常晓东|HRIS高级经理|施耐德电气（中国）有限公司
企业背景
施耐德电气有限公司是总部位于法国的全球化电气企业，施耐德电气（中国）有限公司（以下简称施耐德）致力于以数字技术最大化利用能源与资源。作为电气工业领域的全球500强企业，施耐德不仅仅是在智能制造方面迈步在前，在数字化发展方面也是一马当先。随着企业数字化转型的步伐逐渐加速，施耐德不只是对数字化工具的引入与升级，企业内部的管理与为用户提供的服务也要更智慧、更贴心。如何成为“引领数字化转型”的“领头”企业，以及如何平衡Global总部与大中华区总部的发展，施耐德有着明确的数字化转型战略。
施耐德人力资源信息系统与信息化发展的过程主要为：
第一阶段：2009年前，施耐德全球总部自上而下推行了ORACLE Peoplesoft作为人力资源主系统，针对员工payroll引入了SAP HCM；
第二阶段：2009年开始，施耐德中国针对不同的场景推行了一系列人力资源子系统，包括考勤系统、加班系统、合同续签系统、电子工资单系统及HR服务平台支持系统
第三阶段：除了增加一些新的人力资源子系统以外，施耐德开始探求如何将主系统与子系统的数据整合起来，真正落在服务与管理上。
第四阶段：以疫情为契机，施耐德开始重新梳理需求，将原先的各个“巨石”系统细化成“微服务”，根据不同的场景和需求重构成新的服务模式。
由于疫情的影响，不管是施耐德工厂的管理流程还是业务发展都需要进行重新梳理和规划。施耐德在此之下虽降低了开发与引进数字化系统的预算，员工满意度与产品质量却有增无减。
施耐德数字化发展背景
疫情推动信息化流程优化
施耐德数字化发展较早，于2009年建立了共享服务中心。随着“工业4.0”、工业物联网等话题的提出，施耐德也是全球率先步入智能化工厂行列的企业之一。因此对于施耐德来说，企业的数字化规划不再是部署智能化系统与技术，而是如何利用这些技术完善企业人力资源信息化管理。
2020年新冠疫情的爆发使得全球企业的业务受到了影响，施耐德也不例外，甚至数字化的发展也一度停滞不前。施耐德很快有了相应，如何在疫情之下也能维持原先的生产、数字化发展的脚步，成为现阶段施耐德关注的重点。随着企业的复工复产后，施耐德发现这次疫情很可能是一次契机――帮助企业重新梳理人力资源数字化发展的流程。
一方面，施耐德的数字化发展已经有了比较稳固的基础，在疫情爆发之前，施耐德已经引进并运行了不同部门、不同职能模块的信息化系统。那么在疫情爆发之后，员工能够通过这些信息化系统进行远程办公，进一步推进了系统的升级和优化。
另一方面，员工关怀也是非常重要的。疫情之下，施耐德面临了一些挑战：如何维持员工的工作士气和敬业度、如何使得共享服务中心的HR对员工的需求能及时反馈、如何利用数字化技术精简审批、管理流程等问题。对于这些挑战，施耐德从数字化的角度利用移动端的软件与员工进行交流和沟通：首先，企业微信号会提供与员工关怀相关的精准推送――例如企业高管会录视频祝贺员工生日、结婚、生孩子等，提升员工的归属感；其次，施耐德会设置与疫情相关的问题库，员工可以通过与聊天机器人沟通获得相关问题的解答。
疫情之下，不仅仅是加强了员工对企业数字化发展的感受，也使得施耐德重新审视人力资源的业务流程。原先企业的核心系统属于“巨石”系统，所涵盖的服务较为广泛，但是随着业务和员工的需求不断变化――例如，疫情之前的个税抵扣的变化使得企业的业务流程需要整体变化――繁重的旧系统逐渐变得达不到期望值后，施耐德开始考虑将原先较大的系统细分下来，为员工和业务提供微服务。
施耐德发现每当需求发生改变时，企业需要对原有的系统进行修改和更新，这种方式较为被动和盲目。因此施耐德开始规划人力资源的业务和服务中台，根据企业现有的业务、服务、数据、系统等内容建立一个资源和数据中台，不仅仅解决了系统过于繁重的问题，还能简化流程、提升员工满意度。
差异化管理下的系统集成
施耐德于2009年开始陆陆续续通过外部采购与内部研发双重方式提高系统的种类和功能，例如人力资源主系统施耐德采用的是ORACLE Fusion HCM。随着施耐德人力资源信息化发展程度越来越高，企业发现只是简单的主系统与各个职能子系统的使用并不能满足业务与员工的需求，企业需要将各个系统整合起来。而系统当中最基础的是各类数据，系统打通的本质是数据的整合：
1. 子系统与主系统的数据打通：主系统的数据需要跟各个职能系统的数据连接起来，例如考勤系统当中的数据对接到工资系统当中去可以帮企业更敏捷地计算和发放工资。
2. 各个地区的数据进行打通：施耐德各个分公司所在地区有不同的政策，因此企业将这些数据整合在一起汇报到总部，帮助施耐德进行后续的数据分析和预测。
3. 全球施耐德总部与大中华区总部不同系统中数据的对接与平衡：疫情推动了施耐德大中华区总部信息化系统脱离全球施耐德总部的信息化系统的限制。随着中国市场的逐渐扩大，大中华区施耐德开始采购并研发入离职系统、培训系统、工资系统，以及招聘系统。正是由于不同地区和国家的差异性的需求，能帮助施耐德实现“multi-hub”、“multi-connection”的企业规划，也能拉近不同地区用户与施耐德之间的联系。
疫情之前，施耐德已经利用移动端来帮助员工办理请假、信息查询、审批流程等，以及聊天机器人在线帮员工解答疑问。疫情之下，远程办公成为员工最主要的工作方式，因此培训、招聘、入离职、薪酬发放等工作内容也通过移动端实现。
数据的敏捷应用
施耐德在数字化升级的过程当中发现，各个系统如何整合？系统当中的数据如何整合？这些问题早在施耐德开始规划数字化转型时期就已经被提上日程了。当然在数据应用当中企业需要考虑的问题是数据的稳定性与安全性问题，因此施耐德不同部门所接触到的数据种类不同，比如IT部门是接触不到人事的数据，人力资源部门有DHR团队或者PA团队才有这些数据的访问权限。
施耐德有着自己的人力分析团队――即PA团队，不同国家的施耐德分公司都有一部分人来负责人力分析，大中华区的PA团队也有1-3个人。针对业务部门或者管理层提出的需求，他们将合适的数据整合起来，与HRBP组成项目小组进行数据分析。对于HRBP来说，PA团队属于技术支持团队，能够提供专业的分析模型、专业分析人员等，通过使用一些数字化分析工具――Python等――对数据进行深层次的加工和分析。
随着施耐德的业务规模的不断扩大，企业数字化转型步伐越来越快，员工的数据和信息化需要进行不断地迭代和更新。如何运用各种数据来辅助企业落实决策，成为施耐德近几年开始搭建数据中心的目标。施耐德总部提供数据工具的支持，而数据的汇总和清洗还是各个地区的分公司来负责。通过标准化、可视化的数据工具将繁杂的数据进行系统化的呈现，企业内部的DHR、PA团队与HRBP共同合作通过敏捷的BI工具进行数据集成与分析。
员工自助服务的进阶发展
共享服务中心便利员工自助服务
由于疫情的影响，员工无法回到办公室工作，远程办公成为员工的主要工作方式。施耐德也借由疫情推进了员工自助移动服务的落地。疫情之前施耐德已经推行移动端的员工自助服务，疫情之下，企业将电子签引入进来，更加方便员工进行远程签署文件，同时也方便HR与直线经理进行审批。
RPA
施耐德部署RPA机器人已经很多年了，越来越多的业务流程被自动化替代来完成。现阶段HR共享服务的核心职能需要不断地完善与梳理，那么随着需求的不断变化，将业务流程落地的工作交给RPA机器人来做，而流程设计与体验设计的岗位成为HR共享服务当中的核心岗位。
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