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解决问题的不同之道

发布时间:2015-11-02 14:08  来源:《HR Value》No.29  阅读:2043 次  返回

通常而言,如果人力资源从业人员发现组织的种种问题和挑战,会认为必须由他们自己找到这些问题的答案或解决方案。例如,一名学习发展经理最近问我,他应该如何确定组织中各级员工的职业路径预期值并开发评估框架,让直线管理人员使用这些框架来做出晋升决定。


另外还有人问过我一个与此相似的问题,她应该如何设计和实施员工职业管理项目,让员工在组织中享有更具成就感的职业生涯。她注意到,许多员工希望展开跨职能活动,但他们的经理通常不允许这类行为。


第三个人问我,他应该如何提高人力资源职能部门的效率和可信度。他说,虽然人力资源职能部门认为自己目前开展的工作令人满意,但员工们似乎无法理解和重视人力资源部门在组织中发挥的作用。


如果您出现上述问题,您会怎样做?您会:

  • 尝试自己回答这些问题

  • 随意让其他人力资源部门的同事帮助您开发一个解决方案

  • 成立一支正式的人力资源项目团队,设计并实施解决方案


这三种方法是人们对上述问题类型所采取的典型措施。但其实您还可以采取其他方法。您可以让其他部门的人更为广泛地参与,帮您提出各种您自己无法想到的可行解决方案。?牛津商业评论?上刊出的一篇文章http://hbswk.hbs.edu/item/6760.html  归纳了怎样“在多学科和领域交叉之处进行创新与突破。作者 Frans Johanssen   将这种现象描述成‘美第奇效应’,美第奇效应指美第奇家族在佛罗伦萨将各个学科领域的创造人员——雕刻家、科学家、诗人、哲学家、画家、建筑师联系到一起所产生的大量有创意、不同凡响的想法。”


若您只想让您组织内部各个部门的人员参与解决问题,您可以考虑下财务、风险管理、采购、企业经营等部门的同事。他们能帮助您,让您以不同的方式思考您所发现各种问题的答案。例如,他们可能会建议您取消某一种政策或修改某一个流程。下文举例说明人力资源部门对职业路径的相关开发方式。

“我们决定从企业中邀请 10 名中层管理人员和 10 名新入职的初级员工来参加一日活动,帮我们从全新的角度思考职业路径。我们在安排这一活动时遭遇到一些困难,因为人力资源的高级主管认为,只有他们才能开发职业路径。但是,我们最终还是获得了允许,开展这次一日活动。一开始,我们设计了一个辩论会,辩论的话题是‘您认为什么是职业生涯?’新入职的年轻职员们对职业生涯提出了各种不同的观点,这让中层管理人员们大为惊讶。然后,我们让一名中层管理人员与一名新员工结对,让他们一起思考与职业路径相关的某一个话题。例如,薪水和晋升应该取决于技术或服务年限吗?是在一个职位上工作多年好,还是每隔两年变动职位好?职业路径是始终往上发展、还是可以水平发展、或者甚至可以在某一段时期往下发展(以学习新的技能)?接下来,我们让每一对参与者就他们的问题和对问题的完整讨论进行了一个简短的陈述。他们提出了如此多的观点,这让我们获得在人力资源部门从来没有考虑到过许多想法。在他们的帮助下,我们已经设计并实施了一个全新的职业管理方法,并废除了一些职业管理政策,简化了整个流程。”


有几种方法可以联合不同的人,提出各种想法来解决某个具体问题。未来调查和开放空间就是其中的两种——这些通常都是面对面或持续一到两天的活动。下文的表格将对此作出进一步解释。

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其他类似方法还有开展“unconference”。如何设计 Unconference 的两分钟视频如下所示:http://transparencycamp.org/about/tips/  ,该视频解释了相关原理,非常有用。如果您想下载 unconferencing 相关说明,请点击本处:http://www.unconference.net/unconferencing-how-to-prepare-to-attend-an-unconference/ 


一开始被软件开发商用来解决技术问题的作弊软件或编程马拉松也是常见的解决问题的方法。使用指南如下所示: https://hackathon.guide/ 包括Cognizant、 Facebook、 Google、SendGrid、Microsoft、Hewlett Packard、Pegasystems 、Kareo 在内的多家公司举办了内部编程马拉松来提高新产品的创新。Facebook 的按赞键就被认为是编程马拉松的一部分。


一般而言,这些类型的参与式解决问题事件采用下列一种或多种方法:

  • 为某项产品或服务构建一个“工作原型”。

  • 有创意地解决某个问题或完成某项挑战

  • 围绕一个问题创建一个社群


一群话题专家、用户或消费者以及不同领域的代表根据事件的目的或意图作为一个参与小组良好地展开工作。您的目的是从对这一话题感兴趣的人们的工作中获得各种不同的视角。


参与式解决问题的方法是:

1. 明确您需要帮助的问题/难题或挑战(参考 MIX 声明http://www.managementexchange.com/about-the-mix/manifesto)。

2. 设计框架,让每个参与者了解或通过讨论了解它。

3. 随着人们逐渐了解话题,设计“几个回合”鼓励产生主题和可行方法。

4. 鼓励人们选择他们感兴趣的话题并且能继续开发该话题。

5. 确保房间里的每一个人能平等参与;这些参与事件中不存在垂直领导阶层。您可能需要在这点上给参与者们帮助(这取决于您组织阶层形式)。

6. 提供可用资源,提高支持力度;粉笔型蜡笔、乐器、纸张、粘土、颜料、帮助人们跳出其组织形象、更为大胆的任何东西(但不要强迫人们使用这些东西)。

7. 组织分配领导权——组织者是引线,引发一切行为,他们煽风点火、鼓励他人采取行动,然后退后旁观,但如有必要,组织者应准备再次参与。

8. 请注意,如果您正在组织一次内部事件,则将出现内集团/外集团并且可能出现怀疑。想想您如何帮助人们找到共同点,不得出现特权阶级或高压攻势。

这些解决组织问题和挑战所用的面对面法可以产生创新解决方案,但并不是所有的这些方法都适用于您的组织,但对于许多组织而言,它们的确相当有效,例如 IBM 和 Ikeas。


其他创新型解决问题的方法还包括在线合作。让我们来看一看管理专家 Gary Hamel 的工作吧。他成立了一个名为 Management Innovation Exchange 的网站。最近,他提出了一个挑战性问题“我们如何创建一个具备强大适应能力的人力资源职能部门?”,并开展了“编程马拉松”。他的“编程马拉松”以两周作为一个阶段,持续了数周时间。每隔两周总结或提炼一次上两周的话题讨论。您可以点击本处了解该方法的详细信息并下载人力资源编程马拉松报告:http://www.mixhackathon.org/hackathon/hacking-hr-build-adaptability-advantage/sprint-41 


请考虑一下这些参与式解决问题的方法。如果您试着使用它们,它们会给您带来惊喜。


Naomi Stanford-圆.jpg作者简介
Naomi Stanford 博士是商业战略和设计领域方面的专家。在华盛顿特区, 她的工作帮助了众多的企业和政府客户,包括壳牌、盖普公司、美国红十字协会、弗吉尼亚州政府以及菲利普莫里斯国际。她曾就职于玛莎百货、英国航空、施乐、 普华永道和保诚集团等著名跨国公司,期间她的能力和经验广受好评。更早些时候,她任教于卡佩利亚大学和加州设计学院, 分别教授博士班的“ 组织理论” 课程和MBA 班的“ 设计策略” 课程。
Naomi Stanford 博士已撰写两本组织设计方面的著作:
《The Economist Guide to Organization Design》
《Organizat ion Design: the Col laborat iveApproach》

她毕业于英国华威大学商学院,此外她也是认证的管理咨询顾问和皇家艺术学会会员。



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