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直接下属太多?

发布时间:2017-01-19 13:48  来源:《HR Value》NO.37  阅读:1775 次  返回

管理宽度指的是一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数;管理层次指的是在职权等级链上所设置的从基层到上层的管理职位的级数。有关这两个概念的信息颇多。组织效率顾问安德鲁? 钱德勒(Andrew Chandler)表示:https://www.linkedin.com/ pulse/spans-layers-ongoing-organization-design-challenge-andrew-chandler

“ 大型且复杂的组织随着时间的推移倾向于增纳新的专长。这些组织往往选择采用更为有机的以人为本的变化过程,而不是使用正式规范的‘设计过程’。 从组织形状的角度来看,这种做法往往会产生层级金字塔结构,或者更糟糕的菱形结构,即中层人员太多,而基层人员太少。 组织层次过多,而主管人员的直接下属过少。多组织层级与有少数直线下属的经理,两者结合带来了一系列组织有效性的问题,例如决策放缓,协调和级联困难等等。”

除了直接下属过少,直接下属过多也会构成问题。上周,我就曾与一位直接下属过多的主管人员有过交谈。事实上,人们在谈起直接下属数量这一问题时,总会不自觉地询问“究竟直接下属的数量应该怎样设置才最为合理”。果不其然,这位主管人员一开口就问了我这个问题。和许多主管人员一样, 他认为管理者的直接下属数量应该有一个确切而理想的数值。 但事实并非如此。 在这一点上并没有理想的控制范围,因组织及岗位情况而异。吉尔斯? 斯林格(Giles Slinger, Orgvue) http://blog.orgvue.com/ideal-span-control-see-intervene/ 表示:
    
高级技术人员:一名高级经理可能只有2 或3 个直接下属。
    
支持人员:一名经理可能需要 30 个直接下属。
    
如果一位经理,有4 个直接下属,但花了一半的时间来做技术工作,我们应该将他们视为一个经理还是半个经理?其管理宽度的比例该控制在0.5:4 还是1:4 ?

在回答这位主管人员的问题时,我并没有回答理想的直接下属的数量究竟应该是多少,而是试图找出更多信息。 比如,我让他补充这个句子:“我的直线下属多到我不能…… (干什么)? ”

我们讨论了直接下属过多可能会难于“ 控制”、“充分关注每个人”、“成功地举行会议”、“发展他们的技能”、“管理我自己的工作量”、“了解正在发生的事情”、“专注于战略和重大问题”、“与同行联系”、“发展自己的技能和知识”等一系列话题。 我们试图找出问题的根源究竟是因为直接下属太多还是其它因素。( 参见书籍QBQ  !关于这种类型的对话的有益提示,请参见《问题背后的问题》)。https://www.amazon.co.uk/QBQ-Question-Behind-John-Miller/ dp/0966583299/ref=sr_1_1?s=books&ie=UTF8&qid=1477228801&sr=1-1&keywords=The+question+behind+the+question

在特定的组织环境中为特定领导者制定理想的管理宽度,这需要我们理解其中涉及的各种因素。您可以在这里尝试在线诊断工具,http://www.strategyand.pwc.com/global/home/what_we_do/services/ocl/ocl_thought_leadership/structure_at_the_top/span-of-control-diagnostic。经理需要回答下面列出的五类问题, 然后,诊断工具便会为该经理建议正确的直接下属数量。

1 评估您在高级行政人员生命周期中所处的位置

a 您担任该职位有多长时间了?

b 您希望直接下属的数量做出何种变动?

c 策略尚处于何种状态?

2 评估所需的跨组织协调程度

a 您在跨组织单元协作方面花费了多少时间?

b 您的业务与其他业务的相关性如何?

c 您运营的全球化程度如何?

d 您团队的协作能力如何?

3 评估您在直接管理宽度之外的活动上花费了多长时间

a 您在与非直接下属人员(例如,客户,监管人员,现场工作人员)共事的场合下花费了多长时间?

b 这些“外部”活动是否与优先推进的战略重点相一致?


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4 评估您的角色范畴

a 您在扮演双重角色吗?( 例如,业务主管,行业领导)

5 评估您团队的组成

a 您目前有多少直接下属?

b 您在组织中处于何种层级?

c 您的角色/ 职能是什么?

这种诊断工具在短短三分钟内便可根据您当前的领导情况给出直接下属的理想数量。 在现实中,解决这个问题需要的可远远不止3 分钟。这个工具的价值不仅仅在于为您提供一个数值,更重要的是在谈话和反思中让您意识到大量的直接下属会给领导者带来的利与弊。

一篇名为“ 管理宽度和注意力广度”https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2392623 的研究论文讨论了这个问题在主管人员及其直接下属之间所产生的各种利弊关系。 研究人员发现,直接下属的数量与主管人员对每一个直接下属的关注程度有关。 例如,经验越丰富的下属, 其在管理上所需的关注就越少。对话有助于我们进一步思考直线下属数量的利与弊,以及这是否有利于当前情况。

在考虑主管人员应该有多少直接下属这一问题时,除了直接下属的经验之外,还应考虑其他因素,包括角色的复杂性,下属的地理位置(他们分散或集中在一个位置),主管人员的技能和经验。详情见上表:

资料来源: http://www.apsc.gov. au/publ ications-and-media/current-publications/optimal -management-structures

如果需要减少直接下属的数量,棘手之处在于要做到没有混乱与冲突,确保被裁剪的人员不会有受伤或者被降级的感受。事实上,据我观察,这种情况经常发生。只有少数被裁剪的人员在被排除在“内圈”之外仍然感到情绪高涨。

因此,要顺利裁剪直接下属的数量,我们需要做好以下两项工作:首先,重视被裁剪人员的感受和情绪。这意味着主管人员需要与下属讨论裁剪直接下属数量的原因,并力争获得他们的认同。

我正在研究的问题 ――如何减少直接下属的数量 ――获得了来自直接下属们的几个建议: 尝试“工作分担”,即通过配对使直接下属的数量折半,每对配对中只有其中一人出现在管理会议上,并相信出席会议的人员能够将会议内容准确地传达给未出席会议的另一人员/ 领导,配备一个副手管理功能型下属,而经理则负责管理操作型下属,赋予下属决策权,委派更多职权给下属等。

在谈话之后,需要制定一项实施计划, 让您顺利从当前的管理宽度过渡到所需的管理宽度。 一般来说,计划需要包含以下步骤:

1 评估现有的管理宽度

1 确定您在组织中现有职权范围内的管理宽度。分析决策环节的角色和职责,以及如何共享信息。记住,如果组织的某个级别的管理宽度发生变化,将会对其他级别也产生影响。

2 确定每个工作类别中直接下属的平均数。审查现有管理、决策点及其对组织和管理宽度的影响。

2 确定新战略和变革的驱动因素

1 考虑最能支持未来交付的管理宽度。

3 分析和集群工作任务

1 分析组织中执行的工作任务,以及支持这些任务的业务流程。

2 确定能够最有效地支持交付的一组(或多组)工作任务。

3 思考工作设计,并确保您了解工作价值。例如,是否对业务起关键作用?它需要高度专业的技能吗?

4 使用上表作为指导,确定您关注的工作类型的最佳管理宽度。

Julie Wulf 在哈佛商业评论(2012 年4 月)https://hbr.org/2012/04/how-many-direct-reports 中的一篇文章概述了人们在改变管理宽度时所犯的三种错误。1 往往假设管理范围有一个确切的“魔力数字”;2 花费太少的时间来评估当前状态和理想状态下的问题和机会; 3 忘记重新评估管理风格和方法――有时,出现的问题不是因为管理范围太大, 而是因为主管人员的管理风格不当。

明确直接下属的理想数量是一个需要细细斟酌和完善评估的问题。以上信息将帮助您取得成功。


Naomi Stanford-圆.jpg作者简介

Naomi Stanford 博士是商业战略和设计领域方面的专家。在华盛顿特区, 她的工作帮助了众多的企业和政府客户,包括壳牌、盖普公司、美国红十字协会、弗吉尼亚州政府以及菲利普莫里斯国际。

她曾就职于玛莎百货、英国航空、施乐、普华永道和保诚集团等著名跨国公司,期间她的能力和经验广受好评。更早些时候,她任教于卡佩利亚大学和加州设计学院, 分别教授博士班的“ 组织理论” 课程和MBA 班的“ 设计策略” 课程。

Naomi Stanford 博士已撰写两本组织设计方面的著作:

《The Economist Guide to Organization Design》

《Organization Design: the Collaborative Approach》

她毕业于英国华威大学商学院,此外她也是认证的管理咨询顾问和皇家艺术学会会员。


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