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领导力也是一种侍从力

发布时间:2018-06-05 13:03  来源:《HR Value》No.45  阅读:70 次  返回

文/ 李海俊(Edward Lee)

“领导力”这个词为何经久不衰,利益于其本身就是一种光环。证明一个人与众不同的非凡,当一回领导是职涯发展的标配。可是有一天当真坐上了领导岗位,恐怕跟原先的理解并不相同,哪里有那么多才子佳人心甘情愿地被他人领导呢?领导不是神,领导力也不是上天神赐的固有存在,做领导并不那么好玩,特别是在当下经济低迷的时节, 看看股票就知道了。

领导力是一种被大家所共同接受的信仰、感受的鼓舞和信赖的依靠。而关键在于, 这是需要一个领导人日积月累、逐步锻造的, 需要具体的任务、共同的经历和真诚的互动。

在这一过程中有个不可回避的焦点,就是除了作为领导者的个人言行风范,或者说高管素养之外,最重要是在于利益关系该如何处理。因为作为利益,这是谁都不愿轻易妥协的“阵地”。

作为领导者,若让团队意识到他的所作所为,是建立在个人利益最大化的基础上, 那么再美丽的领导装扮也会瞬间破灭得一文不值。尽管在职场上薪酬是被要求保密的,但谁都心知肚明。当我们留意到在有些案例中,下属与领导的薪酬有5 倍以上差距,我想这很难是一种领导,而更像是一种管理。

领导与管理的最大区别是:领导走心, 管理重事;领导放眼未来,管理关注现在; 管理必须依附于公司,而领导无处不在。管理再好的公司也难免逃脱破产的宿命,而有好的领导的公司则不畏风暴、长治久安。作为领导者,并不能完全用自己的知识经验、资历和工作量作为极高薪酬的理由,他必须打造与团队的战友们共同艰苦奋斗的拼搏精神,并创造在平等互助的氛围下共创新高的文化氛围。有志者事竟成、众志成城,说的就是领导力。这就是一般人希望回避却必须正视的领导力建设关键。

如此,我们不如将领导力理解为一种侍从力。侍:陪伴侍奉;从:跟从顺从。侍从: 陪伴式服务、顺从式奉献。扩展来说,就是要有“小我”与“大家”,在实现大家利益的基础上成就自己的利益最大化,成为“大家” 所接受的信仰、感受的鼓舞与依赖的依靠, 这才是领导。

每位领导者都需要侍从两类对象,一是由上的侍从,二是向下的侍从。第一毋容置疑, 第二势在必行。平行的层级我们暂且飘过。

关于上级,团队有领导,上面有部门领导、再上有GM 或CEO,再上面还有董事长,董事长上面还有投资方负责人,投资方负责人还需要面对投资人… 其实那些再大的领导,谁没有领导呢?一个领导者只有充分理解上意、领悟上意、执行上意,在这样一个前提下, 才有领导的位置可坐,否则就可能挂了。如今的职场,驭上之道之气弥漫,揣摩上意更是家常便饭,我们必须正视:侍从好上级本身就是领导力的一部分,否则当领导的门都没有。不过我们看到的,在企业管理中的诸多“愚忠”侍从并不可取。有的不管领导说的对与错,都不加思考不加探讨地执行,最终众叛亲离,连领导也一齐给坑了。如一家互联网创业公司的外行老总提出,为防止知识产权泄露,需要加强公司的网络管理,并提出是否将互联网断掉。然后管理部门就把公司的互联网断掉了,尽管他们知道这样对公司的经营是毁灭性的,却因为“怕老板骂” 而放弃了合理进言。同时,让自己拥有了自作主张给某些人私开互联网接口的特权,从而图谋私利。一旦形成这样的“侍从”文化, 企业经营状况就急转直下,事实上这公司在接下来一年内就破产了。而今落笔之时,刚闻噩耗 ―― 那位四十岁左右的老总病逝了, 更是勾起了我的回忆。这两件事虽无直接关系,但至少那次破产使他债务缠身,对他的病情是有百害而无一利的。当一个外行老板有个模糊的错误决策时,内行的下属把他给坑了。“愚忠待上”在短期对个人带来了利益的最大化,但对老板、团队和组织整体都造成了巨大的伤害。我们不能做那样的领导者, 也不能忽视这样“领导”的存在。

侍上是毋容置疑的,但必须是正向的,它有三项原则:

完全信任
最佳方案
妥善执行

信任往往是有所保留的,而有所保留的信任会对决策执行的效率带来威胁,特别会使创新突破而存在一定风险的项目半途而废,甚至由于其中的犹疑而南辕北辙。侍上应是没有猜忌的,是毫无保留的信任。当企业处于市场激烈竞争的风口,策略的制定与执行须迅雷不及掩耳,不可能层层对过程背景进行全面解释,那么在不了解的情况下要不要做呢?是敷衍了事呢?还是全力以赴呢?答案是少问多做有话事后说。

在完全信任的基础上,执行的过程依然是需要巧思细想的,因为我们在达成预期结果时,必须采取最佳的路径与方法,这是执行的领导层的价值所在。比如炒人的脏活用助力再就业、新创业来转换;业绩翻番之类听似天方夜谭的目标,通过技术创新应用的方法来尝试,不必拘泥于原有的能力储备的束缚。

最后在实施操作阶段,须抱有一颗善念, 采取既尊重上意,又能尽量照顾到全局利益, 妥善地处理好事务。若是遇到明显错误决策及其可能产生的消极结果,作为有责任感、带着阳刚之气、有良知和正能量的我们,提醒甚至警示还是必须的。照本宣科、阴奉阳违都是不可取的。

侍上的事说完了,就要说说侍下的事。

侍从好下级,听起来是很可笑的,好不容易当上领导了,就要过一把吆喝使唤的瘾, 下级还要侍奉,还做什么领导呢?所以,侍奉上级有道的人,经常能换来一些领导岗位, 但这样的领导并不能带来高昂的士气和业绩的增长,因此“狗腿子”往往也是好景不长。侍从好下级是很了不起的,只有上下通行才能算是真正合适的领导者。那么问题是,有什么样的好方案好主意,既能讨好上级,又讨好下属,同时还不得罪平级呢?事实上理论如此,但实践难行。领导与管理行为不同, 更旨力于追求创新突破,因此带来的变革不太可能是风平浪静的,也不可能让所有人在开始阶段共同受益。那怎么办呢?

通常来说,这时候我们需要三样东西:

巩固信任
专业能力
利益期望

前者让大家愿意走,二是让大家有信心走,三是让大家走得快。

信任是一对一或一对多通过具体的事务而建立的,没有捷径也不可能一蹴而就。要让下属完全信任,首先自己的行为与形象是能够把共同的利益放在首位的、是能够友好沟通的、是真诚恳切的、是被看好和有前途的。这才能够让一帮人聚在一起,只有聚在一起了,才有前进的可能,事实上这是侍从下级的第一步。光说不练不行,一个领导人能够花自己的钱请下属吃几次饭;下属们的红白喜事,他如何关心处理的;对于人才培养与发展机会创造了多少,都是建立或损毁信任的不起眼的重要环节。

愿意走,是因为舍,能不能成是另一回事。而专业就在强化信心方面起到了决定性的作用。团队相信整体的专业性在市场上是有优势的,能够说服自己是一条可行的路, 是非常值得甚至期望去尝试的。专业可以是个人或团队长期习得的,也可以是临时敏捷学得的。通常来说,需要有领军人物,但更需要集思广益,即使是行业大咖,所能熟悉的知识也是十分有限的。这里的专业不再是一个个单体的专业,而是集体专业――组织智商与情商。因此,去掉不同岗位的思维隔板吧,一个EXCEL 或PPT,都可以大家来做, 做不来也参与进来,协同效应是需要培养的、默契更是如此。

所有的努力,归根到底要回到一个根本性的问题,就是未来的利益分配。利益期望使大家能够在短期利益和中长期利益之间有所取舍,为了中长期的努力而加速项目的执行。从另一个角度来说,一切没有中长期利益设计而又期望团队放弃短期利益的领导行为都是耍流氓。我们强调侍从的力量,就是尊重了团队、包括领导者自身在内的对于利益朴实的诉求,我们不应排斥而是十分地尊重、顺从了所有人对经济利益的强求诉求, 我们要做的,只是因为希望一起、愿意一起、也必须一起才可能达成共同的目标,这里没有结束,请切记,实现共同的目标是能够将每个个体的利益最大化,至少,跟他们过去相比是这样的。

如上说得再好,无非是纸上谈兵,在实操中遇到的问题与挑战,远比刊物复杂,因为人性是无法完全用管理学的文章体现的。但我们至少可以认识到:领导力是一种侍从力,不仅用来对上以保全自身,对下也很重要, 水载舟亦覆舟,这是往往容易被忽略的。商业模式是可以复制的,人是可以挖的,而信任却是无法复制的奢侈品,如果一定要找出一条信任的捷径,懂得“合适地舍”或许是种选择。

作者简介

李海俊-圆.jpg李海俊 Edward Li

上海交大安泰与法国马赛KEDGE 商学院双学位EMBA
上海交大上海高金学院 金球金融管理博士DBA(在读)
海智汇 | 慧擎咨询 创始人
TIAC(tiacg.com)国际艺术与文化组织 中国区代表

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