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用什么方式来改进绩效,PIP或Drive?

发布时间:2016-01-28 15:57  来源:《HR Value》NO.31  阅读:4128 次  返回

绩效改进计划,亦称绩效行动计划,是一种通过向绩效不佳之员工提供相应计划,令其在继续为自身先前绩效负责的同时得以改善的方式。绩效改进计划可用以处理无法满足具体工作绩效要求相关问题或者行为问题。PIP可能产生不同结果,包括整体绩效得以改进、认识到技能或培训方面的缺口或者调岗、降职、解雇等人事措施。引自《如何制定绩效改进计划》。

我所供职的第一家私营企业是一间英国保险公司。就职仪式包括让我自己熟悉机会均等政策,并了解公司所提供的产品及服务,其中包括人寿保险。我了解到,吸烟者需交纳的保险费要比不吸烟者高,公司不允许在工作场所吸烟,并实施了劝阻吸烟的政策和程序。我还了解到,公司设有一间专供高管用餐的行政餐厅,不过下属在取得允许的情况下可以邀请客人在此用餐,餐厅也有用来招待特殊宾客的情况。

我第一次(也是唯一一次)获批带客人进去时,我们享受了欢愉的用餐时光,临结束时服务生上前递了一根雪茄给我的客人(男士)。我当时不发一言,但出于两个方面内心深受打击:服务生因为我是女性而没有给我雪茄——这违背了我们的机会均等政策,而且公司也有劝阻吸烟的政策,所以这又与之背道而驰。  

当天晚些时候,我给首席执行官写了张纸条,描述这件事情并询问是否应根据公司政策停止向男性客人提供雪茄。几天后,我被叫到了我经理的办公室。他由于三个原因暴跳如雷:a)我未经他允许即向CEO打报告,b)那种质疑的做法表明我举止“不当”,c)我的行为说明他无法控制下属员工,对他造成了恶劣影响。

其实公司并没有给我实施绩效改进计划(PIP)——事实上,在英国,只有当你没有满足某种标准时才会出现PIP——但是,上周我和一个刚刚被实施PIP的人聊天时,忽然就想起了这件事。那个人非常恼怒也深受打击,因为这个计划是针对一桩完全超出他控制的事件(处理一份第三方合同)而实施的,而他已尽力去完成。他的经理问他:“我该怎么跟我的经理说我的下属无法解决这个问题?”他有位同事也说了一件类似的事情。这些故事,再加上前几周所收到的报告和所听闻的相似故事,让我怀疑绩效改进计划是否没有充分起到支持员工的作用,而更属于一种经理用来保护自身利益的手段。

我的发现也不尽乐观。PIP涉及:

·  恐惧文化
·  在支持型绩效对话中打击员工的借口
·  用正式审计跟踪解雇某人的途径
·  经理层“看似强硬坚韧”的表面功夫
·  打击员工尝试新事物、探索求知、提供优质服务的积极性(特别是在呼叫目标已确定的呼叫中心)
·  通过一种强制分配加薪体系对员工进行排名,每一名经理都必须分到一名排名位于倒数10%的员工,上司和下属之间缺乏信任
·  低估绩效的环境因素
·  有时令人感到不公平

上述清单让人不禁觉得,总体而言,PIP似乎是纪律惩罚程序的一部分,是一种用以改进绩效的惩罚和抑制手段,而非一种鼓励员工在互相信任、互相尊重、坦诚公开的文化中积极向上的协助支持型措施。这一点在我所观察的PIP模板所用的语言和方式中有所反映。例如,英国CIPD的绩效改进计划模板
http://www.cipd.co.uk/hr-inform/templates-and-tools/model-documents-policies/managing-performance/perfomance-appraisals/default.aspx,(采用了ACAS在管理绩效方面的指导方针http://www.acas.org.uk/media/pdf/p/0/How-to-manage-performance-advisory-booklet.pdf)所用措辞正式而颇具威吓性,如“员工须立刻着手开展的工作”。

即使赞同这些模板之人,也表示公司应明智而审慎地使用模板,且模板应包含有意义的支持型对话、实用可行的目标以及帮助员工发展的真心。见就业研究院提出的建议
http://www.employment-studies.co.uk/resource/tackling-poor-performance

将绩效改进计划与Daniel Pink关于参与及绩效驱动因素的观点(如下)进行对比:

1.自主性-我们对引导个人生活的渴望。
2.掌握力-我们希望更加精通某事。
3.使命感-我们在有所贡献、有所作为时所享受的成就感。  

他在一个很欢乐的RSA Animate视频“Drive”
http://www.thersa.org/events/rsaanimate/animate/rsa-animate-drive中谈论了这个观点。对应文稿http://www.thersa.org/__data/assets/pdf_file/0003/1533558/RSA-Lecture-Dan-Pink-transcript.pdf结尾处,Pink表示“我认为,这里要讲的重点就是,如果我们开始把人当作人来对待,而不是把他们当作马,嗯,慢一点、小一点、好闻一点的马,如果我们让这种胡萝卜加大棒的思维变成过去时,转向科学思维,那么我觉得我们确实可以构建出激发更多幸福感的公司和工作生涯,而且我觉得这种用科学思维构建出来的公司和工作生涯还可能让我们的世界变得更美好一点”。

你可以选择PIP和Drive两种方式来改进绩效,这两种方式在上文所述的雪茄事件中也有所体现。我处于“Drive”思维,而我的经理处于PIP思维。我认为自己可以自主进行评论,我认为指出公司言行不一的现象可以有助于提升公司形象,而且我希望改进公司并有所作为。我没想到我因自己给出善意的提醒而被一名暴跳如雷的经理责备并威胁,说如果我再有类似的行为将采取“进一步措施”。  

那么,PIP是否反映了一种充满控制欲的公司,而Drive反映的则是一种新的“社交型”公司?而致力于从控制型转变为社交型(见《构建数字文化》报告
http://www.strategyand.pwc.com/media/file/Strategyand_Building-a-Digital-Culture.pdf中的1号展品模数转换图,该报告是一份相当简洁的总结)的公司是否必须从PIP方式变为Drive方式,如果是,那么应该如何转变,转变之路是否坎坷?

这张图明确地告诉我们答案是肯定的——如果公司打算具备“数字”属性,让拥有智能手机、Facebook账号之类的任何人都能在工作之余会晤交流,那么工作框架就需要进行相应调整。这里举几家正在意识到这一点的公司。阅读Adobe的Donna Morris关于绩效审核的讲话——该公司前不久废除了这项程序——http://www.hreonline.com/HRE/view/story.jhtml?id=534355695“我们正在昂首阔步地从一家墨守陈规的软件公司转向强大的订阅服务以扩展公司的数字媒体业务,”人力资源高级副总裁Donna Morris表示,“整体业务都在改变,但员工管理支持机制却停滞不前。”而Microsoft和Expedia均在2013年废止了其绩效审核强制排名体系
http://www.businessweek.com/articles/2013-11-13/microsoft-kills-its-hated-stack-rankings-dot-does-anyone-do-employee-reviews-right不过我听有些人说,那些公司之前就已实现数字化。

即使公司并不打算具备数字属性,但外部社会、人口与技术背景日新月异,模拟框架并不适合业余生活,因为员工在工作之余会以顾客、社区成员或市民的身份针对公立私营部门的组织机构进行合作、评论和投入。   

当然,要让一家模拟公司的绩效(及其他)体系变得更适合处于数字社会的员工,将是一项巨大的挑战。不过大多数人都喜欢挑战——为了自主性、掌握力和使命感。你是否
知道有哪些公司踏上了这条挑战之路?你的公司是其中之一吗?


Naomi Stanford-圆.jpg作者简介

Naomi Stanford 博士是商业战略和设计领域方面的专家。在华盛顿特区, 她的工作帮助了众多的企业和政府客户,包括壳牌、盖普公司、美国红十字协会、弗吉尼亚州政府以及菲利普莫里斯国际。她曾就职于玛莎百货、英国航空、施乐、 普华永道和保诚集团等著名跨国公司,期间她的能力和经验广受好评。更早些时候,她任教于卡佩利亚大学和加州设计学院, 分别教授博士班的“ 组织理论” 课程和MBA 班的“ 设计策略” 课程。

Naomi Stanford 博士已撰写两本组织设计方面的著作:

《The Economist Guide to Organization Design》

《Organizat ion Design: the Col laborat iveApproach》

她毕业于英国华威大学商学院,此外她也是认证的管理咨询顾问和皇家艺术学会会员。

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