编辑整理/Cindy Zhu
本案例荣获2017 “中国组织发展价值大奖”最佳组织变革管理奖
变革背景
金融危机后全球经济不景气，中国经济增速减缓，逐渐进入供给侧改革阶段。作为行业领导企业，2015年维美德全球总部决定调整中国区战略布局，将西安厂的装配业务收缩至上海，西安厂由成套装备制造企业调整为全球零部件加工企业。该厂合资前是一家国有企业，企业管制方式曾经与现代企业管理理念存在差距。2012-2013年间，新任总经理到位后，进行过一次经济性减员，由于种种原因，此次减员造成较大员工反应，连续发生多起离职诉讼案件。加之本次业务调整，西安厂员工忧心忡忡，员工们担心西安厂最终会被关掉。在这种复杂的市场和不确定的形势下，西安管理层励精图治，决心利用业务转移契机对西安彻底变革，称为“西安组织重组计划”。该计划初步界定了4个目标：将西安组织架构由传统的直线型组织形式调整为基于产品价值流设计的新组织结构，以适应全球部件加工中心的定位；人均生产率提高一倍，客户需求响应速度（交货期缩短）提高30%；在保证正常生产任务同时，企业在册人数减半；此次减员不能发生此前的不良社会影响，同时提高在职员工的敬业度。
项目团队构成和分工
“西安组织重组计划”变革小组由核心管理成员组成，同时又分为4个工作组向总经理汇报。它们分别是“价值流梳理团队”、“厂区规划团队”、“组织人员调整团队”，“企业ERP升级团队”。总经理负责与总部和中国区沟通，同时通过战略研讨会、项目会议跟进项目进展。4个团队各有不同的分工：
价值流梳理团队：分析公司业务价值流，提出未来组织架构方案。
厂区规划团队：规划未来车间布局、设备转移、办公室调整。
人员及组织调整团队：负责人员减员、人员转移、沟通计划实施及新组织架构下人员招聘。
企业ERP升级团队：根据新的业务流程，调整企业EPR数据流。
目标澄清
2016年3月，维美德西安厂全体管理层进行了一次战略讨论，深刻分析了企业所处的内外部环境，包括竞争对手情况、客户需求、企业现有资源等情况，对这些问题的讨论明确了维美德的现状，回答了“我们是谁”的问题。此外，讨论会的第二层要义，也就是通过厘清当前环境下内外部存在的诱发因素及其可能产生的影响来确定维美德未来的发展方向，回答“我们成为谁”的问题。讨论最终确定：一、此次组织架构变革要基于客户价值优先原则，将西安建成基于流程的矩阵式组织结构；二、全员重新竞聘上岗；三、新组织下客户满意度和企业盈利性方面都要有显著提高。
图1 战略环境讨论图
图2 变革目标讨论图
组织现状诊断
维美德西安厂自1989年建立合资工厂，建厂初期外方人员多数担任技术生产管理岗位，人事财务等职能部门由中方人员担任，部分企业规章制度与现代企业管理理念存在差距。企业存在一些问题，诸如关键技能人才储备不足，人员年龄偏大，部分员工观念亟待更新。面对这些问题，2012年，新任总经理到任后着手精简组织架构、梳理流程和调整规章制度。这些改进取得了很大成效，但是距离管理层的期待仍存在改善空间。为寻求进一步的发展，维美德开始了变革前的一系列分析与诊断。
梳理使命
变革前的西安厂与上海厂的业务相似，双方存在潜在的竞争。战略调整后西安变成了“全球的零部件中心”，初步避开了与上海厂的竞争关系，成为上海厂的供应商。但是这对维美德西安厂来说还远远不够，因为零部件加工技术壁垒小，市场竞争激烈，如果西安想成为集团首选，就必须落实“客户价值优先”的原则，在设计、成本、质量和交付领域与竞争对手拉开差距，西安厂才有生存的价值。下图反映企业进行使命梳理的成果：
图3 厘清变革使命
设计组织结构
维美德西安厂的原有组织结构是基于项目管理需要建立起来的，彼时，企业的重心在装配环节。而转换新角色，即成为“部件加工中心”之后，西安管理层及时调整使命，按照“客户价值优先”原则，提出了新的企业组织结构应该基于价值流的理念来设计的想法。因此，变革之后的组织结构按照维美德的4大产品线来划分，每个产品线包含技术单元、生产单元、交付单元。这样的设计强化业务线为客户创造价值的理念，业务线责任更加明晰，其设计、生产和交付资源的充分权利，保证了客户质量和交付控制。经过调整之后，各职能部门的职责均发生变化，例如，将财务部成本控制职能下放到车间，将工艺人员设计人员融合，车间管理不仅完成生产任务，还参与业务决策。由于新的组织设计对人员胜任能力要求提高，企业需要同时开始胜任力模型开发工作。作为过渡办法，新组织架构下，维美德西安厂考虑用老中青梯队搭班子的方法组建团队，对于内部无法找到合适的候选人的岗位，则使用外部招聘来寻找。下图反映了管理层在组织设计方面的部分讨论成果：
图4 组织设计讨论图
西安重组带来技术、服务、合作、制度、工具等的相应变革。例如：基于新的组织架构，所有职能部门开始梳理原有文件体系，并按照新的业务流更新；ERP进行基于价值流的重新规划和调整，公司还计划在未来2-3年内引进新的ERP解决方案；人力资源部基于为客户创造价值的理念调整薪酬制度、重新设计员工发展规划与考核方案等。
梳理职能关系&流程
新架构下，采购部、工程设计部、项目部、财务部部分职能进入业务线，那么他们与中国区相关职能是什么关系？原有组织架构下项目部对接客户，新组织下四个业务线如何连接客户？四条业务线看似相对独立，但是内部流程如何统一？生产发展和流程优化怎么解决？ 2017年的第二季度，经过几个月实践，维美德西安厂有了新的构想：
生产制造单元作为基础的价值中心，直接参与客户价值的实现活动，是企业核心流程的拥有者。其他职能将演变为价值交换中心，从监督角色变成流程管理人角色，为核心流程提供环境支持、技术支持和政策支持。所谓价值中心就是各个业务单元根据客户需求提出的价值主张，也是这个部门设立的目的所在。以采购管理为例：日常采购控制环节进入业务线之后，其作为一个价值中心能够为当下组织提供的价值就是尽快加强战略采购角色，为企业议价及外协质量提升提供更多可能；再以人力资源部为例：人力资源部不再仅仅按照生产部门的要求招聘人员，人力资源部将为企业能力管理更多可能方案，例如通过有效的制度设计实现人员灵活配置和人才增值等。
图5 以业务流程为基础的价值中心管理
明确奖励措施
2016年，维美德西安厂仍有众多订单需要交付，减员和组织重组势必对员工士气造成影响。为了保证项目保质按时交付，同时也为了避免出现不良社会影响，人力资源部和财务部在2016年一季度前联合出台了《2016离职补偿方案》、《2016年奖励和认可规定》、《2016项目交付奖励政策》3项具体的离职补偿及交付奖励政策。补偿与奖励遵循着保证交付、支持减员、改善管理、平衡需求的原则，对于个人业绩优异者在季度沟通会上进行奖励，对于项目交付表现好的团队，则在项目交付结束后奖励。
具体来看，这3项政策有着不同的侧重点：
《2016项目交付奖励政策》主要支持“按时交付”，将参与项目交付的员工分为核心成员和支持成员，然后按照交付质量、成本、时间的结果获得额外奖励。
《2016离职补偿方案》清楚地说明不同条件、不同时间离职人员的补偿方案。兼顾不同利益需求，对于工伤遗留事件、工龄争议事件以及家庭困难人员、因健康问题无法再就业人员等分别做出详细的补偿说明，让员工心里有底，安心工作的同时对自己的未来做好规划。
《2016年奖励和认可规定》聚焦日常管理改善，通过设立特殊奖励、即时奖励、感谢奖励、优秀培训师奖励、总经理特别奖、专业人员保留奖使员工关注体现公司价值观的行为，对于在公司发展、质量、安全、交付和成本改善方面做出积极贡献的人员及时认可。
新旧组织切换
做好充足的前期准备后，维美德西安厂变革团队决定在2016年最后一周停止全厂生产，进行新旧管理模式切换仪式。在这一周时间里，西安厂有充足的时间进行各种工作的切换和交接，具体来看，新旧组织的切换主要有以下内容：先由人力资源部在启动大会上公布新组织下的薪酬福利、员工发展规划等相关政策；再由厂区规划团队公布新部门办公地址并组织相关部门搬移办公室；之后各团队中的新旧角色开始交接手中的工作；最后，新部门、新团队根据新的组织架构讨论新的工作流程，同时举办团队活动来增强团队内部的认同感。这个切换仪式让全体员工从心理上为其所面临的改变做好充分准备，也为进一步的变革打下了基础。
沟通创新实践
在整个组织重组阶段，变革小组每周见面，每个月全体管理成员开会，每个季度向全体员工沟通。通过定期的、全面的会议沟通，确保总部信息及时传达，内部矛盾及时解决，员工情绪及时疏导，使全体员工行动统一，目标一致。
面向管理团队及外部利益相关者的沟通
为了形成共识，2016年2月总经理开始与所有管理小组成员1对1进行面谈，讨论业务中存在的问题、改善的机会、受邀面谈者对变革的认识及其对变革后工作调整的意愿等。同时，为了给未来组织准备重组之后的候选人，人力资源部增加管理课程培训，加快人才开发项目的进展，总经理亲自参与到后备管理干部的培养中。对于新组织可能的合格候选人，总经理会和人力资源部通过内部会议反复征求多方意见。确定人选后，又通过个别面谈和团体接见等方式向他们宣讲组织使命和管理方针，力求使新组织成员充分理解使命；另外，面对股东、总部和中国区相关职能部门对西安厂变革的不解和质疑，总经理利用一切机会充分阐述，最终实现企业所有利益相关者一致支持。
面向员工的沟通
1关键人员承诺
除了变革小组内部保持顺畅的沟通以及对外部相关利益者的阐述说明，各个管理成员为了保留关键员工，也开始个别沟通交底，以确保变革开始后对优秀人员的保留。同时，每个季度召开员工沟通大会，公布公司组织架构重组进展情况以及新架构下的员工发展计划，这些措施有力地支持了减员和组织重组工作，使员工士气保持稳定。
2内部招聘中的员工沟通
新组织在内部遴选的操作过程中也贯穿着对员工的变革沟通。此时的内部招聘小组不仅需要完成面试工作，还会对候选人的专业和领导力进行反馈。招聘小组由人力资源部、招聘部门及关联部门领导组成，主要负责：
1)面试并推荐适合新组织架构的候选人；
2)在面试过程中宣讲组织变革目的，即便候选人落选，也使其能够理解变革的意义并在行动中支持组织变革，在新的组织下尽快进入角色；
3)对候选人提出期待。能够参加竞选的都是在工作中表现优秀的员工，但是新组织提高了对所有人员的能力要求，所以无论候选人落选或是当选，都有提升的空间。招聘组会在面试时明确反馈，并给出发展的建议。
通过这种做法，候选人不仅对自己有了新的认识，而且对组织未来规划及对管理者的胜任力要求有了更深的理解。参与面试的员工普遍反映，面试过程本身就是一次难得的成长机会。
培养新组织下的技术管理人才
值得一提的是，西安管理团队在培养后备管理干部时有一套全面系统的方案。Make 2 Win（M2W）项目旨在为业务发展储备具有现代管理理念的管理人才，近期目标是将学员培养成为公司变革的种子，长期目标是支持公司战略发展。在项目中表现优异的员工将会被推选至中国区或全球发展项目中。
图6 M2W项目内容
该人才培养项目向全公司公开招募，学员由自主申请与推荐相结合的方式来确定。培训持续一年半左右，在这段时间中，项目组为学员安排了6大任务。分别为：
1Mentor Guidance（导师辅导）
项目组为每个学员配备两个导师，帮助学员进行领导力认知转变。其中一个固定导师为公司内的区域人力资源经理，为学员提供教练辅导。另外一个导师则根据学员与高管双方的意愿进行选择。与导师的定期沟通不仅让员工打开认知的新世界，也了锻炼了他们其向上沟通的能力。
2Manager Academy（管理课程）
为了使学员改变单一的工程师思维，公司向他们开放全球管理人员都必须参与的管理课程，还为他们提供外部购买的Mini MBA的课程，来开拓他们的认知方式。
3Toastmaster
为了提升候选人演讲技能和英文水平，公司鼓励学员模仿Toastmaster活动方式在企业内部组织英语沙龙，公司管理层提供场地、活动经费还受邀参与其中。这个活动锻炼了学员英文沟通表达能力的同时，也锻炼了组织、规划和预算管理能力。
4Project（项目实践）
作为制造业，人人都要懂精益管理。为了让学员们成为企业变革的种子，能够利用精益理论在各自的岗位上改善公司管理。我们要求学员必须参加公司精益培训，并且以完成绿带项目作为毕业条件之一。
5WeChat platform（在微信中建立影响力）
想要成为一个合格的管理储备人员，公司要求学员除了提升自身能力，还需要具备影响他人的能力。因此，公司还会为学员提供一个微信平台，学员们根据自己的观察，发现企业改善的机会，并利用微信平台将新思想、新技能等传播出去，影响更多的人与他们一起成长。
6Talent Search（推荐候选人）
为了保证企业持续不断的人才供给，我们要求每届学员在学习期间就关注符合公司发展需要的内外部优秀人才，并在项目结束时推荐给公司，作为下一届M2W 培养对象。目前，该项目已开展了2期，从该项目中毕业的候选人正在新的组织中担任重要的管理角色。
固化变革成果
为固化已取得的变革成果，西安厂从薪酬政策驱动人才发展、价值贡献考核改变企业文化、精益流程提高管理效率3个方面入手，将企业人与客户紧密链接促进管理效率稳步提升。
新的薪酬政策驱动人才发展
人力资源部在2017年的薪酬政策中，取消了与新组织不相应的津贴，增加与员工胜任力和绩效相关的津贴。薪酬调整之前，蓝领员工的薪资实行计时制。这导致很多生产员工拖延工时，生产效率低下，产品不能按时交付。调整后的政策强调员工的收入与产出结果what（产量、质量、交付）相关，也与员工如何生产出来的行为how（法规符合以及设备维护等）相关。而且，由于新政策提出胜任力的提升也会增加津贴，员工就更加积极主动参与公司培训活动。在这个逻辑下，员工能力提升带来收入提升的同时也提高了车间管理和生产效率。
蓝领员工胜任力模型开发与实践
为了配合新的薪酬政策，维美德西安厂分别对蓝领员工、白领员工的胜任力建模蓝领员工胜任力模型分4个阶段进行：
阶段一，清理岗位名称，按照工作大类合并岗位。2014年公司蓝领员工在人力资源系统的名称超过200个，经过整理简化后，蓝领员工“工作/角色”分为五类：铆焊、车工、表面处理、钳工、镗铣工。经过分类后，方便公司对其胜任力进行梳理。
阶段二，讨论每个岗位的胜任力要素及熟练度。在每一个胜任力要素后分别对其熟练程度进行1、2、3级的描述。以铆焊工为例，其胜任力要素包括识图绘图、焊接专业素质、工艺知识、操作技能、质量控制、精益知识、HSE。员工在每一项要素的熟练程度又分为学习、应用和精通3个程度。
图7 铆焊工胜任力模型
阶段三，公司会针对处于不同熟练度的员工所需的知识、技能要求确定培训课程名称。以铆焊岗位为例，如下图：
图8 基于胜任力模型设立培训课程
阶段四，寻找培训资源。确定了课程之后，在公司内部寻找培训师，并对培训师进行TTT培训。在课件开发过程中，培训师要进行几次试讲，并确定授课方式及考核方式真正符合胜任力说明中的能力要求。值得一提的是，人力资源部在课程考核阶段增加了复试的环节，即在培训结束后一个月，抽查学员，对同一份试卷进行作答，复试通过才能认定培训通过。
图9 铆焊工培训档案
阶段四，资格管理。公司另有有任职资格管理政策支持员工晋级/降级实施。从而依据薪酬政策享受相关福利。
图10 铆焊工晋升/降级记录
价值贡献考核改变企业文化
薪酬政策解决了一线员工求发展、求公平的问题，但是作为客户价值实现的团队——业务部门是否改变了“作风”，真正成为客户价值优先理念的“价值贡献”者呢？2017新组织成立后，全公司开展“价值主张”讨论，各个部门认真思考“谁是客户”，“什么是真正的客户价值”，以及可以进行价值贡献的工作领域，真正考虑做到断舍离一些没有价值的工作。
公司首先对业务单元的考核方案进行了升级，强化业务单元对产品质量、交付责任。同时开展季度内部调研，考察支持/职能部门是否真正落实价值中心理念，真正理解生产单元的困惑，在系统、资源上足够支持到业务单元。内部调研的结果与员工奖金挂钩，让所有员工回归“客户”，拉近了公司目标与个人发展的距离，正在改变着公司从上到下工作作风，形成“客户价值优先”新文化。
精益流程提高管理效率
新组织成立后，公司全面梳理内部流程和文件体系。厘清职能边界，删减僵尸文件，升级和加强质量控制点等对客户价值有意义的文件整理工作。以人力资源部为例：原有的冗长的岗位说明书被替换为角色说明，减少了维护时间，也为日后企业灵活建立工作小组的设想提供基础。同时，ERP系统关键用户培训扩大为用户培训，使员工对新组织架构下的工作流有清晰的认识，并在工作中践行新流程。
挑战与持续改善并存
市场变化
公司当初进行组织设计时预计市场会低迷1-2年，但是实际情况是从2016年下半年开始市场复苏，企业订单急速增加，有些部门在短期内的负荷高达300%。这种情况下，技术工人和设计人员数量开始短缺；另外，西安自动化业务定位提高，自动化车间订单激增，也面临技术工人不足的情况。但是面对总人数不能突破的限制，西安厂开始发展外包服务，通过与离职的技术员工合作平衡高峰期订单。
新领导团队磨合
新组织在规划管理团队时，有意任用锐意改革的年轻人，这些年轻人在各自岗位上都曾经是部门的得力干将，但是在新组织成立初期，大家对于新角色和流程都在摸索和学习阶段，这使得原来大部门间的矛盾在短期内转变成了新组织的内部矛盾。团队成员之间一时无法找到合适的解决方案，有的团队甚至到了分崩离析的境地。面对这种情况，人力资源部立即介入了解，进行1：1 辅导并且迅速提供相应课程来提高新领导团队成员的反馈和管理技能，帮助组织平稳过渡。
人员挑战
在这次变革中，西安厂主要面临了3方面的人员挑战，即人才流失风险、管理岗位准备不足、员工胜任力差距挑战：
1人才流失风险
在组织调整过程中，公司事先对关键人员进行“交底”沟通，虽然仅有1名关键技术人员离职，但还是出现了包装团队集体离职的情况。为避免这种情况继续带来不良影响，人力资源部与业务部门密切联系，及时调整新架构下人员配置和培训期，顺利完成组织重组。
2管理岗位准备不足
在变革最初期，人力资源部即着力管理人才储备，新的管理团队中新任管理人占三分之一。为降低新人管理经验不足而产生的风险，公司在搭班子时留用部分资深管理人员，对新人进行“扶上马，送一程”的支持。此外，针对新团队需要磨合的问题，人力资源及时提供相应培训和辅导。
3胜任力挑战
组织调整后很多岗位合并，角色作用凸显，新组织下蓝领和白领岗位人员胜任力亟待提高，因此，公司加快胜任力模型开发并开展相应培训。
观念挑战
新的组织架构在管理理念上挑战着部分高层管理者以及基层员工的观念。
1高层观念
核心管理团队虽然是变革的参与者，但仍有很多人对于在“客户价值优先”原则下建立的基于流程的组织架构认识不清。当初组织设计是以4大业务线为主，8个职能部门变为支持部门。由于原有直线制管理惯性思维，以及大家对价值流理念理解的模糊以及相应考核制度尚在建立中，变革初期，实际造成了8个职能部门管理4个业务线。经过一段时间磨合，生产协调部门、人力资源部以及财务部先后完成了对自身角色认知的转变：
生产协调部门首先完成角色调整：将自己定位为生产发展技术服务专家，为4大业务部门提供铆焊、油漆，数字编程、设备维护技术发展和保障服务，并且每月让业务部门对其响应速度和质量进行评价，获得积极好评；
人力资源部积极参与到业务线建设：开放员工发展路线图，明确岗位胜任力说明，并且提供相应培训和项目支持员工成长；同时为生产一线的灵活用工和考核方案，提供政策和技术支持。这些改变激励了员工的热情，也可以看到对质量提升和交付改善的贡献；
财务部针对业务线缺乏财务管理知识的现状，牵头完善ERP系统逻辑，一年内开展4次非财务人员的财务培训，帮助业务线找到价值流控制点和成本改善机会，从技术和制度上实现增值管理。
2基层观念
本次变革对一线段长和主管级别人员的调整相对较小，但是作为变革的被动参与者，这部分员工对“客户价值优先”的理解最为薄弱。人力资源部利用“蓝领员工发展项目”鼓励一线员工通过参与改善项目的方式，实现“客户价值优先”的实践，释放越来越多的一线员工的创造力，也涌现了一些新“班头”。
项目成果
当初组织设计目标：是将西安组织架构由传统的直线制汇报调整为基于产品流程设计的矩阵组织结构，以适应全球部件加工中心的定位；人均生产率提高一倍，客户响应速度（交货期缩短）提高30%；在保证正常生产任务同时，企业在册人平稳缩减至目标；并且，此次减员尽量避免发生此前的不良社会影响，同时提高留任员工的敬业度。这些目标已基本实现，西安厂目前成为部件中心，承接的海外产品数目增加；四大产品为主的业务线运行顺利，企业关于人的调整重点开始从“量”转向关注“质”转变。
具体来看，西安厂主要从劳动生产率、员工敬业度、人才良性发展等6个方面来验收其变革成果：
1劳动生产率提高
基于流程重新设计后的组织架构，调整为以4个加工中心为主，8个职能部门支持的组织结构。在册人数缩减一半。主管以上管理人员减少一半。能力成本下降了40%，蓝领工人小时贡献率一倍，劳动生产率提高一倍。
2员工敬业度提升
2017年员工敬业度调查显示，西安厂的员工敬业度由前一年的47%提高至67%。优异绩效的认可也从72%提高到82%，同时，员工对成长和发展的认同反馈由44%升至目前的58%。
3人才良性发展
胜任力模型分别对应配套的培训体系，员工发展路径实现可视化，员工发展也与企业价值流贡献相链接。如，上文提到的“M2W项目”着重发展技术和管理岗位人员储备，一期成员5人，其中3人在新组织架构中担任了管理岗位；“蓝领发展项目”则关注一线蓝领工人技术提升与其对公司质量和流程改善的参与，截至目前，已有20名基层蓝领工人申请参与公司质量/流程改善项目。此外，西安厂与一所大学装备专业建立紧密合作关系，通过面试的学生将从大三开始进入企业培训体系，毕业时候即可为企业服务，基本实现了人才良性发展。
4盈利性指标乐观
西安目前产品毛利率提高4%；企业实现扭亏为盈，投资回报率达到15%。
5客户满意度提升
生产率的提高使其交货期下降20%，大大提高了客户的合作体验，质量成本大幅度下降。
6美誉度扩大
西安厂诸多改革实践已成为集团标杆，对全球业务线产生启示，正在影响其他工厂的组织设计。
成功的关键
西安厂将其变革成功的关键因素总结为以下几点：
1变革领导者的对于变革的坚定决心
总部最初下达给西安厂的任务仅仅是减少员工，对西安组织架构并没有具体要求。当西安提出建立4条产品线为中心的矩阵架构的规划时，由于该设想与总部和中国区职能设计有冲突，同时，西安管理层内部也有人担心总经理任期将满，对新架构能否顺利实施存有疑虑。各种因素交织，使得变革充满不确定性。但是总经理决心坚定，在核心团队的支持下，他利用各类渠道充分沟通，还邀请相关人员参观西安厂，终使变革如愿完成。
2完善的沟通机制
组织重组期间公司订单增加，项目交付质量或时间不容出现任何差错。所以，公司一方面要保证项目进展，同时又要做好减员和新组织建立工作。良好的沟通工作是应对复杂的离职面谈和业务变数的重中之重。人力资源部成立减员与组织重组小组并建立了完善的沟通机制：明确减员和组织重组小组分工，何时出台何种政策，何时向员工沟通，出现棘手人员如何处理等等，几乎做到了人手一个方案。每月在管理会议上通报减员和组织重组进展，每个季度在员工大会上进行政策答疑。保证每个员工充分了解自身权利，了解公司重组政策，了解公司变革进展，最大程度降低了减员和组织重组对业务的影响。
3周密的准备工作
为了顺利实施减员重组，人力资源部提前判断风险点，出台必要的政策、补偿和奖励方案，为有效实施变革提供了资源和政策保障。
未来可期
对于此次变革的后续工作，西安厂管理层将从以下3个方面来进行持续完善：
1完善客户价值优先企业文化
西安厂已经建立起基于流程的组织架构，但是“客户价值优先”原则落实尚有空间。按照设想，理想的状态应该是：每个员工了解并实践公司的使命，关注组织成员的行为是否符合公司文化，并能随时对不符合价值观的问题提出挑战。2017年公司通过“蓝领员工发展项目”发现一批基层班技术骨干，加速成长一批小组长，为今后实现灵活工作小组做好准备。另外，公司还会继续每个季度进行内部调研——进一步明确“价值中心”的概念，对职能部门进行反馈和评价，积极建设“为客户创造价值”的企业文化。
2发展角色绩效管理
变个人绩效为角色绩效管理。西安厂目前使用的绩效管理系统是总部的体系，这个系统基于传统直线型/矩阵型汇报体系，强调目标自上而下分解。这样管理的结果，造成部分员工等指令被动执行。西安组织重组后实行价值领先战略，基于流程设计的组织中，每个流程都是一个独立的完整的运营系统，流程上的团队根据角色需要组建，流程负责人将拥有更多权利保证质量交付目标。企业绩效管理更强调绩效指标的互补性，强调过程、分权、对等、促进和协同等内容，适当弱化结果、集权、层级和执行。这样的变化让客户价值创造者有更多的影响力，而原有组织架构下的管理者适当退出，变成流程支持者。这样调整后，有力地激发了基层劳动者的创造力，大大提升现场质量和按时交付结果。
3深入实践灵活的组织形式
2017年6月基本完成了主要蓝领岗位的胜任力的初级培训，11月份车间白领的胜任力模型基本搭建完毕，新组织的建立和培训的开展，让生产一线员工士气大增。但是新架构下采购、生产和技术组的小团队分工，仍然使个别团队只关注小团体利益，妨碍整个价值流的顺利实现。例如：由于供应商的原因造成采购部件迟迟不到货，为了赶交付时间生产员工就会产生大量加班，但是因为产量没有增加，尽管生产人员的考核指标很好，但是生产人员的收入又没有多少变化，而公司对客户承诺的“交付”指标又面临更大风险。所以，业务线强烈要求将生产单元的“角色绩效”管理模式进一步扩大，纳入设计工程师、采购工程师和项目管理工程师等所有影响环节。通过实践类似“合弄制”“阿米巴”组织形式，让公司成为平台，而更多的基层员工利用通过个人专长，参与到价值流决策和管理环节，利益共享，风险共担，最终实现公司和个人利益双赢。
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