必要竞争力。


相信的勇气


有勇气制定高远的目标,积极迎接挑战,坚定不移地面对。


创新的勇气


“勇气让人们不仅敢于跳出传统思维,还敢于大胆行动。”尝试新鲜的事物吧!


说出想法的勇气


表达意见、提供反馈和详细自己的判断力。你拥有独特的天分;和别人分享吧。


相信的勇气


首先要去相信,但不要强迫别人得到你的信任。放松自己的控制欲望;相信其他人能够并且希望顺利完成工作。把相信和正直、谦逊、开放和诚实结合起来吧。


犯错的勇气


犯错太少反而成为自鸣得意的证明。去尝试、犯错再汲取教训。


采取行动的勇气


跨出安全界限、建立安全网和成功带来的喜悦远远胜过对犯错的恐惧。


Petaclasm的领导力


一旦高层、中层和低层的领导具备了勇气,他们就能够在petaclasm中充分发挥领导力了吗?这种局面是所有领导现在正面临的真实情况,因为他们随时需要接收泛滥的信息,而信息的来源渠道也多种多样。处理过多信息对领导力特质也有所要求,而这篇文章的作者Nigel Cameron认为这种特质是要求信息处理人成为双向的桥梁联通者:


成为连接未来的桥梁。我们必须创造并培养领导人—高层、中层和低层的领导人,他们既要勇于创新,又能够不断适应创新。如他所述,变革的速度越快,这一点的重要性也将愈加凸显。


成为不同“筒仓”、学科和群体的桥梁。我们必须创造并培养擅长吸取信息和解释多渠道来源信息的领导人,今天的信息量不断增加,并且被包装为结构化或非结构化的形式。这种技能能够在整个组织中建立其组织化知识网络。现在,我们已经不可能待在“筒仓”中高效地完成工作了。


因此,这四场讨论引发了大量有关领导力的思考内容,我正在研究即将成为现实的相关模式。我刚刚接到一个项目,而该项目的相关部门据说常年缺乏领导力。一个新的领导人刚刚到任,而她的任务是要帮助该部门亡羊补牢,尽快提高部门业绩和客户满意度。


作为内部顾问,我可以从哪些方面帮助她?我相信其中一种有效的方式是:


帮助她关注组织中的中层经理
帮助他们采取行动,不阻挠她的计划
鼓励她在工作中展现勇气
帮助她培养技能,认识知识网络的价值
提高她高瞻远瞩的能力,而不是事后聪明的技能


你又将怎样帮助这位中层经理提高新团队的业绩?


Naomi Stanford-圆.jpg作者简介
Naomi Stanford 博士是商业战略和设计领域方面的专家。在华盛顿特区, 她的工作帮助了众多的企业和政府客户,包括壳牌、盖普公司、美国红十字协会、弗吉尼亚州政府以及菲利普莫里斯国际。她曾就职于玛莎百货、英国航空、施乐、 普华永道和保诚集团等著名跨国公司,期间她的能力和经验广受好评。更早些时候,她任教于卡佩利亚大学和加州设计学院, 分别教授博士班的“ 组织理论” 课程和MBA 班的“ 设计策略” 课程。

Naomi Stanford 博士已撰写两本组织设计方面的著作:
《The Economist Guide to Organization Design》
《Organizat ion Design: the Col laborat iveApproach》

她毕业于英国华威大学商学院,此外她也是认证的管理咨询顾问和皇家艺术学会会员

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