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团队韧性

发布时间:2018-12-04 11:01  来源:《HR Value》No.48  阅读:115 次  返回

文/ Naomi Stanford

我一直在做关于团队韧性的在线网络系列课程,每节课20 分钟,一共四节。

课程内容可以录制下来,供内部人员随时收听。面对面课程与课堂录像的材料设计需要不同的技巧,这是一次尝试:我们想试试看这种方式是否有效,同时从中学习如何能做得更好(用行业术语来讲,这是一个测试,也是一种学习过程https://www. coursera.org/learn/uva-darden-agile-testing)。

他们关注于团队韧性的设计而非发展。设计层面的内容是组织中比较硬性或者说正式的元素,我们能够简单地用文字去表述。比方说协助交付组织产品或服务的架构、系统或者是业务流程。“硬性”元素则包括政策、结构、决策权和管理。

团队韧性的发展则涉及“软性”或非正式的组织元素,这些元素比较难以用文字来描述和理解。比方说行为、人际关系、文化和生活价值观(我认为,设计和发展尽管在某些方面相互关联,但他们依然是两种明显不同的学科)。组织设计原理的10 条准则里https://www.strategy-business. com/article/00318?gko=c7329,使用了形象的图表(附录1)来说明正式组织与非正式组织元素之间的差异。

另一图表说明了我在这四节大师班课程中对团队韧性的设计与发展所做的区分,我会采用最新的Nadler 和Tushman 的一致性模型来进行说明,这是我最常用的组织设计模型https://naomistanford._les.wordpress.com/2017/08/nadler_and_tushman_ model.pdf。我在https://naomistanford.files.wordpress.com/2018/10/four-elements-of-nadler-and- tushman-model-ho1.docx 发布的讲义中阐述了团队韧性所包含的四种关键元素:非正式组织元素、正式组织元素、工作、人。而我新增的元素――“场所”――并未出现在模型中,它对团队绩效至关重要,指的是对物理环境的设计(详见Neil Ushe 的新书The Elemental Workplace https://www.amazon.co.uk/Elemental-Workplace-fantastic-workplace-everyone/ dp/1911498649)。

这些高级课程都是关于组织韧性的设计,而非发展。

以下是分别对这四门大师班课程进行的总结:

设计具备韧性的团队

概念:具备韧性的团队能够应对团队的变动( 无论积极或消极变动),比方说团队成员的离开或加入、突如其来的工作项目截止日期、技术小故障等等。我们在生态系统中能够发现有助于团队韧性的东西,Blogger Steven For th 对此有更多的说明,详见http://hq.teamfit.co/ what-makes-for-a-resilient-team-the-five-principles/。C .S Holling 在一篇提及生态系统韧性与稳定性的文章中给出了更详细的说明(共23页)http://www. zoology.ubc.ca/bdg/pdfs_bdg/2013/ Holling%201973.pdf。概括来说:“基于韧性的管理方式,强调保留选择余地的必要性,也强调在区域范围内而不仅仅是在局部范围内考虑问题,同时还强调团队的异质性。由此可得出,韧性管理不是假定已有足够的知识储备,而是要认识自身的无知;不是假设未来可预知,而应假设未来不可知。韧性架构能够适应视角的转换, 因为其不需要有精准预测未来的能力,而只需要具备设计出能承受和适应各种未来不可预测事件的系统的能力。”

如何发挥作用?根据上述观点,团队设计有六大原则:

1.使团队具备有重叠的技能组合;

2.拥有大量交叉重叠的关系;

3.接纳新的人员和想法;

4.与其他团队(组织内部及外部)保持良好的关系;

5.使用能更新团队技能的“平台”;

6.发展团队自主权。

尝试:根据上述六大原则,评估自己团队的组成。思考你将如何使用六大原则开发团队的韧性(注:Steven Forth 有张图表能够很好地予以说明)。

重组团队(改变组织架构)

概念:管理人员在解决那些他们认为可归结于不当团队架构的问题时,会检视组织架构并进行人员调整,而不去关注工作本身以及工作所需的技能并最终找到胜任该工作的人。Q5 partner上的三分钟短评视频http://www.q5partners.com/news/ thinkpiece-on-restructuring-teams 清楚地说明了为什么采用基于架构图的方法解决问题并未产生作用。此外,组织架构也只告诉了我们一些有限的事情,并未告诉我们工作如何流转、交接的关键点以及工作流程中各团队的连接点在哪儿(我曾发表了一篇文章,讨论了组织结构可以告诉我们什么以及没告诉我们什么)。

如何发挥作用?重组团队,首先考虑你要解决的问题是什么,判断是设计问题或是其他(关于五大组织元素的文章对此有一定帮助),就工作团队要做的工作(目的)达成共识,制定设计标准,筹划团队在工作流程中所包含的活动,收集能达到设计标准的活动,开发设计方案,决定团队内部与其他团队之间的关系,在实施新设计之前预先检测。

尝试:在团队会议时观看此视频―― Got a wicked problem? First tell me how to make toast(碰到了棘手问题?先告诉我你是怎样烤面包的) https://www.ted.com/talks/ tom_wujec_got_a_wicked_problem_first_tell_me_how_you_make_toast/ transcript?language=en(9 分钟),然后讨论其中提及的解决办法是否适用于你所要解决的问题。假设这是个设计层面的问题,请根据你的见解遵行上述步骤。

设计协同团队

概念:协同的发生并非偶然。协同结构可以通过结合协同模型和不同阶段的设计原理被设计出来。https://www.designcouncil.org.uk/sites/default/files/ asset/document/Design%20methods%20 for%20developing%20services.pdf .

如何操作?协同可用四种模式表示(注:为实现理想中的目标,协同项目经常在同一个项目中使用多种模式)。http://www.designingcollaboration.com/Essi_ Salonen_DesigningCollaboration.pdf。

开放的&有层级的 任何人都可贡献,但负责项目的人、公司或组织来决定采用何种思路或解决方案。

开放的&扁平的 没有管理层来决定后续采用某一创意,因为任何人都可以在过程中贡献并使用提交的的结果。

封闭的&有层级的 管理层选择参与者, 并决定采用及发展哪些主意。

封闭的&扁平的 管理层选择参与者团队,在这个团队中可以共同分享思路,决策以及做出贡献。

用四阶段设计法进行分阶段提问。四阶段设计法为:发现问题;定义问题和解决思路; 完善并优化解决思路;提交解决方案。例如, 在发现阶段提问:挑战是什么?谁是利益相关者?你想要和谁合作(封闭的)或你还需要其他人来贡献吗(开放的)?只有被选择的人才能在这个阶段参与决策吗(有层级的),抑或是任何人都可参与决策(扁平的)?

尝试:确定你团队目前的一个问题或机遇。使用所列的方法设计出一个可测试的协同结构。

为远程团队成员进行设计

概念:如果你身处一个“团队”中,那么就有一个基本假设,即你的部分或全部工作需要与团队中的其他成员合作才能有产出――文件、制度、设计、客户成果或其他类似的产出。有些团队既有面对面交流的成员也有远程交流的成员,有些团队则只有跨地域的成员。对于这些团队来说, 要组成一个有凝聚力的、高绩效的、并且有高效产出的团队是非常困难的。而花精力为远程团队成员设计一个支持性的环境, 有助于解决隔离感、缺乏同感以及互相脱离等问题。与远程团队合作推进设计方案时,更好地与团队每一位成员协作以及更健康地沟通有助于获得更好的结果。

如何操作?为远程团队成员设计一个更好的工作环境包括:

1.在获取和存储每个人所需的信息的方式上达成一致。

2.将适合面对面团队建设的方式和技术手段调整为其适用于远程成员的方式。在此,Moodthy Al-Ghorairi 建议,通过Slack(一种企业聊天工具)召开会议,在会上项目所有的关键人员可以直接相互交流。对于多语言团队,Gmail 和Workplace 因其有自动翻译的功能则更为合适。用了这些系统,团队成员与其他成员经常沟通将会非常容易,从而可以避免误解或遗漏信息。

3.预测并计划非同步讨论,利用工具提升效率(其中包括教团队成员使用工具,鼓励其使用工具,开发持续的学习窍门以充分利用工具)。

4.确保每个人都牢记团队的目标和任务――一些团队发现Trello( 一种团队协作工具)对此奏效,此外也有其他多种选择。https://blog.capterra. com/best-trello-alternatives/

尝试:明确Moodthy Al-Ghorairi, https:// www.uxpin.com/studio/blog/best-practices-remote-teams-12-principles-guide-everyday-work/ 所谓的“用于文件编制过程、工作流程、操作指南和用户登入的单一可信来源。”使用组密码管理器来管理用户登录。针对重复性问题建立一个Slack 机器人(工作进度表,谁周五要吃披萨)或将对话轻松转化为共享知识,并就如何使用该工具建设高绩效团队的方式达成一致。

你会在关于团队韧性的系列中提供什么样的网络广播?请联系我。

 

Naomi Stanford-圆.jpg作者简介

Naomi Stanford 博士是商业战略和设计领域方面的专家。在华盛顿特区, 她的工作帮助了众多的企业和政府客户,包括壳牌、盖普公司、美国红十字协会、弗吉尼亚州政府以及菲利普莫里斯国际。

她曾就职于玛莎百货、英国航空、施乐、普华永道和保诚集团等著名跨国公司,期间她的能力和经验广受好评。更早些时候,她任教于卡佩利亚大学和加州设计学院, 分别教授博士班的“ 组织理论” 课程和MBA 班的“ 设计策略” 课程。

Naomi Stanford 博士已撰写两本组织设计方面的著作:

The Economist Guide to Organization Design

Organization Design: the Collaborative Approach

她毕业于英国华威大学商学院,此外她也是认证的管理咨询顾问和皇家艺术学会会员。

本文仅代表作者个人观点,与平台立场无关。




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