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模糊性焦虑

发布时间:2019-07-10 15:37  来源:《HR Value》No.51  阅读:545 次  返回

模糊性焦虑

文/ Naomi Stanford

未来,模糊性焦虑可能取代变革阻力成为管理者必须学会处理的重大阻碍。本周的几次会议上多次出现了这个话题,因此,我不禁要问――我们如何识别模糊性焦虑,又该如何应对这一问题呢?模糊性焦虑与运营环境的变化有关,它就像任何新法规对我们业务的影响、什么是汇报程序、问责制、客户/ 顾客单点联系、“我们在这里做什么?” 诸如此类的事情。例如,我听到过有人说“人们都希望事情明朗清晰,不喜欢含糊不清”, “一天下来,他们只想要一份组织结构图, 明确自己需要向谁汇报”。一些电子邮件中也出现了“模糊性”:

“在明天的团队会议上,我们将讨论如何解决模糊性问题,以及如何让团队更轻松地应对不确定性。如果你在这一方面有任何观点或想法,请大胆分享,这会让大家受益。” 另一个团队说,“在本周的团队会议上,我们讨论了如何处理含糊不清的问题,以及我们为解决这个问题可以进一步采取的措施。”

VUCA(易变性、不确定性、复杂性、模糊性)是现在广为人知的首字母缩略语。这个缩略语中的“A”就代表模糊性。人们就 VUCA 提出了许多指导原则,例如,如何引领它、它对你意味着什么、为应对它所需要的能力等。对于我而言,其中许多原则都非常明显,它们并不是特别有用的。例如,领导 VUCA 世界需要:https://www.hult.edu/blog/leading-in-a-vuca-world/ :

1. 开发一个共享目的
2. 学习敏锐度
3. 自我意识
4. 通过合作和影响引导
5. 引领不确定性的信心


VUCA 世界似乎还没有具体的内容,也没有什么开发 VUCA 背景的新思维或者“管理”VUCA 的有效方式。最后,我希望我们不要重蹈“变革”的覆辙,把 VUCA 看成一个容易处理的问题来“管理” VUCA 世界。

专注于模糊性,你会发现模糊性指南要比在 VUCA 世界更少,而对模糊性的指导,通常与对VUCA 列出的指南类似。例如, 在 VUCA 环境中有效引领为:A 表示模糊性,我们学到“在模糊环境中更为有效引领的三大方式” https://hbrascend.org/topics/ leading-ef fectively-vuca-environment-ambiguity/ 分别是:
1. 认真倾听
2. 发散思维
3. 设置增量红利

清单中没有给出实用信息来告诉我们如何完成列出的三点。例如,你如何真正学会“发散思考”?如果你可以做到发散思维,那么面对模糊性时,它是否有助于缓解任何焦虑?
在我看来,https://beyondphilosophy. com/dealing-with-ambiguity-the-new-business-imperative/ Colin Shaw 在《应对模糊性:新企业势在必行》(Dealing with Ambiguity: The New Business Imperative) 一文中提出的清单更好。它提出的要点包括: “了解你的一些决定是错误的。”以及“你应该意识到,没有一个你必须遵守的明确计划。” 但同样地,它的要点不容易做到。

我注意到,在这些文章和讨论/ 电子邮件中,缺乏关于“模糊性”的定义。我认为,当人们使用“模糊性”这个词汇时,他们实际上是在指“不确定性”。大卫? 威尔金森在短视频《模糊性与不确定性之间的差异》中很好地区分了这两者。 https://www. youtube.com/watch?v=Yp0cQ6pvSDc。模糊性是一种事物具有多种可能涵义的情况,因此可能引起混淆。 https://dictionary. cambridge.org/dic t ionar y/engl ish/ uncertainty 。维克森用一个既可以看成兔子也可以看成鸟儿的图案来说明模糊性。而不确定性是对未来所发生的事情的不确定的感觉。https://dictionary.cambridge.org/ dictionary/english/uncertainty。 如果你想进一步了解其详细定义,杰伦? 卡杰恩布林克的 https://www.forbes.com/sites/ jeroenkraaijenbrink/2018/12/19/what-does-vuca-really-mean/#4afc0b4e17d6 很好区分、定义和描述了 VUCA 的四大元素, 并解释了它们之间的关系。

也许人们使用哪个词并不重要,因为一般而言,不知道这是一个问题才会产生焦虑。如果我们能够学会一无所知地生活――也许当我们享受,或至少接受一无所知的状况时――我们就可以抛开焦虑。米尔顿? 格拉泽和丽贝卡? 索尔尼特都提出了这一观点。

平面设计师米尔顿? 格拉泽认为不确定是一种好现象。“确定性是荒谬的,”米尔顿? 格拉泽说,“从根本上说,人们无法确定任何事情。”格拉泽不会喜欢平铺直述地说话,他更倾向于模棱两可。对于86 岁的人来说,这是“感知现实的基本工具”――并且是他整个传奇职业生涯的推动力。https : //ideas.ted.com/not-sure-what-to-think-about -something-good/

丽贝卡? 索尔尼特《黑暗中的希望》(Hope in the Dark )非常精彩,鼓舞人心。她在这篇文章中也有同样的感受,她说:“在不确定的空间就是具有行动的余地。认识到不确定性时,就会认识到你可能会影响结果―― 你自己或者与几十个或几百万人一起。希望是未知和不可知的拥抱,可以取代乐观主义者和悲观主义者的确定性。

那么,我们可以做些什么来接受模糊性/ 不确定性焦虑(除了学习上述清单上的东西――如果我们认为它们可行并且有用)? 我认为,纽约市美国认知治疗研究所所长罗伯特? 莱西在其文章《接受焦虑》中提出的建议将会对我们很有帮助:

https://www.psychologytoday.com/ gb/blog/anxiety-_les/200809/second-week-accepting-uncertainty-end-your-worries

首先,问自己“接受一些合理的不确定性有什么好处?”

其次,问问自己“ 你接受过什么不确定性吗?”

第三,再问自己“你认识一个具有绝对确定性的人吗?”

第四,让自己充满不确定性。

他讨论了上述这些问题,并指出:“你可以提醒自己,不确定性是不可避免的,接受不确定性可以让你更充实地生活。”

这些将不确定性视为有用的方法可能对于那些正在寻找“我们如何解决模糊性焦虑?”答案的组织没有什么作用。或者,对在那些假设“领导者必须提供确定性,才能使工作分配和目标不会像环境一样模糊不清”的组织中,也没有什么用处。https :// hbrascend.org/topics/leading-effectively-vuca-environment-ambiguity/

但是因为我们生活在VUCA 世界中,也许现在是时候摆脱传统反应,摆脱解决似乎是问题的问题的俗套,并尝试不同的方法来看待这个机会和评价它的价值。

如果我们不喜欢这样做,你还可以尝试看看《描述未知的未知数》 https://www. pmi.org/learning/library/characterizing-unknown-unknowns-6077 。 该文的作者提出了一个模型,并用它讨论“帮助确定被视为无法识别或难以想象的风险。找到更多未知的未知数意味着将它们转换为已知的未知数,以便它们可以通过项目风险管理变得易于管理。”按照它们提出的详细方法,可以在一开始就减轻人们产生的模糊性焦虑的风险。

您对模糊性焦虑的看法是什么?我们是否应该将其视为一个机会,将其视为可以被管理的风险,还是采取其他看法?请告诉我您的看法。

附:

图片: https://www.frontiersin.org/ articles/10.3389/fnhum.2014.00979/full 模糊感知自上而下的影响

不确定性的空间https://_inngallery. com/spaces-of-uncertainty/涂鸦覆盖的废弃建筑、空置地段和百叶窗店面的景观让艺术家自己和观赏者沉浸其中。艺术家巴莱里? 拉克和琳达? 区内描绘出了边缘地区的出人意料的痛苦和诗意之美。在高度程序化的建筑环境中,在等待重建时,人们大多忽视或忽略了这些不确定的空间。对于过路人来说,它们可能看似空洞、被遗弃,甚至是危险;但是,当我们更仔细地观察时,艺术家们展示了短暂的历史和被隐藏的故事,揭示了实际上充满生机和潜力的空间。策划人:伊莎贝拉? 切尔维。https://www.pmi.org/learning/library/ characterizing-unknown-unknowns-6077

模糊性焦虑

https://hbr.org/2014/01/what-vuca-really-means-for-you

ht tps://hbr.org/2011/01/leading-effectively-in-a-vuca-1?autocomplete=true

http://www.nationalpost.com/leading +through+ambiguity/2611910/story.html

米尔顿? 格拉泽《模糊性和真相》ht tps://www.mi l tonglaser.com/f i les/ Essays-Ambiguity-8192.pdf

https://ideas.ted.com/not-sure-what-to-think-about-something-good/


作者简介
Naomi Stanford 博士是商业战略和设计领域方面的专家。在华盛顿特区, 她的工作帮助了众多的企业和政府客户,包括壳牌、盖普公司、美国红十字协会、弗吉尼亚州政府以及菲利普莫里斯国际。
她曾就职于玛莎百货、英国航空、施乐、普华永道和保诚集团等著名跨国公司,期间她的能力和经验广受好评。更早些时候,她任教于卡佩利亚大学和加州设计学院, 分别教授博士班的“ 组织理论” 课程和MBA 班的“ 设计策略” 课程。
Naomi Stanford 博士已撰写两本组织设计方面的著作:
The Economist Guide to Organization Design
Organization Design: the Collaborative Approach
她毕业于英国华威大学商学院,此外她也是认证的管理咨询顾问和皇家艺术学会会员。

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