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Intelligent time wasting-费时之事

发布时间:2016-05-05 10:44  来源:《HR Value》NO.32  阅读:1498 次  返回

你知道英国BBC有个网站叫费时之事吗?http://www.bbc.co.uk/programmes/p025ht2f/clips别人跟我说了这个网站,所以我在写报告的时候,停下来看了下第一台办公室电脑长什么样http://www.bbc.co.uk/programmes/p03dsty7 这个话题有时候可能派得上用场——就好像一团细绳有时候可能派得上用场——而花在这个话题上的4分钟分散了我对手中工作的注意力。因分心而影响生产力将付出不菲代价。一篇相关文章指出http://www.inc.com/magazine/201405/brian-dumaine/how-leaders-focus-with-distractions.html美国一些预测结果表明,因分心而降低生产力,造成每年损失几千亿美元。而“加州大学尔湾分校情报学教授Gloria Mark认为,工作时若因网页搜索或手机屏幕弹出新短信而分散注意力,则可能需要25分钟才能收心回到手头工作”。你或许也曾分心过,知道员工无法将精力集中于工作上,是公司的一大难题。

接着我就意识到,我待过的多个工作环境中,都存在着不同形式的费时之事,首先影响工作的完成,其次影响组织学习的开展。  

令人暂停完成工作之事总会以问题的形式“合理”地吸引注意力,但实际上并非如此。它们让人难以采取行动并降低生产力,且大多问题需要额外精力才能寻得答案。悲剧的是,存在于公司的这些费时之事,所花费的时间大多远远久于每条BBC重要情报的4分钟。我在一周的工作中收集了七个问题,现列举如下,看看你能不能认出来。

1.谁给了你行动的权力?这个问题对自主、授权形成了挑战,也打击了员工采取行动的积极性。在等级制公司中,这也意味着初级员工无法做出选择,任何行动都需要高级员工批准。  

2.我们正试着解决什么问题?好吧,或许没有问题。或许如果我们不采取行动,那么我们将错失机会。为什么我们总是想找到问题来加以解决?这就好像“东西如果没坏就不用修”的说法,所以我怀疑我们要怎样才能取得创新性突破?

3.你能处理我的担忧吗?要向某人一再保证,令其相信他们的担忧、烦恼、不安、烦躁或焦虑在之前就被考虑透彻且得以解决了。这个问题通常说明信任缺失且风险承受水平低下的现象。这个问题与下列问题并存:

4.我们对此需要[更多]数据吗?其中的数据指excel电子数据表或图表、定量信息中的多排数字。这个问题让人过分关注一个数字,而完全忽视了手中的现实话题。

5.你能将其写成书面材料吗?虽然我们极力推崇无纸化、社交互动、通力合作,但心中却似乎存有一种错觉,认为与一段5分钟对话相比,书面材料能把事情解释得更为清楚。

6.这个涵盖哪些范围?这个问题也许合情合理,但如果项目开始之际就提出这个问题,那也只是浪费时间。确定“范围”之前,应该开展讨论、梳理信息、根据既有资源研究可行内容,等等。  

7.你向……咨询过吗?咨询确实很有帮助,但同时也很耗费时间。关键在于知道什么时候该停下来并着手工作。记住“饱和点”http://www.gutfeelings.eu/glossary/saturation-2/很有必要:“饱和点”指的是咨询不再揭露任何新的/相关信息之时。  

正如我所说的,这七个问题都是行动过程中的障碍。它们看似合理,但实际上却总是耗费时间。它们通常还会妨碍组织学习过程。

文件《处理组织学习障碍》对上述问题进行了描述。此份文件列出了阻碍学习的若干事物。其中五项为:https://www.bond.org.uk/data/files/resources/467/Barriers-to-Organisational-Learning-.pdf。
 
1.深思熟虑却未能得出结论所耗费的时间,也就是说参加接连不断、毫无成果或不尽人意的会议——会议未能达成决议或反复讨论同个议题——所耗费的时间。

2.避免反思话题,因为可能会陷入比原始想法复杂的情境。而复杂经常让人产生挫败感,感到焦虑不安。所以,应借助严格控制和追求成果的手段降低复杂性,从而尽量减轻上述不适感。然而,这样做却会错失深入研究的良机,从而可能无法清楚了解可选方案。

3.害怕失败导致迟疑不定。如果某个决策貌似风险不小,而所处的环境并不支持创新或吸取教训,那么可能形成规避风险的行为,令人难以做出决策。

4.尚未探索其他观点即表明立场。许多公司似乎更侧重于支持某种立场而非探寻其他观点。这就导致了攻/防行为,令新的意义或见解难以形成。

5.避免讨论“不能讨论的事项”。人们倾向于回避不能讨论的事项,因为他们认为这会降低事态升级的可能性。因此,人们为了回避“令人感到不适的”事项而耗费了大量精力。例如,在我待过的某家公司中,大家都知道有一名领导仗势欺人,经常骚扰低级员工,但大家都不会公开谈论,认为那样会让情况恶化。于是他们继续害怕着那名领导。

6.避免冲突。引起问题的,通常不是潜在冲突,而是避免冲突的行为。解决方法之一为激发思考:可能发生的最糟糕的事情是“什么”?

7.领导行为。领导对提出不同感受或问题的反应会因其所处职位而放大。如果他们做出的是驳回或攻击性的反应,那么员工可能就会丧失再次提及该问题的勇气。

那么,公司发展专员在形成员工生产力以及支持组织学习的过程中扮演的是什么角色?  

其中一种方法为慎重地挑战以下主流世界观:做事需要预测成果,而评判一个人的唯一标准为其取得这些预测成果的能力。这种环境抑制了高质工作或学习成果的形成。公司发展专员需要推广更具现实意义的世界观,让人了解什么情况下事情不在控制之中,届时我们只能尽力而为,但即使我们集思广益,事情可能仍然无法朝着我们希望的方向发展,我们只能一边谦逊地同情人类(包括我们自己)的脆弱,一边处理所面临的情况。这样能够营造一个截然不同的工作和学习环境。

你的公司中存在着什么费时之事,什么事情阻碍着组织学习?一旦你发现了它们,你就可以采取措施,以尽量减少这些事情。

Naomi Stanford-圆.jpg作者简介

Naomi Stanford 博士是商业战略和设计领域方面的专家。在华盛顿特区, 她的工作帮助了众多的企业和政府客户,包括壳牌、盖普公司、美国红十字协会、弗吉尼亚州政府以及菲利普莫里斯国际。她曾就职于玛莎百货、英国航空、施乐、 普华永道和保诚集团等著名跨国公司,期间她的能力和经验广受好评。更早些时候,她任教于卡佩利亚大学和加州设计学院, 分别教授博士班的“ 组织理论” 课程和MBA 班的“ 设计策略” 课程。

Naomi Stanford 博士已撰写两本组织设计方面的著作:

《The Economist Guide to Organization Design》

《Organizat ion Design: the Col laborat iveApproach》

她毕业于英国华威大学商学院,此外她也是认证的管理咨询顾问和皇家艺术学会会员。





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