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领导人在组织设计与发展工作中的角色

发布时间:2018-10-08 14:51  来源:《HR Value》No.47  阅读:58 次  返回

在组织设计与发展工作(OD & D)中, 领导人在三方面扮演着重要角色:说明并解释设计或发展的“为什么”;帮助人们理解OD & D工作的环境,并告诉大家其发展情况。在这里我将讨论这三方面。

如果人们不清楚做OD & D 工作的“为什么”,那么它就没有意义。然而不幸的是, 在很多情况下,这个“为什么”都不明确―― 人们对提议OD & D 工作比较常见的反应是“如果事情进展顺利,那为什么要进行改变呢?”OD & D 工作的原因都很模糊,比如, “为了更加适应”、“为了适合未来”或“为了更有竞争力”,这些都不足以说服人们在OD & D 上耗费精力是值得的。

只有组织的领导人用语言向利益相关者陈明进行OD & D 工作的原因对他们的深远意义,才能使其理解新的设计将对他们产生的影响。

Simon Sinek 写了一本书《从为什么开始》(Start with Why )https://startwithwhy. com/,书中写道,这个“为什么”包括两部分: 首先要明确说明独一无二的贡献,其次是要传达组织的影响。比如,英国有金融市场行为监管局。为什么呢?“为了让金融市场良好运作,让消费者公平交易”。该组织的贡献是“让金融市场良好运作”,其影响是“让消费者公平交易”。

采用金融市场行为监管局中的OD & D 工作的方法,问出“为什么要做OD & D ?”

这个问题,可能会得到一个“让我们的商业更快识别并回应欧盟的政策变化,让市民消息灵通并为改变做好准备”之类的回答。

一个花费时间认真思考“为什么要做OD & D 工作”的领导团队――关注其对工作和劳动力的影响――会对工作进程的速度产生重大影响。

下面的邮件是一家小型制药公司在召开全员会议后,其业务部门经理写给首席执行官的,表明了如果你不在全员会议上明确说明“为什么”将会发生什么。

我从我的团队和其他人那里得到的关于召开全员会议讨论OD & D 工作的普遍反馈是你,根本就没有说出具体内容来帮助我们理解未来设计的下一步是什么。我们将如何在这个新设计中被发展,它让人感觉如何, 以及如何被衡量?我们需要知道它什么时候发生,以及我们如何知道它会或者将会哪里不一样。我知道现在还早,我也知道描述为什么要做OD & D 工作很难,但这就是人们的体验,也是他们离开时的感受。我们需要个更好的“为什么”。

这位直线经理继续说:

我的团员说他感觉那天周围有一种紧张感。我想我们错过了一个以下这些明确说明事情的机会:

我们从利益相关者那里收集到了一些研究。这确认了很多我们已知的信息。

它表明我们必须在回应顾客、给他们更多联系我们的有效渠道这些方面有重大提高,同时数字化我们的服务。

我们的OD & D 工作会把已经完成的各种工作集合在一起,解决利益相关者的担忧,这样我们就会有组织范围内的项目协调,并以团结一致的方式推动工作并帮助人们快速解决顾客的要求。

领导团队用心接受了这个反馈, 给出了明确回应, 并采取多种渠道告知员工“ 为什么”, 询问员工的反馈, 然后再给出回应。在几周内,一项市场倾向调查https://hrdictionaryblog.com/2013/01/16/ employee-pulse-survey/ 表明现在所有员工都明白了为什么要进行重新设计以及它对员工和工作可能产生的影响。

解释OD & D 工作的“为什么”可以帮助人们理解现状。领导人通常比做具体工作或扮演某一角色的人更了解情况,并且对“拼图”的认识更为全面。可以接触到“更大的全局”,有利于让领导人理解较为复杂的情况。这时候,领导人就有责任帮助员工理解 “为什么”。弄懂它,并用自己的话表达出来, 这样在短时间内,才会产生相对一致和普遍的OD & D 活动的理由。

理解是OD & D 工作的重要部分。人们在出乎意料或不确定的模糊情境中往往会焦虑。他们期待领导帮他们(或跟他们一起) 解释和说明情况。如果领导人无法实现员工的期待,就会导致焦虑加剧,并出现各种不正规的解释。

麻省理工学院斯隆管理学院麻省理工领导力中心的主任Deborah Ancona 解释了领导人如何进行意会感知:

现在感知能力是领导效率的重要预言者……它要求高管们摒弃以往的思维模式和他们的核心观念,吸收来自各种来源的数据; 利用他们手中的信息和别人一起构建他们认为正在发生的“版图”;并核实更新这个版图――通过进行为组织提供更多信息的小型实验。

研究员Sally Maitlis http://psycnet.apa. org/record/2014-25891-002 发现领导人会以四种方式处理他们支持集体感知的角色:

指导,他们“积极构建并促进活动的理解和解释”;

分段,领导人不会控制或组织讨论,但会让利益相关者产生各种设想;

限制,领导人促进自己对现状的理解, 只有少数利益相关者参与;

最小化,领导人和利益相关者等待问题的其他解释。

如果OD & D 工作的领导人结合了指导和分段理解方法,那么利益相关者在设计过程中就更有参与感。这处理起来很棘手。指导会确定框架和轮廓;分段允许框架内的本地或个人解释。

可以通过讲故事来协助解释“为什么”, 并指导利益相关者感知现状。要注意,虽然故事是解释组织现状的有效又鼓舞人心的工具,或者是激励、促进、推动改变的工具, 但它们也可以被用来掩盖事实或操控人心。

作家Chimamanda Ngozi Adichie 在她的Ted 演讲“单个故事的危险性”https:// www. ted.com/ tal k s /chimamanda _ adichie (The Danger Of A Single Story) 中强化了这一观点。她说:“故事一直被用来剥夺和诽谤,但故事也可以修复这一破损的尊严。”接着她又提醒了“ 单个故事”或(如公共组织短语所说)“一种事实”的危险性。(这个短语最初源于技术界,关于组织数据单一来源的数据库。)

Adichie 继续说:

说到单一故事,就不得不提起权力。每次我想到这个世界的权力结构时,就会想到一个词,一个伊博词,那就是nkali。它是个名词,大概意思就是“比别人更伟大”。如同我们的经济和政治界,故事也被nkali 原则定义:如何讲述它们、由谁来讲述故事、什么时候讲述、讲多少,都取决于权力。

对她而言,“多个故事才有用”――一个故事无法阐明一种复杂的情况。讲故事时, 领导人应该注意到同一种情况有很多种故事可以讲。像讲故事的人一样优秀的高效领导人不会滥用权力也不会只讲一个故事。他们会讲很多故事――来自指导和分段理解―― 并且他们会从平等和尊重的角度来讲故事, 说明组织复杂性、观点多样性以及他们自身对不确定性的回应。以这种方式所讲的故事――解释了为什么,承认不确定性和焦虑――会让人们对新设计产生信心并建立感情。它们还彰显了有权威的转换型领导力。

总结:

组织中做OD & D 工作的领导必须要做三件事:解释“为什么”、指导理解组织的重新设计工作以及讲述有各种角度和观点的有参与性的权威故事:不是为了销售重新设计的故事,而是为了承认焦虑并帮助人们理解现状。

Naomi Stanford-圆.jpg作者简介
Naomi Stanford 博士是商业战略和设计领域方面的专家。在华盛顿特区, 她的工作帮助了众多的企业和政府客户,包括壳牌、盖普公司、美国红十字协会、弗吉尼亚州政府以及菲利普莫里斯国际。
她曾就职于玛莎百货、英国航空、施乐、普华永道和保诚集团等著名跨国公司,期间她的能力和经验广受好评。更早些时候,她任教于卡佩利亚大学和加州设计学院, 分别教授博士班的“ 组织理论” 课程和MBA 班的“ 设计策略” 课程。
Naomi Stanford 博士已撰写两本组织设计方面的著作:
The Economist Guide to Organization Design
Organization Design: the Collaborative Approach
她毕业于英国华威大学商学院,此外她也是认证的管理咨询顾问和皇家艺术学会会员。

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