玛氏公司：管培生和早期人才发展案例

内容来源：方颖|人才招聘总监-中国、澳大利亚和新西兰|玛氏中国

业务背景与项目概况

玛氏公司（Mars Incorporated）是全球最大的食品生厂商之一。它生产与销售种类丰富的商品，包括宠物护理产品、巧克力、口香糖及糖果、食品、饮料、系统生物科学产品。玛氏产品行销全球年净销售额超过350亿美元。

作为一家注重商业传承与人才发展的百年企业，玛氏综合管培生项目在中国已有17年的历史。在17年间市场背景的变化下，玛氏对于管培生的定位始终不变：以培养未来的公司管理层为己任。项目开展初衷包含两方面：一方面，由于外招人才与企业真正所需的人才存在差距，且企业规模达到了一定的量级，企业需要提前储备未来的人才梯队；另一方面，玛氏的生意理念和创新的基因需要靠长期的人才策略进行传承和发展。同时，管培生面向绝大部分应届毕业生群体，企业希望通过培养和影响应届管理培训生，树立玛氏强大的雇主品牌。这三个战略和业务背景促使玛氏在17前决定开始管培生项目。

综合管理培训生

综合管理培训生项目是玛氏为期三年的人才项目，企业通过选拔优秀的应届生，让他们在项目期内经历3个完全不同部门的轮岗，给予他们学习与挑战，帮助他们在3年后成为能够承担重要职责的经理，并进一步成长为公司未来的高层领导者。17年来，玛氏始终坚持综合管理培训生的定位，在体系和机制设置上一脉相承，但这并不意味着玛氏管培生项目一成不变，随着业务环境的改变，玛氏也在以下两个方面进行调整：

 在轮岗中增加数字化等内容：随着外部业务环境的改变，例如互联网行业的兴起、电商的火爆，玛氏在综合管培生培养的“轮岗”中做了一些微调，如输送部分管培生到新兴的行业或者数字化部门，让他们进行数字化转型与新技术的探索，以及培养他们企业家精神，帮助管培生能够更为与时俱进，掌握更全面的能力。

职能管理培训生

同时，为了更贴近业务的需求，玛氏在原有的综合管培生基础上，新增了3个职能管培生。供应链和研发岗位原先并没有培训生形成的人才梯队，因此企业新增了针对这两个岗位的职能管培生。销售管培生培养原先主要集中在总部，在总部轮岗能够帮助管培生开阔视野，然而，随着玛氏市场和销售渠道遍布各个区域， 企业需要更多 “接地气”的销售培训生在各个地区进行布局，因此，玛氏设置了销售职能管培生，培养更为聚焦和符合业务需求的销售管理人才。

玛氏形成了以综合管理培训生为主，同步销售、研发、供应链三个方向的职能管培生，为内部打造更完善的人才梯队。

综合管理培训生

玛氏表示，市场所调研的结果显示：在快消行业，应届毕业生成长为经理所需的时长平均为6.7年，而玛氏对于管培生的培养目标是让他们在3年培养期结束后成为经理。因此，企业在整个三年培养期的设置上，需要有明确的目标、完善的计划，并且及时跟进执行。

 招聘标准侧重：学习敏锐度

快消行业的快速变化需要企业更加敏捷和灵活。在综合管理培训生的选拔上，企业更青睐能够适应快速变化的市场环境、具备出色学习敏锐度的年轻人，并侧重从学习敏锐度的五个维度进行考核：心智敏锐度、人际敏锐度、变革敏锐度、结果敏锐度和自我认知，寻找契合的高潜人才。

 知识与能力的武装：步步紧跟促使管培生成长

作为初入职场的新人，管培生若要在3年内快速成长为管理者，需要企业在他们进行身份转变及完成职场进阶的过程中，不断从知识与能力上去武装他们，并通过即时的评估反馈，“迫使”他们快速实现成长。

在这一培养过程中，不论对于企业还是管培生而言，都需要明确：在3年的培养期内管培生需要具备什么能力，才能成为一个管理者？为了明确这样的标准，企业从以下几个方面出发，既保证了项目的培养方向能够与业务的需求紧密结合，并一以贯之，又能够保证管培生在被培养过程中，能够对自己的成长有清晰的认知，并脚踏实地达成目标。

确认培养模型（能力）并不断校准

玛氏综合管培生的目的是服务于公司管理层的人才梯队，因此，为了描绘出“成功管理者画像”，企业提炼出了内部管理层身上的特质，剖析具备何种特质的人能够成为管理者，并绘制出“画像”。同时，企业也依此“画像”，探索在管理者的早期职业中，什么样的经验塑造他们成长为了这样的“画像”，将各个方面的信息进行分析提取，总结出综合管培生早期的培养模型。

但这样的培养模型并非一成不变，企业需要不断拿管培生项目当前的培养能力模型与人才策略进行校准。这是因为就单个能力项而言（例如驱动结果达成的领导力），管培生表现出来的行为可能涉及多个方面，企业需要在日常的培养工作中不断观察并和企业人才策略进行不断校准，确认当前所需的具体特质是什么。因此，玛氏定期会对此进行复盘，从而明确：当前中国的业务策略及人才策略，管培生项目是否还能够支持其发展？如果不能支持，哪些方面需要优化（例如，数字化和电商的驱动）。通过不断的校准，保证管培生能够一直支持组织的发展策略，从而也保证管培生的成长走在“正轨”上。

各角色统一标准，让管培生明确“我要去哪里”

在明确了管培生的培养模型后，项目负责团队会不断与公司高管、HR伙伴、管培生上级经理进行沟通，让大家明晰并统一这一套标准，并依此对管培生进行培养和考核。更重要的是，除了让内部各角色明确，让管培生对此有清晰的认知是非常重要的。

在管培生初入职时，企业会给到他们一张标有能力项的表格，让管培生了解：

 在三年的轮岗培养中，各个阶段需要发展的能力是什么？

 这些能力的具体内容及含义是什么？

 当他们能够掌握各个能力后，他们会变成什么样的人？

通过让管培生对自身的成长标准有清晰的认知，既能够帮助管培生看到自身每一阶段的成长，也让他们对于所获得的成长不会有过高或过低的期待。

每半年追踪与考核，让管培生“踏准每一个台阶”

在确认了管培生的能力考核标准后，为了评估管培生的能力掌握情况，企业每半年会对管培生进行一次考核。

 考核评委：公司管理层、高级总监、高级经理……通过各个重要角色的参与，让大家不断统一与坚持管培生的培养标准；让管理层参与管培生的成长，时时保证管培生的培养服务于企业的战略与业务，让管理层为管培生项目“背书”。

 考核内容：管培生在该阶段所学习的内容、开展的项目、掌握的技能等。各个高管针对此进行深度剖析：学习的内容是否到位？基本功是否扎实？对生意的理解是否准确？通过各个维度的考察，确保管培生在每个阶段的学习“稳扎稳打”，并将所需学到的能力项进行复盘，在能力项清单上一项项“打勾”。

培养：轮岗的机制设计与个性化选择

 通过跨职能部门轮岗，帮助管培生获得思考与解决问题的“工具包”

在综合管培生的培养上，玛氏始终坚持跨职能部门轮岗，这与玛氏综合管培生的定位密不可分：培养视野开阔、会做生意的综合管理人才。同时，玛氏秉承的信念是：“一个人的人生高度是由视野的宽度决定的”。 企业认为，在解决生意策略时，需要人才能够看到市场的全貌、事物之间的内在联系、看到未来的趋势等，而这些能力与素质单凭在一个岗位上的长期工作是无法获得的。因此，玛氏通过让管培生在三年内到不同职能部门进行轮岗，帮助他们了解生意的全貌，并获得来自不同部门工作经验所形成的方法论工具包，从而助力他们思考与解决生意场上出现的困难与挑战。

 轮岗中实现平衡：在强调“广度”的同时，兼顾培养“深度”

玛氏表示，校招人才的培养项目，很难实现“深度”和“广度”的百分百平衡。企业通过跨职能部门轮岗的方式助力管培生拓展视野的广度以及思考问题的宽度，但与此同时，就无法苛求管培生深扎专业方向，在定岗时也会面临专业程度不如该岗位同事“精深”的问题，因此，玛氏也从以下两个方面，塑造管培生自我学习的能力，并尽可能实现“广度”与“深度”平衡：

管培生每一年到新的部门轮岗时，需要带新的项目，这“强迫”管培生快速地去学习该部门和领域的专业知识，尽管业务掌握的程度不够深，但3年的实践内能够培养他们快速学习新事物的方法与能力。

每半年对管培生所需掌握的能力项进行考核，并关注管培生的学习速度，同时也设立了一定的淘汰机制。

在轮岗岗位的筛选上，针对不同群体“因材施教”

玛氏表示，管培生的学习内容与学到的技能很大程度上由他们所在的岗位决定的，因此，玛氏会对岗位进行精挑细选，在每年3、4月份，培训生项目团队会在全公司范围内统一收岗，再从中筛选出最适合管培生轮岗的岗位，保证所选岗位能够帮助管培生获得所需成长技能。此外，由于不同阶段管培生所具备的能力不同，所以企业会为不同阶段的管培生匹配不同“难度级别”的岗位，保证岗位所需的能力与管培生所展现出的能力尽可能匹配，从而解决管培生无法适应或岗位任务无法被很好完成的问题。

 在岗位的筛选上，企业会专门收集适合培养期第一年（一年级）、培养期第二年（二年级）、培养期第三年（三年级）的岗位，为不同阶段的管培生匹配更为适合的岗位。同时，对于上级经理的带教能力，企业也有一张“红黑榜”，在岗位选择上也会考虑：哪些岗位的上级经理适合带教一年级，哪些适合带教二年级，哪些仍需要历练才能带教。通过为不同阶段的管培生匹配不同难度的岗位与不同类型的上级经理，帮助他们在每个阶段都能够得到合适的成长。

 此外，在长期的实践中，企业也总结了能够长期适合管培生负责的岗位。例如校园招聘岗，管培生刚从求职者的身份转为招聘者，他们更能够理解求职者的心态、感兴趣的内容与形式，因此，这个岗位更多开放给一年级和二年级的管培生，让他们更易“上手”与获得成就。

 在确认轮岗岗位时，给予管培生充分的自主选择权

在企业统一筛选出适合管培生轮岗的岗位后，不是由企业为管培生“分配”岗位，而是开放给管培生自己选择。玛氏表示，企业不能为管培生包办一切，也要保留一定的选择性和灵活度。因此，企业需要在过程中培养管培生自己思考、权衡和自主选择的能力，也保证了在过程中尊重每个个体的发展意愿。

 企业会以路演的形式，邀请各个岗位的上级经理对自己的岗位进行“推销”：岗位具体工作内容、岗位所涉及的项目且这些项目能够帮助管培生发展什么能力、该岗位中有哪些带出优秀管培生的金牌上级经理等。各个岗位通过这样的形式去吸引管培生，管培生也能够和上级经理进行直接沟通，确认该岗位是不是自己所需。

 在进行沟通后，管培生能够选择3个意向轮岗部门的志愿，并进入到部门选择环节：企业会评估管培生的发展是否在正轨上；同时，管培生所投递部门的管理层会根据自己部门的需求选择自己意向的管培生。

在这一过程中，管培生需要明确自己的发展意愿，并评估自身需要发展的能力与轮岗之间的匹配度，充分锻炼管培生对自我发展的思考。HR团队不会进行太多干预，只会对一些无人填报的岗位或者管培生出现与岗位不匹配的状况，进行一些小的偏差调整。

 考虑新生代的特点，保持沟通畅通

在培养中，玛氏充分考虑了新生代的性格特质与初入职场的困境，强调上级经理对管培生的理解与支持，也为管培生间的沟通与交流提供了平台。

 “传帮带”带教，做更理解管培生的上级经理：内部形成了管培生“传帮带”文化，管培生的上级经理通常为往届的管培生，这样的情况下，上级经理更能够理解管培生入职后的彷徨、可能遇到的问题，并能够清楚让管培生从什么工作内容切入去降低难度，帮助管培生更快地适应工作。

 对上级经理进行培训，引导与管培生沟通：内部会提供给上级经理“X、Y、Z”不同新生代各自特质、可能产生的心理变化等内容指南；对于第一次带教的上级经理，企业也会对他们进行培训：新生代需要如何进行带教、管培生常出现的问题与困惑时什么、应该用什么方式对管培生表达关心等，通过为上级经理剖析管培生，让他们能够理解和更好地与管培生进行沟通。

 管培生社团，给予管培生“同龄人空间”：对于每一届的管培生，企业会让他们组成一个社团，并让他们自己选出社长定期举办活动，帮助管培生在自己的团体中能够更好地融入组织，互相解决遇到的困惑。

职能管理培训生

销售、供应链、研发管培生是玛氏在综合管理培训生之外，根据业务需求新增的职能管理培训生。职能管培生在项目机制的设置上和综合管培生趋于一致，不同的是，综合管培生与职能管培生所服务的目的不同，因此考察的能力项有所差别；同时，由于职能管培生更侧重于专业领域能力的提升，因此，在培养上更为聚焦，不进行跨职能部门的轮岗，而倾向于在同职能部门内部进行不同方向或地域的轮岗。（以下以销售管培生为例）

 销售管培生

玛氏的综合管理培训生通常在总部进行轮岗，而玛氏的营销和销售渠道遍布各个城市，不仅需要管培生具有战略性的思考，同时，也需要具有行动力结果导向且能在前线“带兵打仗”的人才。于是，销售管培生更倾向于寻找具备相关特质的人，也需要在培养上更为聚焦，需要管培生对具有敏锐的消费者洞察、有能力布局和规划生意等。

 招聘标准侧重：玛氏对管培生的选拔都注重“结果敏锐度”这一维度，评估他们对结果的渴望，对于销售管培生，公司会在筛选环节中加强对动机和特质的评估。此外，企业会评估销售管培生对销售岗位的热情，倾向于寻找愿意在销售岗位上进行沉淀的候选人。

 轮岗方式更为聚焦，只在销售范围内进行轮岗：销售毕业生将在三年左右时间内进行跨渠道、跨地域、跨销售职能部门的轮岗，通过带领销售团队、管理重要客户、策划并执行全国性项目，快速成长为独当一面的销售精英，并以销售经理的身份从项目毕业。

管培生项目成功的关键因素：

 明确和坚持管培生的定位：管培生的开展和设计始终要明确管培生的定位与目的，管培生能够满足哪个梯队的需要？希望他们成为通才还是专才？明确定位，从定位出发设计相关的培养内容是管培生成功的关键。

 内部各个角色达成共识：

项目初期的共识。玛氏表示，管培生项目在开展的过程中容易遭到质疑，可能需要不断改变策略，但这样容易失去人才培养的持续性。因此，在整个项目初期，项目负责人就需要和管理层进行深入的对话，得到管理层的支持作为背书。同时，管理层、上级经理、HR等各个管培生项目的重要角色，都需要有为公司储备人才的信念，才能将管培生的培养落到日常工作中。

持续强化共识。同时，这样的共识需要不断进行强化。玛氏每半年都与参与管培生项目的各个重要角色尤其是管理层复盘：多少新管培生进入企业，他们当前的发展状况如何，他们定岗在哪些部门，他们在整个组织中人才梯队中的角色如何，他们多少人晋升为中层管理者等。通过让各个角色了解和参与管培生的培养过程，理解管培生对于业务与战略的支持，从而不断强化他们对于管培生项目的共识。

让高层参与管培生的成长。上级经理通常帮助管培生解决工作中实践性或发展相关的问题，但当管培生遇到职业困惑时，往往需要相应的行为榜样去为他们答疑解惑。因此，企业为每个管培生配备一个高职级的导师（通常由管理层担任），并要求导师定期和管培生进行一次访谈，去谈他们遇到的职业困惑和工作当中的问题。管培生能够在职业生涯中得到答疑解惑，同时，管理层能够在参与管培生的成长中与他们建立更多的信任，也更能理解和支持管培生项目。

上级经理文化。玛氏表示，管培生的成功与上级经理文化是相辅相成的，企业需要一批既能够很好地实现业务目标，也能对人才发展有热情的上级经理。因此，企业通过让上级经理带教管培生，慢慢培养出对人才的支持，当管培生变成上级经理后，他们也能够去将自己被带教的经验进行传承，形成良性循环。

 项目设计环节紧密结合：管培生由校园到一个职场人中的身份转变是巨大的，玛氏强调需要在知识上不断武装管培生，在整个机制和内部环境上驱动管培生对自己做出改变，并建立良好的反馈机制，同时也要培养管培生主动去反馈和反思的能力，通过各个环节的紧密结合去帮助管培生在3年后成为企业想要的人。