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变革管理——新路径

发布时间:2016-09-06 13:29  来源:《HR Value》NO.34  阅读:1183 次  返回

文/ Naomi Stanford

随着我们对神经科学、行为经济学以及相关领域知识的了解不断加深,越来越多的传统变革管理方式让位于以参与为基础的变革方式。参与,意思就是“员工对其工作所抱有的理性与感性情感联结”,(Heger, 2007),它产生于以下情形:

联系—也就是说他们对其所属组织有很强的归属感,不仅有与组织共同的信仰或价值观,还时刻准备与组织共进退。

支持—包括为协助他人完成一项重要工作所给予的实际帮助、指导及其他资源。最重要的一点在于管理者在不同形势下是如何支持员工的。

声音—即人们知情、参与程度的大小以及塑造自身工作环境的程度。

余地—即员工实现自身需求、掌握工作情况以及发挥自身优势的机会大小。其最好状态就是反映出成人间雇佣关系的双向性。(Holbeche & Matthews, 2012)

变革开始后,如果它会限制上述四个方面的任何一面,人们都会选择沉默、抵制、焦虑,最终脱离这一过程。不幸的是,很多计划性变革和/ 或预期性变革通常都会忽视留住员工所必需的这四个方面,或者即使不忽视也会在执行上缩水。尽管人们在理性上能够理解甚至欣赏变革,但这并不代表他们对变革感性上的舒心与接受。

产生这种现象的原因之一可能与人们期望规避他们所认为的损失有关。在有关“损失厌恶”的讨论中,心理与经济学家Daniel Kahneman 说,他研究发现一种“损失规避率”――即失去任何一样东西都需要有1.5 - 2.5 倍的收益来进行补偿:组织管理者与沟通团队需要谨记这一点。

简单来说,如果一个人觉得他/ 她在组织重构中将损失一些东西――比如熟悉的通勤路线,因为工作地点改变了,那么在其预期内,就要获得两倍于损失的收益。需要注意的一点是,由于员工中每个人的价值观是不同的,因此让所有人都认可他们因损失所换取的收益很困难,因为有人并不把所换取的东西当作收益,这对组织设计工作来说是一项巨大的挑战,也是项目转型与实施阶段经常遇到的难题。

一种源于“损失V 收益”观的不同观点表明了人的影响力所带来的力量――当然这里所指的人并非都是组织的高层人员。组织中很多人会有不同的影响力。博主Mark Aardsma 说到:

个人任务执行影响力:作为团队一员为组织发展贡献自己的力量或独自完成具体任务。这种个人所做的贡献通常不足为道,但合在一起的话,其力量足以改变世界。

个人人际交往影响力:包括一对一培育、辅导、管理、指导。通过积极地影响身边人,每个人都有实现一番作为的机会。

个人创新影响力:引入之前所没有的东西。一个能够研发出解药的研究员或者解决影响人们生活质量难题的发明家都是具有高度个人创新影响力的典型。

组织领导影响力:这种影响力指的是处于某一团体的人们受到其领导者的影响(如战略、远见、决策等)。从小型俱乐部到大的民族国家都会存在这样的影响力。首席执行官、经理、董事会成员以及选举产生的政府官员就是这种影响力的典型代表。

· 主流思潮影响力:通过某种平台,如书籍、主流媒体或网络来与大众对话。要想在众多杂音中脱颖而出,被他人倾听很不容易,但这种声音一旦引起共鸣将会产生巨大变革。

· 病毒式影响力:个人人际交往产生的影响力,它可能始于很小一部分人,但却以指数级速度传播,就像受到影响的两个人会分别再影响两个人,依此类推。

具有影响力的人能够轻易改变组织变革的预期结果。类似案例比如让习惯在办公室里办公的人变成露天办公。律师们就很符合这一案例:

很多律师事务所还在用宽敞的办公地点和高额的预期收入作为招揽律师的法宝,因为律师这一行业就是用办公室大小来衡量其自身价值的。

当向律师事务所的人展示露天办公室时,“直让他们脊背发毛”,房地产咨询公司Cresa 的 主管Barbara Liberatore Black 如是说到。没人愿意首先放弃他们的个人办公室。只要一小部分人说“不”就会影响其他人对露天办公室的看法。(Smith,2012)

公司内部律师在维护办公室“权利”时的说法与其他律师别无二致,针对这种有关权利的行为经济学,Kahneman 提出了又一个有趣的话题,即什么才是个体所认为的公平以及他们如何“极力反抗来规避损失而不是获取收益”。

与利益相关者进行沟通,积极地把他们融入到变革当中能够帮助他们理解并参与到变革中来,而不是让他们觉得自己只是被动地接受,同时还有助于缓解损失规避情绪, 防止墨守成规。

同时研究大脑与行为是社会媒体正逐步拓展的新领域。传统的沟通方式因社会媒体或其他沟通技术而迅速增加。将员工参与战略与其他途径相结合为沟通专家提供了一种截然不同的新领域,在这里他们可以实施其技能:同时利用经济学与社会科学中的观点与多种新的社会媒体渠道。但这些新的沟通路径只是基于以下测试而成:利益相关者图谱、企业与变革准备情况评估、变革网络/ 群体构建、政策更新、常见问题等。这就意味着要通过新的逐步适应的方式来运用最佳的传统沟通战略。

很少有组织给予变革管理沟通应有的重要性。他们似乎并未意识到,人们能够快速获取小道消息,并对这一消息可能产生的结果保持警惕。例如:

“ 我们正考虑更换办公地点,因此邀请一些建筑师来给我们提点建议。我们知道现在告诉员工还有些太早,但我们却忽略了这样一个事实,即与建筑师会谈的房间正好在员工咖啡室对面。虽然门是关着的,但房间有镶嵌玻璃,员工可以看到里面。会后我去倒咖啡,有人就直接问我,我们是否要换办公场所。”

这种现象并不少见。谣言比任何一种正规沟通渠道传播信息的速度都要快,并且在一些社会媒体平台,如微博、新浪微博、腾讯空间、腾讯QQ、微信等方式的推动下, 其影响范围极大扩展。人们对谣言的反应也各不相同――有人比较谨慎、持怀疑态度或比较焦虑,有人会担心,还有一小部分人会像打了鸡血,很兴奋。不管是哪种人,都会产生一种观点并相互讨论。

要降低面对谣言或虚假信息的风险。变革设计一经提出,就要考虑就此消息与员工沟通。在沟通之前要先做好详细的计划,确定受众、想要表达的关键信息、最佳时机、传播渠道以及负责人。

记住,无论是信息沟通的渠道(向目标受众传播信息的方式)还是目的,都会影响信息设计。一条140 字的信息与一篇博文或一小段视频的设计方式就有很大不同。先在目标受众中选取一小部分进行测试是一种比较好的做法,可以降低产生误解或出现混乱的风险。

总之,社会媒体与神经科学正逐步改变一直以来的有关利益相关者的沟通方式, 变革管理与参与形式。在领域内保持与时俱进非常不易但又是必须的,因为这些新事物对组织设计和员工工作与互动方式有深远影响。


Naomi Stanford-圆.jpg作者简介

Naomi Stanford 博士是商业战略和设计领域方面的专家。在华盛顿特区, 她的工作帮助了众多的企业和政府客户,包括壳牌、盖普公司、美国红十字协会、弗吉尼亚州政府以及菲利普莫里斯国际。她曾就职于玛莎百货、英国航空、施乐、普华永道和保诚集团等著名跨国公司,期间她的能力和经验广受好评。更早些时候,她任教于卡佩利亚大学和加州设计学院, 分别教授博士班的“ 组织理论” 课程和MBA 班的“ 设计策略” 课程。Naomi Stanford 博士已撰写两本组织设计方面的著作:
《The Economist Guide to Organization Design》
《Organizat ion Design: the Col laborat ive Approach》
她毕业于英国华威大学商学院,此外她也是认证的管理咨询顾问和皇家艺术学会会员。

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