文/ Naomi Stanford

组织设计不只是调整组织结构图（即显示从业人员汇报关系的条条块块）那么简单， 而是一个与实现企业战略有关的统一的工作、人员、文化与流程等全方位系统。

当人们试图找出“最佳”组织结构时，他们总会忽略两点问题：企业的各项工作都必须按组织结构开展；不同的结构属性不同。例如，传统等级制企业适应性不强，而互联网企业适应性就很好。组织结构的决定因素基于决策者个性、政策及权宜。这种观点从两方面来说都不准确。一方面它没有看到结构选择会影响工作开展情况，另一方面设计组织结构图时心里想的是具体某些工作人员，这一点很危险――人员总会有离职的可能，或者不具备承担新角色所应有的技能。

比设计组织结构赋予具体人员新的角色或没有意识到不同结构成效不同更难的是明确或决定谁“掌控”组织体系设计的大局。是由首席执行官发挥领导作用，各隶属部门自由设计相应部门的组织结构，还是由首席执行官全权负责，独揽所有的组织设计权？

来看一下2000 年出现的LiveOps 商业模式，它利用云计算来虚拟化商业服务。这是一种基于云端的呼叫中心服务，包括20000 多个自由代理商。公司采用现收现付制享受服务，既可以作为一个全面外包的呼叫中心也可以增加自身收入。这种技术可以为客户提供即时性、量化性服务。该模式下的各利益相关者――LiveOps、自由代理商以及通过LiveOps 购买代理商服务的公司， 他们之间的关系不是用组织结构图就能简单描述出来的，三方共同构成为顾客提供服务的组织。在这种情况下，谁“掌控”LiveOps 的体系设计？是首席执行官还是领导团队， 抑或自由代理商，还是在组织结构设计中发挥隐性作用的服务购买者，还是其他不太明显的参与者：监管人、也可能是工会或者除此之外的其他主体？我们需要注意一点，说到现在这些可能的“掌握者”里都没有提到人力资源部――一个通常自视为组织设计监督者的机构。

LiveOps 的前任主席兼CEO，Marty Beard 说他总是不断地思考如何设计组织结构。用他的话来说，他总在不停地做决策来推动企业“转型或保持现状” (LiveOps, 2012)，并且负责公司所有战略层面与操作层面的事宜。借助高端科技时刻关注公司运行状况，尤其是自由代理商。正如他所说：“通过即时信息流我可以了解他们每天做了什么事情、受什么影响、面临怎样的挑战。这些正是我明确应该生产什么样的产品、做出怎样的改变、面临怎样的形势、将重点放在哪里以提供更好的服务所需要的信息。”

LiveOps 人力资源部的副总裁统筹管理企业计划、发展方向及有关人力资源项目和政策的实施，并且参与公司全面管理。她手下的团队为LiveOps 的全体员工提供人力资源服务、薪酬、福利、组织发展、培训、遵守政府法令要求、招聘、员工管理及人力资本管理等方面的服务。

在这个案例中你会发现目前的一个趋势： 组织的全面“设计”是由商业领导“掌握”的， 这是企业战略的一部分，其中“发展”是由人力资源部“掌控”的。他们之间并不是相互独立的，而是一种共生状态。一种企业战略只能由相应的人力资源战略支持才能实现。在这一点上，有的人力资源主管这样说：

“我们的企业领导正在设计一种目标操作模型，并着手制定‘五年计划’，在不断更新的市场环境下审视企业发展。因此我的‘人力资源主管’角色定位在制定企业未来规划上就非常有用。这些未来规划包括技能需求评估、劳动市场分析、人才并购计划/ 内部流动或其他有关外包及灵活性人员方案的影响因素。同时，我还将瞄准核心竞争力，把它作为电子商务的关键技能，这需要以国际化为基础，因为我们公司业务范围涵盖全球， 并不断拓展。因此就企业战略来说，我的角色是战略性的，必须将人力资源战略与企业战略结合在一起。”

尽管“组织设计”通常会跟人力资源联系在一起，而且也是人力资源主管所必需的竞争力，但一个新的设计的产生主要是受企业推动的。人力资源的核心主要在人力方面， 仅仅是推动组织设计取得成功的一个方面。其他支撑因素还包括IT、金融、设备和交通等， 这些也是推动设计成功的因素，而且通常与企业和人力资源管理在规划和实施组织（再） 设计上相辅相成。

先来看一下我们从一家电信公司的《提案申请》（RFP）中节选出来的一段话。在最近几年，电信经历了巨大变革，而这些变革产生的原因绝大部分在于受到外部环境的影响。变革的形式多种多样：合并、进军新市场、采用新渠道、更换新的CEO、开发新的战略等等。变革期间企业的整体结构、角色、政策以及流程等并未有多大改变。

该企业的CEO 及其领导团队正在提炼关于当前组织设计的总结。其目的在于：（a） 评估当前设计在实在新的战略重点上的可行性；（b）如果不适用，提出一个能够实现电信公司战略宗旨更贴切、更有效的设计方案。因此这项工作的目的就是确定当前的组织设计是否足够健全，是否能够支撑企业实现未来预期，包括未来战略、外部市场压力、员工管理等等。

这一总结重点是要回答以下问题：

1 电信公司当前的结构形式能在多大程度上支撑企业目标与宗旨？

2 关于全面的组织设计，有哪些变化（不管是内部还是外部）在过去几年已经发生， 现在必须要正视的？

3 为实现更大的连贯性和一致性（取决于调查情况），对于公司未来发展会给出什么样的建议？

4 鉴于当下组织发展活动， 如何保持组织的灵活性？

这份《提案申请》是由企业领导发起的。就咨询角度来说，该项目的核心业务所有者是“客户”。现在想一下谁会对这份申请做出回应。如果是外部咨询，他们会展示哪些业务领域来印证：人力资源、企业战略、运营、组织发展、变革管理、企业分析还是金融？ 如果是内部咨询，又会是谁？回应者可能（或应该）是人力资源部，但这一点并不明显。在这份申请中，它把“具备该领域丰富经验， 并且之前从事过与此类似的工作”的人作为唯一有资格的人。不管是谁，只要他（们） 能够提供业务知识就是“咨询师”。

简言之，组织设计由正式企业领导“掌握”，由专业组织设计与发展人员协助。然而其组织功能定位却备受争议：是放在人力资源部、战略发展部还是可以直接向COO 或其他上级汇报的独立部门（这一设想就是技术性组织设计需要具体的专业知识）？一种主流观点认为组织设计方面的技术需求是人力资源部所提供的，因此应该归属人力资源。您对这些有何见解？