专栏

组织设计和开发评估

发布时间:2016-10-14 16:16  来源:《HR Value》NO.35  阅读:1817 次  返回

文/ Naomi Stanford

在组织设计和开发(OD&D) 工作中, 往往很少对干预措施的成功进行评估(即估量)。例如,公司雇佣一位外部顾问协助了解新的设计,而在执行新设计的6 个月或1 年后,公司往往不愿意再邀请该顾问回来看看是否达到预期的结果。不过评估是一件明智的事情,而且英国智囊机构报道,有着OD 评估最佳实践经验的Liz Finney 和Carol Jefkins 在网上http://www.roffeypark.com/ research-insights/best-practice-in-od-evaluation/ 概括了其中的几个原由:

由于评估时需要回答如“我们为什么这么做?”、“我们这样做将如何实现投资回报?”等诸如此类的问题,所以它关注的是经营策略背景下的项目范围及设计和开发工作。

它定义了定性和定量方面的成功,并将其与实现经营目标紧密联系,在整个组织绩效考核中进行评估。

它将设计工作放在一个时间段内,让客户清楚哪些成绩可能较快获得,哪些成绩需要花费更长的时间才能实现及估量。

它将成功的责任归到客户/ 赞助商身上— 这通常意味着如有需要将花钱雇人来紧密跟进并且快速决策。

它促进了组织设计工作中成功与失败经验的共享――一项缺乏评估而被疏忽的活动。

它使得问题能够被发现从而采取必要措施

该报告正确指出合理的评估未必是件容易的事,但如果高层领导或执行团队清楚什么是组织设计和开发以及那些有价值的、良好的干预能给组织带来什么,那么比起他们对利益的不确定,你的任务会简单得多。

如果他们不确定利益所在,那么在开始讨论评估之前,先跟他们谈谈良好的组织设计和开发会带来什么,例如更好的劳工设计提高了生产率,或更少的等级划分加快了决策速率。

一旦你坚信高层领导会支持你的工作, 那么以下5 个步骤可让评估变得更加容易:

步骤 1 :同意你为什么需要评估

与客户共同定义什么是成功,不仅仅是项目最后的成功,而且包括项目的进展过程。由于你工作的背景一直在变,因此你需要知道项目进展是否正常,从而达到最初制定的目标,或者如果有问题, 你应该采取什么措施。

确保你的客户对他的/ 她的设计或开发项目如何促成整个组织的战略和目标有深刻的考虑—以及当进行OD&D 变更时需要考虑哪些其他相互影响的因素。这很重要,因为这帮助人们牢记他们的每项工作对整个系统都是至关重要的。客户经常会忘记他们在组织中所做的那部分与其他人是相互依赖的。

步骤 2 :同意为谁评估以及为什么

对评估的原因进行讨论:你可能是想能够决定某事,或学习新的东西,或看看在OD&D 投资上是否有良好的收益。你需要了解你想让评估集中在哪些方面。

同意为谁评估,如顾客、银行家、资助者、董事会、管理人员、员工、客户等等。这将有助于你决定采用什么评估工具及如何从评估过程体现相关信息。

对提供给预期对象的各种信息进行认真思考。例如,这些信息是否有助于了解:

产品或规划的过程(输入、运行及输出)

对产品或规划富有经验的顾客或客户

产品或规划的优势与不足

顾客或客户的利益(结果)

产品或规划如何失效及为什么,等等。

鼓励人们对他们目前正在追踪的质量标准提出质疑――他们是否是输入、输出或结果――正如经常致力于对错误的评估或对即将促成反常行为进行评估。对此,我听说过一个故事,即在一次员工调查中,需要下属对团队领导进行打分, 结果有人发现,该领导会以惩罚其下属作为威胁,让下属不得不打高分。

步骤 3 :选择评估方法

决定要收集以下3 种中的哪一种评估数据:定量的(数字)、定性的(文字及调查报告),或两者结合(数字、文字及调查报告)。你的选择取决于各项独立的OD&D 工作,因为每种数据都有优点和缺点,没有一种是完美的。

从市场可购入用于设计评估的工具。对于某些特殊的工作来说,使用某些工具会比使用其他工具要好得多。例如向顾客询问有关仓库布局的意见时就可能涉及不同的评估方法,这取决于仓库大小及供应的产品、地点、顾客的人口统计资料、他们使用的设备如智能手机等等。

在你制定评估工具选项时,牢记:

应从哪里收集信息,如员工、顾客、客户、顾客或客户及员工组成的小组、规划文件, 等等。

怎么样才能以合理的方式收集这些信息,如问卷调查、面谈、考察文件、观察顾客或员工、在顾客或员工中进行小组讨论,等等。

什么时候需要这些信息(因此,最迟什么时候必须收集好)?可利用什么资源来收集信息?

同意在一个组织标准下,领导可随意选择一种评估方式,这样你能够将一个项目与另一个项目进行比较。这确保了跨组织的一致性。

确保一开始就已经对那些可以追踪的事项进行评估,并贯穿始末。这意味着要认真考虑,哪些评估适用于整个项目周期。

避免以两种不同的方式对同一事项进行评估,因此需要对组织采用的所有措施(如有关领导能力、创新、合作等)进行审核,检查他们是否是正确的—并制定组织设计与开发评估方式,进行完善。

步骤 4 :同意如何应用工具

记住,在许多方面,几乎所有工具(定性的或定量的)都能用。例如,选择进行定量调查会产生很多疑问:应该采用纸质的或网页式的?是否应给予一部分抽样群体(什么类型/ 多大)或整个群体帮助?对于数据收集,是在一个时间点或几个时间点,还是实时进行?

步骤 5 :为成功做好基础准备

需意识到,采用某一评估工具可能会有意想不到的结果,因为其背景往往是复杂变化的。例如,决定做一项技能水平分析可能会导致工会调停,因为人们会觉得该分析结果会用来解雇某些个体。

通过以下方式管理错误风险:

对选择的仪器或方法进行测试;

对评估事项进行优先顺序排列(清单往往过长),减少到不超过5 项;

思考哪里会有不确定性,并想方设法来减少这些不确定性,例如关注亚群体而非整个目标群体;

同意收集评估信息的协议(例如,如果是通过面谈进行信息收集,那么需培训所有面谈者采用相同的途径和问题)。

表现出对人们的尊重。包括获取同意书的原则,这意味着参与者自愿同意提供信息、对他们所同意的事项有充分的理解并且已经被告知要求提供该信息的目的、为什么要搜寻这些信息以及将如何使用这些信息。应用原则意味着与参与者进行有效的沟通、对评估过程的保密性进行维护以及对评估数据进行严格保护。

表现出对输出质量的尊重。这意味着要确保获得的数据是有效的、可靠的及当前的且能正确反映当前的情况。这也意味着对调查结果的报告应是符合道德的、仔细的且客观的。对客观报告的威胁来自于几个方面,包括既得利益,即给出正确答案及对威胁的恐惧。

总之,有效的评估与估量并不像人们想象的那样一丝不苟。没有绝对正确的或完美的评估措施。对于任何指定的组织,组织设计成功与规划过程的评估措施都是不断变化的,取决于它的使命、环境、工作性质、产品或服务以及顾客需求。


Naomi Stanford-圆.jpg作者简介

Naomi Stanford 博士是商业战略和设计领域方面的专家。在华盛顿特区, 她的工作帮助了众多的企业和政府客户,包括壳牌、盖普公司、美国红十字协会、弗吉尼亚州政府以及菲利普莫里斯国际。她曾就职于玛莎百货、英国航空、施乐、普华永道和保诚集团等著名跨国公司,期间她的能力和经验广受好评。更早些时候,她任教于卡佩利亚大学和加州设计学院, 分别教授博士班的“ 组织理论” 课程和MBA 班的“ 设计策略” 课程。Naomi Stanford 博士已撰写两本组织设计方面的著作:

《The Economist Guide to Organization Design》

《Organizat ion Design: the Col laborat ive Approach》

她毕业于英国华威大学商学院,此外她也是认证的管理咨询顾问和皇家艺术学会会员。


如果你有兴趣学习更多关于组织设计和开发项目的评估,请查看:

《组织开发:组织设计和人力资源从业指南Organization Development: A Practitioner's Guide for OD and HR》,琳达·霍尔比契及Mee-Yan Cheung-Judge 著https://www.amazon.co.uk/Organization-Development-Practitioners-Guide-OD/dp/0749460946 详细陈述了有关评估的问题以及各种可能的评估方式。或查阅书籍《组织设计》

《经济学家指导组织设计第2 版:创建高业绩及适应能力强的企业The Economist Guide to Organisation Design 2nd edition: Creating high-performing and adaptable enterprises》,Naomi Stanford 著,https://www.amazon.co.uk/Economist-Guide-Organisation-Design-high-performing/dp/1781253102/ref=sr_1_3?s=books&ie=UTF8&qid=1470672877&sr=1-3&keywords=naomi+stanford
    

关于我们 | 加入我们 | 联系我们 |网站地图
Copyright @2015 HREC,All Rights Reserved 沪ICP备 12037437 号    版权申明  Advertisement