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组织发展——系统思维与组织结构图

发布时间:2016-06-27 14:42  来源:《HR Value》NO.33  阅读:1666 次  返回

文/ Naomi Stanford

我始终搞不懂,管理者说到组织设计或结构时,大部分时候他们脑海中出现的是一张传统的组织架构图。他们想知道在各自负责的部门中,谁要向谁进行汇报,关于这个问题,他们会想好几天。

这个问题的症结在于,它没有认识到,组织是一个集多元互动、不同反馈回路以及影响他人行为或受他人行为影响的各种因素于一体的复杂系统。这种思维方式认为,结构可能“包含等级和程序流,但也包含态度与认知、产品质量、制定决策的方式以及数以百计的其他因素”。正如《第五项修炼实战手册》的作者所说,这些“系统结构”并不一定得是有意识地建立起来的,也可能是随着时间推移,人们出于自主选择而无意识地建立起来。http://www.amazon.co.uk/Fifth-Discipline-Fieldbook-St rategies-Organizat ion/dp/1857880609/ref=tmm_pap_swatch_0?_encoding=UTF8&qid=&sr=

关于一个完整系统所含要素,学者和研究人员见仁见智。例如,有一位学者(Seiler)认为系统包括人力投入、技术投入、组织投入以及社会结构和规范。基于这些投入要素,他得出社会技术系统这一概念,用于分析正式组织中的具体案例。

研究人员Kast 和Rosenzweig 确立了五个子系统,包括:目标与价值子系统、心理子系统、技术子系统、结构子系统以及管理子系统。

Carzo 和Yanouzas 提出了技术子系统、社会子系统以及权力子系统,使这一概念更加全面。这些子系统是相辅相成的,这些子系统及其互动构成正式组织系统。

对于日常的组织设计而言,重要的不是懂得不同的系统理论,而是明白组织是由不同部分集合而成的,不同部分中含有的子系统又不断地相互作用,如果消除系统中的一部分,整个系统的性质就会改变。

以星巴克为例,你就会明白操作层面上的组织系统及子系统:

- 几年前,星巴克意识到其在咖啡行业的领导地位逐渐丧失,因此试图通过引进具有新意的Clover 咖啡机来重新取得主导地位。这种机器的特点在于,它不是用咖啡壶将咖啡全部煮好,而是用新磨好的咖啡豆一杯一杯地制作。煮咖啡时的温度、水量及煮的时间长短都是根据特定的咖啡豆量身确定的,以满足顾客需求。

- 咖啡品尝员却不为Clover 咖啡机所动,他们认为这跟直接把咖啡豆放到机器里面制作咖啡没什么两样。由于星巴克的采购系统是采用批量购买的方式,而其供应系统无法快速运输一袋袋新鲜的咖啡豆,因此有时会导致质量控制系统的缺失:“当顾客品尝到咖啡时,咖啡豆已经混合好,装在袋子里有6 个星期了。利用Clover 系统制作的咖啡,其独特性早已荡然无存。”(Honan, 2008)

通过这个案例,你可以发现好几个系统:机械系统――Clover 咖啡机,供应链系统、咖啡侍者与顾客的关系,不同系统间的联系也显而易见。看一下你是否还能从这个案例中找出其他系统。

改变系统的部分――如所用的咖啡豆或供应链长度――都会对其他系统或星巴克想给予顾客的“星巴克体验”精髓产生或好或坏的影响。做组织设计这项工作需要谨记,牵一发而动全身。不同的子系统不是相互独立的,它们之间的相互作用情况影响到整个组织系统的水平。

早在公元前380 年,柏拉图就曾关于人类系统说过:“不要试图去治愈没有头脑的眼睛,或是没有身体的头脑,因此也不要试图去治愈没有灵魂的身体;这就是为什么希腊的医生依然无法治愈很多疾病,因为他们忽略了整体,而这也是应该被研究的;除非整体变好了,否则局部永远无法治愈。”(Plato, n.d.)

组织结构图只展示了大系统中的一小部分。它并没有告诉我们更多关于组织运作或如何使其运作地更好这类信息。参见下图。


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一种错误观念认为“组织结构图”就是组织设计,矫正这一错误观点的方法有很多。以下这些方法可以尝试着运用到同事或你所从事的组织设计工作实践中:

重新审视系统理论知识:

可以买些不错的书籍,包括《第五项修炼》和《第五项修炼实战手册》。这有助于让客户明白在重新设计时他们需要谨记的三大原则。在组织设计中,没有正确答案,解决部分问题不能解决整体存在的问题,任何组织设计的效果在一段时间内可能都不是那么明显,领导者在审视系统的时候,还要学会审视自我及领导方式。

你可以在全球科学与政策系统网站ht tps://www.futurelearn.com/courses/global-systems-science 免费学一门课,这样就会对系统概念和方式有一个大概的了解。

如果在网上搜索“组织系统理论”,你会找到很多文章和书籍,其中值得一看的是“系统是什么?”http://managementhelp.org/organizations/systems.htm

你可以和同事一起就系统理论、如何将它运用到组织设计中能够不那么空洞或不切实际等问题达成共识,同时还能传达一定的客户价值,即使不是即时组织结构图。我们团队成立了一个研究小组,用的就是《系统思维图集》一书http://www.lindaboothsweeney.net/publications. 这本书再加上有关系统理论的文章,让我们受益匪浅,并且乐在其中。

同时我们团队还尝试在组织设计中运用敏捷技术,其中涉及到一个“发现”的过程――找出产生一些问题的原因――并通过几次短暂的实验来展示解决此类问题的不同方法。这种方法激励人们共同讨论系统事宜。同样,组织机构周边的一些海报也很有用,其中一个就是我在《组织健康》一书中提到的关于系统思维者的习惯(在系统与流程一章)http://www.watersfoundation.org/webed/mod2/downloads/habits.pdf,另一个就是Delta7 change。

你是如何帮助客户透过组织结构图看到整个系统的?务请相告。


Naomi Stanford-圆.jpg作者简介:

Naomi Stanford 博士是商业战略和设计领域方面的专家。在华盛顿特区, 她的工作帮助了众多的企业和政府客户,包括壳牌、盖普公司、美国红十字协会、弗吉尼亚州政府以及菲利普莫里斯国际。她曾就职于玛莎百货、英国航空、施乐、普华永道和保诚集团等著名跨国公司,期间她的能力和经验广受好评。更早些时候,她任教于卡佩利亚大学和加州设计学院, 分别教授博士班的“ 组织理论” 课程和MBA 班的“ 设计策略” 课程。Naomi Stanford 博士已撰写两本组织设计方面的著作:《The Economist Guide to Organization Design》《Organizat ion Design: the Collaborat ive Approach》她毕业于英国华威大学商学院,此外她也是认证的管理咨询顾问和皇家艺术学会会员。

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