卡特彼勒人力资源共享服务中心变革实践

【项目背景】

卡特彼勒是一家世界著名的机械制造企业，其在亚太区设立了2个人力资源共享服务中心，位于印度和中国，分别有7位和12位员工，为40家工厂，27,000多位员工提供服务和支持。相比专家中心和业务合作伙伴，卡特彼勒的共享服务中心比较“强势”。2005年，卡特彼勒在印度建立了第一家亚太区人力资源服务共享中心，但工作质量不高，运行效果欠佳。随着业务在亚太区的扩张，中国市场变得越来越重要，员工越来越多。在2010年，卡特彼勒在中国建立了第二家亚太区人力资源共享服务中心。因为缺乏经验，中国区的共享中心完全照搬了印度的既有体系和做法。在前期工作中，由于部门之间理解不同、数据录入操作失误和缺少监管等原因，系统中员工、企业、职位等信息存在一定偏差和问题，造成后期无法对集团业务扩张提供准确有效的数据支持，客户抱怨增多。

为了配合业务发展，组织内部开展了一次历时两年半的变革，涉及四大类型问题：第一是人，第二是流程，第三是系统，第四是组织。以下为卡特彼勒公司针对这四大问题的改进方式：

【项目内容】

人力资源共享服务中心的工作相对比较单调，重复性比较高，为了保持现有的员工保有率，降低离职率，卡特彼勒的做法是找到每个人的优势。因为企业雇用一个人的时候不是因为缺点，而是因为优势，以此组成一个默契的团队。 

卡特彼勒要求员工在入职时做一个测试（《Strengths Finder 2.0》随书所附的测试），找出每个人的5项最佳优势，并提供一份详细的解释报告，对其做出行动建议。

然后，组织将按照两个维度——擅长、喜欢将员工对当下工作的感受度分成四大类，形成四个象限，分别为成就、成长和发展、无聊、挫折和失望，如下图所示。四个象限对应的标准为喜欢且擅长、喜欢不擅长、不喜欢却擅长、不喜欢又不擅长。

1)“成就”象限，表示这个员工对工作不仅热爱而且得心应手；

2)“成长和发展”象限，代表员工对工作内容不擅长，但并非没能力完成，有可能是因为犹豫或者缺乏经验。由于员工对工作感到喜欢、有兴趣、有动力，可以考虑让他继续尝试；

3)“无聊”象限，表示员工工作能力强，但不喜欢工作内容，有“天生我材必有用”、“此地不留爷自有留爷处”的趋势；

4) 最后是“挫折和失望”象限，员工既不喜欢工作内容又没有工作能力，落在这个象限的员工一般会被企业考虑劝退。

经过评测，组织内部尽量把员工放到四个区域当中，无法做到100%匹配，但至少匹配度达到70%-80%。

以上两项内容完成后会形成员工的偏好矩阵。如上图所示，最上面的板块是员工的5项最佳优势，下面是根据四个象限中分别包含的工作内容而推测出的员工能力。红色代表与想法 / 创意相关的能力，黄色代表与人相关的能力，蓝色代表与数据相关的能力。如图可知，员工身上各项能力的强弱。

这个偏好矩阵，为部门领导分配员工任务提供了较为科学的依据。比如，有个员工情绪出了问题，需要安排相关人员去与他进行交流，对其进行疏导。查看偏好矩阵得知员工D的优势里有一项是共鸣，能够对他人的情绪感同身受，有较强的沟通能力，那么员工D便是此项任务的胜任者；又如偏好矩阵显示员工F具有取悦打动他人的能力，那么他便适合处理客户投诉和抱怨…通过对每个员工偏好矩阵的分析，部门领导可以找准每个员工的喜好和优势，分配每个人喜欢做的、有兴趣学习的工作，提高员工的工作积极性和本部门的工作效率。

总体来讲，企业内部人员对人力资源共享服务中心的满意度并不是很高。为了提高客户满意度，组织内部做了以下努力。

首先，组织对客户满意度调查问卷做了改进。以往的满意度调查主要借助第三方系统，存在系统运行慢、界面设计差、问题设计无行动指向性、员工回答率低以及填完问卷之后没有及时的后续跟进等问题。改进之后的满意度调查问卷主要有以下三个特点：

1)   提高问卷填写的便利度：组织将问卷直接放到邮件当中；将问题简化至一个问题；用符号、图片代替文字以此大大提高客户回答的便利性。改动之后，问卷的回收率显著提高；

2)   问卷中使用共享服务中心员工照片：这样一个小举措会在无形当中对员工的工作形成鞭策，促使他们更有礼貌地接待客户，提高服务质量，有助于和客户建立起友好的人际关系；

3)   对每一个投诉做及时做出反馈：这是最为重要的一点。在以前，客户完成问卷填写和人力资源后续跟进之间间隔时间较长。因此在处理客户投诉时，客户往往遗忘了具体的投诉内容，将关注点停留于对人力资源部工作的负面印象。如今，每收到一个“NO”，共享服务中心内部就能马上知道这位客户是谁，并在系统里找到联系方式，在24小时之内通过电话联系这位客户，了解投诉原因，并在接下来的24小时内提供解决方案。这大大缩短了解决问题的周期，提高了共享服务中心的服务质量。

同时，组织每年1-2次的客户访问（Customer Voice Collection）工作，并对工作流程做了改进。

理论体系：从帕累托原则到长尾理论

为了改进这项工作，组织内部先调整了所使用的方法论和思想体系。在过去，组织内部所用的是帕累托原则[帕累托原则又名二八原则，表明在投入与产出、原因与结果以及努力与报酬之间存在着固有的不平衡]，对所有客户采用标准化的服务。

假设二八原则起效，20%的解决方法能够满足80%的客户基本和共同需求，那么满意度也只是达到了80%。如果满意度要突破80%，达到90%甚至更高，那就需要将思想方法从运用帕累托理论转换到运用长尾理论 [所谓长尾理论是指，商业和文化的未来不在于传统需求曲线上那个代表“畅销商品”的头部；而是那条代表“冷门商品”经常为人遗忘的长尾] ，对每一名客户的需求都进行了解。共享服务中心运营的最优结果，就是在统一系统和流程的基础之上，为客户提供定制化的服务。

具体操作：从标准操作到定制化服务

在以前，客户访问工作以统一的网络调查问卷为开展形式，并在统一的时间点（一般在1-2个月之后）收集反馈，之后对于客户的问题或者投诉，采用统一的解决方案。这种以结果为导向的做法导致客户参与率低，问题处理周期长，而且客户需求无法得到完全满足。

现在，所有的工作都以客户为导向展开。客户访问采用一对一电话的形式，基本操作流程如下：访问完第一个客户之后就考虑解决方案，然后再接着访问第二名客户为第二名客户解决问题，以此类推。这种操作保证了客户100%的参与率，将问题的处理周期缩短至一周左右，而且越到后面解决问题的思路越宽广，处理问题速度越快，客户满意度越高。

此外，组织内部引进“净推荐值（Net Promoter Score）”[一种计量某个客户将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数]的概念，和以往表现形成纵向对比，并和市场上的人力资源共享服务中心进行横向对比，在市场上保持竞争力。

在绩效管理方面，组织内部引入“价值增加时间百分比（Value-added time %）”的概念。所谓价值即客户愿意支付的任何行动或流程。企业支付薪水购买员工的能力、体力和时间，“价值增加时间百分比”是对员工上班时间是否创造价值的评估指标。员工处理一个客户需求的时间，乘以这个月同类型客户需求的数量，就是该员工在这个月内真正为客户创造价值的时间。

根据是否创造价值来划分，卡特彼勒员工的上班时间分为价值增加时间、非价值增加但必要时间、非价值增加时间（浪费）。非价值增加但必要时间指的是开会所用的时间，这一部分时间需要被尽量压缩。除去为客户创造价值的时间，以及不为客户创造价值但必须存在以维持商务运作的时间，其余时间都需要被最大化地消除。在卡特彼勒内部，每天开会多少时间都跟绩效挂钩。

根据“人力资源组织成熟度等级（HR Organizational Maturity Levels）可知”，卡特彼勒的人力资源共享服务中心处于第二层级“流程管理”（Process Management）和第三层级“能力管理”（Capability Management）之间。目前来看，组织的成熟度高于专家中心和业务合作伙伴，所有的变革由共享服务中心来领导统筹。这和卡特彼勒内部坚持的理念有很大关系：让组织发展随着业务一起增长。

部门内部通过偏好矩阵优化了人员的任务委派，同时组织根据每一个人的特点反过来去调整职位的要求，类似的想法也被运用到组织架构的改进上。

共享服务模型在最初设计时是严丝合缝的，三个部分紧密联系，但是组织一旦开始运行，就有了生命，它会自我成长。业务需求变了，流程就会发生变化，随之部门的目标、职责、职能也都改变了。组织增长之后，三部分之间会产生空隙，从而产生灰色地带，为了消除灰色地带，改进组织架构，组织内部采用了 “价值流程图（Value Stream Mapping）”。一个部门的职能和职责（Role & Responsibility）由这个部门的流程决定，流程发生改变，职能和职责一定会发生变化。外界发生变化，组织不发生变化，一定会被淘汰。

【阶段性成果】

1.服务水平取得较大提升，客户满意度达到99.987%；

2.共享服务中心发展成熟度高于专家中心和业务合作伙伴，在客观上推动了后两个组织的发展和变革。

 【项目启示与挑战】 

1.   变革不要限制于人力资源的理论模型，广开思路，借鉴市场营销、心理学、前沿的商业理论等其他学科的理论和经验；

2.   组织变革应结合组织内部具体情况，卡特彼勒的人力资源共享服务中心“强势”的背后是对工作的高度理解，而“强势”只是得以推动变革的做事风格。在具体情况中，应视组织之间成熟度差异而定，差异越大，“强势”的可能性也越大；在差异小的情况下，组织之间采用互通合作则更为有效；

3.   两年半的变革极大地历练、提升了共享服务中心员工的能力，与此同时，如何满足以及规划员工个人职业发展成为亟待解决的问题。