滴滴—用建设百年品牌的心态运营共享服务中心
发布时间：2020-01-17 信息来源：智享会 浏览次数：
本案例荣获2017“中国人力资源共享服务中心价值大奖”价值案例奖
张贤 HR共享服务高级经理 滴滴出行
HRSSC 成立背景
在HRSSC
正式成立前，滴滴内部HRSSC 的大部分工作均由COE 与HRBP
共同承担。然而，随着滴滴业务的快速发展，服务人数越来越多，服务城市日益分散，服务要求逐渐变高，同时对于业务规模化、流程化、标准化的需求日益增加。因此，HRSSC
应运而生， 其建立的主要目的为：
实现事务的集约化处理，提升服务效能，为员工提供高效、便捷、可依赖的服务，不断提升员工满意度。
实现人力资源组织有效转型，定义三支柱边界，将各自的职责聚焦在核心能力之上。
HRSSC 发展历程
搭建过程
2016 年4 月，启动底层数据搭建，进行员工档案数据的清理、校对、处理，为HRSSC 的正式搭建做好基础准备。
2016 年5 月，HRSSC 正式开始搭建，从HRSSC 三年规定、体系架构、能力建设、流程再造到区域布局、智能化服务，首批业务成功迁移并在全国上线。
截至2016 年底，短短9 个月，HRSSC 完成了89 条业务流程梳理， 实现了10 个新功能、10 个新报表的上线及27 项原系统功能的优化。
2017 年，HRSSC 将业务迁移、流程梳理、区域搭建等内容形成方法论，以更好地推动后续业务的承载能力。实现业务范围持续扩展，从简单的三大项服务扩展至十大项业务50+ 项子业务。
目前已成功搭建了Call
Center 综合客服团队，首次解决率达到80%。同期完成了组织与人员升级，将原本侧重于服务型组织转变为产品型组织。HRSSC
品牌建设之路正式启动，将HRSSC 品牌元素融入至服务中的每一个细节，让客户与HRSSC
的粘度持续攀升。实现了三大业务管理流程的首次上线，同时对50+ 个子流程进行梳理，75% 的优化方案已实现系统上线。完成了100+
项系统需求的优化与发布，实现预约系统、自助证明打印机、智能机器人、实习生智能围栏打卡的首度上线。
现状
HRSSC
组织结构：以产品思维为主线，形成四个中心实现产品化运营，分别为产品孵化中心、服务交付中心、质量管理中心、数据管理中心。四大中心互相配合、紧密衔接，确保新产品挖掘并有效上线的同时，保障现有产品持续扩展并实现员工服务可依赖且有温度的情感交付、流程体系的不断完善、员工体验的持续提升。
HRSSC 员工规模：目前HRSSC 的员工（包括外包员工）50 人， 分布在12 个中心城市，辐射至200+ 个业务城市。
HRSSC 业务范围：已基本实现人力资源员工关系侧运营管理、薪酬福利侧运营管理、HR 咨询管理、招聘管理侧运营、BP 侧运营管理、人力资源信息化需求对接等多个模块的相关职能。
快速搭建与发展的关键点：
在较短时间内完成了HRSSC 从0 到1 的过程，促成这一转变的主要关键点为：
在HRSSC 的引入阶段，吸纳成熟的专业人才，利用其经验、技术快速推动HRSSC 的建立与发展。
与HRBP、COE 深入沟通，结合现状分析痛点，将可以大量减轻人工、需要提升体验的工作纳入至HRSSC，以点及面，并形成服务标准。
前期自主设立SOP、员工指南、SLA、流程等，并在过程中邀请COE 与BP 共同参与决策。
在业务服务过程中，要在各个环节增设满意度调查，以快速了解满意的情况及建议，持续优化。
真正走到用户身边，与用户进行深度交流，了解用户故事，深度解剖用户需求，吸取用户建议，设计有利于用户使用习惯及需求的产品，并在灰度运营完成后复盘，优化后再正式交付。
开展品牌建设与推广，通过多种形式让用户了解、认知HRSSC。
后期引入咨询公司针对HRSSC进行专项咨询，促使HRSSC 快速升级，推动人力资源组织的变革。
人力资源三支柱职责的划分与澄清
目前滴滴的人力资源部已经形成HRBP、COE、HRSSC 三支柱运营的模式，但是在形成这种运营模式之前，滴滴人力资源部也面临了三支柱职责如何划分、人员如何转型的问题，那么滴滴是如何面对并有效解决这些挑战的呢？
三支柱有效定义边界，确定HRSSC 业务范围
在HRSSC
团队建立后，会有一部分HRBP、COE 的职能转入HRSSC。因此，如何让这一转化的过程更为顺利，减少摩擦，提升HRBP 与COE
的支持度，是HRSSC 建立过程中的一大难点，也是HRSSC 能否快速建立的关键之一。在确定HRSSC 的业务范围时， HRSSC 会邀约BP
与COE 共同参与其中，让他们感受到HRSSC
的建立能够更好帮助他们从事务中工作中解脱出来，可以更快速直接的帮用户解决问题。具体划分职能的过程：
将某一职能所涉及到的流程、工作全部列出。
由HRBP、COE、HRSSC 共同讨论决定具体的流程与工作应由哪方承担更为适合，如：COE 更适合设定规则与标准、寻找供应商， 而HRSSC 更适合交付并设立SLA 等。
由某项职能开始试点进行职能切分与配合，逐渐推展到各个模块， 最终形成一定的标准化合作模式。
提升HRSSC 定位，助力提升HRBP 专业度
在滴滴，HRSSC
的定位已经不仅仅是标准服务的提供者，也会成为HR 组织变革的推动者、智能化转型的先驱者。另外，HRSSC
在大量事务上有相当的决策权，实现了与HRBP 和COE 的平等对话。较高的战略定位一方面能够促使其他模块的员工更有意愿到HRSSC
做新的职业尝试，三支柱之间人员的流动可以更为平衡；另一方面也能为专业度暂时不足的人员提供历练和沉淀的土壤，在人员需要转入HRSSC
时，员工更愿意将其视为一种提升专业性的培养机会。
运营模式 ——用产品管理的方式做好HRSSC
需求挖掘
在正式将某项职能纳入HRSSC
前，HRSSC 会“走进”用户，了解用户真正的痛点，结合这些痛点制成“漏斗”，通过多种形式进行沟通，最终输出需要纳入HRSSC
的具体业务及用户画像。若调研到的问题并不属于HR 领域，HRSSC 将会作为总接口将其归纳总结后分发给不同的组织并直到跟踪问题解决完。
产品设计
在了解了用户需求后，会将这些需求形成产品，设计产品运营方案， 内容括但不限于：业务内容、现状分析、痛点分析、问题解决方案、运营执行方案、运营流程、SOP、SLA、产品名称。设计完成后会交付相关负责团队进行研讨，研讨后进入体验测试阶段。
灰度运营与品牌推广
HRSSC
的所有产品在正式上线前会邀约部分“体验官”，这些“体验官”均来自内部员工自愿报名形成，其主要工作为新产品做测试，
并针对产品进行测试反馈。HRSSC
结合反馈，评估后对产品进行调整与修改。测试通过后，进行产品推广，即进入灰度运营，试运行一个月左右会进行整体复盘，出具灰度运营报告，优化后再正式交由服务交付团队开展正式运营，大规模投入上线。
品牌推广与运营
HRSSC 认为，只有更多的人了解HRSSC，建立HRSSC
自身的品牌，才有可能将更多的业务纳入进来，为用户提供所需要的服务或解决方案。为此提出：用建设百年品牌的心态，去建设HRSSC。在HRSSC
的品牌推广与运营上，开展了大量的工作，并且通过这些工作让HRSSC 的形象深入员工内心，让员工更依赖HRSSC 这一品牌。
成立品牌推广团队
HRSSC 设立品牌推广团队，该团队相对独立，承接HR 所有的设计以及HRSSC 对外活动，并且专门负责HRSSC 在公司内部的市场推广、需求调查、面对面沟通等。
设立HRSSC 专属Slogan 与Logo
为了方便宣传，凸显HRSSC
的暖心形象，特别设计“桔小妹”作为HRSSC 的专属Logo；Slogan――“We Care What You
Care”；服务理念――“交付暖心服务，只为你的笑容；若能给予帮助，我们使命必达”。让员工从多维度了解HRSSC 的核心理念。
开展HRSSC 品牌推广活动：HRSSC 走进小桔人
为了帮助员工了解HRSSC、走近HRSSC，举办了第一期大型活动――HRSSC 走进小桔人，将HRSSC 内部的每个员工称为“小桔人”。在活动上，开展多个系列专题讲座与趣味问答，配合HRSSC 周边产品，使HRSSC 的形象及业务进一步深入人心。
创立HRSSC 宣传片
专门制作了HRSSC 的宣传片，在宣传片中，传达的主要理念为： 遇到困难请找HRSSC，HRSSC 可以帮助员工解决的问题。即从员工的需求出发，而非被动、生硬地植入HRSSC 的业务内容。
发布HRSSC 专属期刊、创立HRSSC 微信公众号
在HRSSC 的专属期刊上， 主要刊登HRSSC 内部大事记、HRSSC 内部或HRSSC 粉丝人物专访、HRSSC 新产品宣传发布、HRSSC 小讲堂、员工生活指南。在HRSSC 微信公众号上，也不断吸取员工的建议、意见，进行版面、内容的持续改善和创新。
HRSSC 专属服务服装
在滴滴，HRSSC 的同学们会穿上带有HRSSC 元素的专属服装， 为小桔人办理各种业务，明显的标识、特有的风格，在为大家提供服务的同时也增加了趣味、传递了暖心。这是SSC 的特色，也是SSC 的品牌。
HRSSC 邮件设计
所有发送给员工的邮件，不管是一个通知，还是一声问候，滴滴的HRSSC 均会进行精心设计，以保证从各种视角让员工深入了解HRSSC。如新入职员工会入职前均会收到“新桔子- 开学那点事”，即滴滴的入学通知书。
HRSSC 粉丝文化
在开展各项活动时，HRSSC
会邀约小桔子为HRSSC 做画。这些画将会在HRSSC 的下次活动中进行展出，也会在HRSSC
不同的工作台上予以展示。这不仅提升了公司内各部门员工的参与度，也吸引了大量HRSSC 的“铁杆粉丝”。其中有一名粉丝还为HRSSC
用泥土制作了桔小妹的形象。
HRSSC 人员管理
HRSSC 胜任力
HRSSC 团队中，大家应具备客户导向、流程管理、项目管理、合规管控、产品思维、解决方案能力、快速自我成长、持续创新等能力。
发展路径
对于HRSSC
的团队成员，HRSSC 会提供纵向晋升和横向的职业发展通路。如在服务交付中心中，纵向的职业晋升路径为：城市HRSSC 负责人 – 中心城市/
区域HRSSC 负责人 – 全国人事运营交付负责人。同时，HRSSC 通过岗位轮换、合弄制项目管理的方式，让HRSSC
员工有机会了解到其他中心的工作，从而明确自己的兴趣和方向，最后可协助他们横向跨中心发展。
培养手段
对于HRSSC 内部员工的培养和发展，主要通过以下体系赋能：
内部培训体系：根据业务及HRSSC 员工目前的工作及发展需求， 定期安排培训。内容包括：HR 法律法规、文档技能类培训、服务体验培训、专业技能提升等。
导师体系：HRSSC 新员工入职后，都会为其安排贴身导师，提供除日常工作以外的技能、工作方法、职业发展上的指导。
外部学习交流体系：组织HRSSC 的员工参加行业内其他公司的共享服务交流和分享活动，学习、吸收共享服务的先进经验和成功实践。
项目参与合弄制：HRSSC
采用合弄制参与项目的方式，每次有项目出现时，不指派人员，而是由员工自行报名参与、竞聘，写一段文字来阐述自己的观点。由HRSSC
审核通过后参与该项目，
未得到机会的员工则可以在下次有合适项目时再做参与。这种方式让员工参与到不同的工作中去，承担不同的角色，从而开拓思维，培养更多的能力。
人员保留
除了通过各种培训给员工赋能，提升员工的专业能力外，HRSSC 在团队建设、企业文化上也投入了大量的精力，从而实现了员工的低流失率。
开展“在一起”活动：在活动上，HRSSC 会邀约外部大咖进行分享， 帮助员工提升自我。另外，活动还会通过“世界咖啡屋”的形式， 让员工可以诠释自我，畅所欲言地探讨HRSSC 整个组织的痛点、问题及个人在工作中遇到的困难、挑战及对应的解决方案。
一帮一的组织：当HRSSC 的员工在短期内出现了管理上的问题， 会寻找富有管理经验的员工开展一帮一“带教”，帮助新进管理者快速度过难关，提升管理水平。
直通车通道：HRSSC 员工可以通过直通车通道，将自己的建议、想法直接提出，这些建议与想法往往都会被大家深入探讨并且形成新的创意与方案。这既能让员工更有在组织中的参与感，又能不断提升HRSSC 自身的服务水平。
述职制度：HRSSC 内部的所有岗位均会开展公开述职，即员工的绩效不由个别管理人员单独决定。通过述职，员工的绩效由HRSSC 全员打分，去掉最低分和最高分后的平均值则为员工该年绩效结果。
HRSSC 的成果与贡献
人力成本节约，持续提升运营效率，并实现对风险的有效控制
通过推动智能化及流程持续优化，2017 年，HRSSC 整体效率提升56%，人力成本节省2,400 万。
员工、HR、业务满意度不断上升
员工满意度：随着公司的不断发展，HRSSC 服务对象的数量持续增加，提升满意度是其出发点也是落脚点，HRSSC 通过多种形式对员工定期进行或不定期满意度调查。2017 年度员工满意度为90%。
HR 满意度：HRSSC 根据对COE 和HRBP 的回访情况来看，他们从以下几个方面对HRSSC 一年多的工作给予了肯定：
员工服务不断完善，咨询中心的问世承接了大量的咨询工作，畅通的对接口径。
流程优化与再造大大提升了办事效率，并且奠定了标准的流程基石。
服务项目的持续递增，如全员签署项目，实习生管理项目、外包人员管理项目等，将大量的工作集约化处理。
智能化系统化的持续推进，办公更加智能便捷。
数据中心持续升级，数据完整度达99.99%，数据准确性达99.9%。
业务满意度：除了直接面向员工提供服务和提供HR
内部支持外， HRSSC 也会及时就业务需求做出响应，有力支持公司业务的发展。如：为了支持公司国际化战略的落地执行，HRSSC
下属的签证中心应运而生。签证中心为员工因公出差及外籍就业手续的办理提供了便捷高效的通道，有力确保了公司全球战略的推进和在当地业务的如期开展，赢得了业务部门管理层和员工的一致肯定。
未来发展方向
聚焦产品孵化、情感体验、解剖用户需求以提供解决方案、智能与人工有效结合，全球HRSSC 服务等；
打造创新基因驱动、情感链接体验、多元场景解决方案的全球人力资源智能共享平台。
建议与启示
HRSSC 搭建的过程中，至关重要的一点是深入用户进行需求调研，并且对用户实际需求、现状痛点进行全面深刻的分析，用场景数字化的方式合理的将新产品纳入SSC 的业务范围，提供符合用户需求的解决方案或提供“用户体验更佳”的产品。
与HRBP、COE 紧密配合，进行心与心的交流，形成合力，精诚合作。
HRSSC 的工作不是闭门造车，而是需要深入员工建设品牌，进行推广，让用户了解HRSSC 能为他们做什么，能为他们带来什么样的价值，持续信赖、依赖。
HRSSC 对于员工而言是一个整体概念，员工遇到困难与问题， 应该首先想到找HRSSC 这样一个组织，而非HRSSC 内部的某一个人，这才是共享服务中心的价值所在，这也是对于团队力量最好的诠释。
HRSSC
组织，先期以公司战略为依托，从HR 角度定义好使命、愿景、价值，能够更加有效推动整个组织快速成长，为业务带来核心价值。现在的HRSSC
已不单纯是提供服务的部门了，应该是把HRSSC 的实践经验沉淀为方法论，以产品的形式，为用户提供解决方案，成为咨询+ 实践的团队。
智能化、数字化、情感体验、规划式服务、品牌影响力、多元化场景解决方案等将会是HRSSC 未来发展很核心的部分。
从滴滴的例子可以看到，其实可以用HRSSC 升级来推动整个HR 的组织变革，SSC 可以勇敢迈出第一步，成为推动推动整体组织变革的先发动力。
