A 公司――以分享反馈文化为基础的新员工融入

背景与变化的概况

由于受到疫情影响，A 公司目前整体招聘量较少，同时招收的人群也主要来自于社会招聘。而在入职管理流程中的各个环节A 公司都尝试引入线上工具，包括前端招聘端，员工融入活动，线上新员工培训和绩效管理。

无接触入职- 招聘端

A 公司的微信公众号除了传统的各项职能：岗位推荐，发布和人才招募，招聘进度反馈，也增添了招聘聊天机器人的功能。招聘聊天机器人在引导候选人浏览A 公司职位空缺的基础上，也会呈现无法在JD 上展示的内容：比如公司文化，员工福利，工作环境诸如此类更详细的公司介绍。在疫情期间，虽然很多候选人在职位申请和面试上会受到地域限制，但是可以通过招聘聊天机器人这个工具去了解A 公司， 同时此举也可以给A 公司雇主品牌形象起到宣传的作用。

新员工融入

在帮助新员工更好更快地融入集体这个过程中，A 公司主要着眼于两大方面：伙伴/ 导师制度以及分享会。而这两种融入形式都基于A 公司自身的两大企业价值观“做中学” 和平等开放的交流。

伙伴制度& 导师制度

A 公司的宗旨是“learning by doing- 做中学”：鼓励员工在工作中去学习去进步，在工作中去发现并解决问题。所以为了更好地在工作过程中融入新员工，A 公司为新员工配备了专门的导师和伙伴去进行带教。这种陪伴方式已经植入A 公司的文化和日常中，A 公司默认每一个加入到一个新团队中的新员工，都可以收获这样的陪伴和照顾。

伙伴和导师的功能和辅导侧重各有不同。伙伴制度不仅仅面向新员工，也同样面向实习生。伙伴一般是同部门有一定工作年限，比较有经验的员工，和新员工本身的工作有很强的相关性，可以真正在日常工作中去帮助新员工解决问题，帮助其成长的人。出于以上几点的考量，伙伴的人选一般会是团队领导或比较资深的员工。一般来说， 伙伴由部门领导直接指派，其职责是在日常工作中向新员工传递与教导和业务内容相关的知识。 因为“老带新”这样培养部门新生力量的制度本就是部门负责人的职责义务，所以虽然不会和本人的KPI 挂钩， 但是会作为“老人”的绩效考核参考指标之一。

不同于伙伴的被指派，导师制度则更多采取自愿的原则。A 公司认为只有在自身意愿也就是内驱力的驱动下才会收到更好的效果。导师一般来说由A 公司内部级别相对较高的人担任。导师制度不仅面向新加入A 公司的员工也会面向高潜员工。这两类人群都拥有选择导师的权利，可以申请和某位导师配对。导师和新员工沟通内容，会更偏向于领导力，企业文化或给予反馈。A 公司并不会强制要求导师需要和被带教的新员工一周有几次会面，需要聊多久，但是也要求导师对新员工负责。总的来说，可以不做，但是一旦决定要做，就要做好。

同时为了保证带教计划的落地效果，A 公司为伙伴和导师配备了专门的工作坊和线上学习资源， 辅导他们如何更好地为新员工保驾护航，提升新员工在A 公司的体验感和感知度。

而在这样一个业务融入的过程中，HR 在其中的角色更多的是一个辅助者，帮助两方复盘最近的成果，发现问题，协助制定方案解决问题。

分享会

A 公司常年举办两种分享会，一种可以由全员发起的（）， 另一种是由高层主导的领导力大学讲座。虽然两种形式内容偏重不同但是目的都在于拉近同事们间的距离，增强员工和A 公司的粘性。

•  Coffee talk

A 公司鼓励全员分享和平等交流。在疫情发生前HR 会定期举办线下“coffee talk”的分享活动，而在疫情发生后这样的活动转为了线上进行。Coffee talk 的发起方可以是包括新员工在内的所有人，经由HR 排期安排之后，利用午休的时间，做一个小型英语分享。主题不设限，不仅限于工作，也可以关于自身能力， 个人特长或者近期热点。来参与coffee talk 的人有可能是自己部门或者其他部门的同事领导，当然也有可能会是任意一个A 公司的员工。

A 公司希望通过这样比较轻松的活动形式来提升所有员工的英语口语表达能力和领导力。同时拉近所有人之间的距离感，而对于新员工来说，不论是做分享还是当一个听众都是消除陌生感， 建立和同事的人际交往关系以及培养对于A 公司归属感的好方法。

• 领导力大学讲座

A 公司内部设立领导力大学，会不定期地请公司内部高层进行分享。从形式来说，领导力大学讲座会更加正式，内容上会和业务能力以及软性能力相关比如冲突管理，团队合作。然而因为疫情，这种分享形式转为线上进行，同时频次也有所降低。最近A 公司也开始尝试利用zoom 这样的线上化工具来分享，希望促成员工和高层在云端的互动。

领导力大学讲座就像是一个升级版的“高管面对面”，利用高管自身丰富的职场经验和专业素养给大家特别是新员工带来更直观更容易被共情的体验。

对于新员工而言，在前六个月收获到这样干货的讲座，一方面是知识方面的学习；另一个方面也是帮助新员工更好地认识高管减少由于层级带来的隔阂与心理上的畏惧，帮助新员工建立对于A 公司的更完整观感与体验。

绩效转化

目标设定对于A 公司的新员工是试用期内的首要任务，并且个人绩效目标在取得直线经理同意的情况下可以随时更改。A 公司认为绩效和个人表现会随着多变的大环境和客观因素而改变。所以更灵活的绩效管理制度更为人性化也利于公司和个人的发展。

A 公司的新员工试用期一般为六个月。以往在试用期结束前HR 部门会和新员工的直线经理进行一次正式的复盘，去回顾新员工的表现。而现在则增加了一次中期复盘。虽然操作上HR 看似多做了工作， 但是对于新员工而言却更有利于其个人自身发展，对于HR 而言也有助于员工的培养和保留。对于表现优秀的新员工而言，这是一个正向激励和组织认可的措施。而对于绩效不那么理想的新员工而言则是个信号，让新员工更早地清醒意识到自己不足，也为他保留了机会窗口加以改善。

A 公司对于试用期内的表现判定和改善会着重关注两个方面。一个是绩效或者说能力；另一方面则是行为，也就是诸如态度和价值观。绩效虽然是硬指标，但是可以通过能力的提升而提升，然而价值观却是很难调整的。