奥托立夫内部人才市场实践

内容来源/龚黎丽|人才招聘与发展总监|奥托立夫中国

奥托立夫（Autoliv）于1953年成立于瑞典，是全球领先的汽车安全系统供应商，在全球27个国家建有生产和运营机构，拥有6万8千多名员工，为全球超过100个汽车品牌提供安全方案。奥托立夫致力于研发、生产和销售汽车安全系统，如安全带、方向盘、气囊、行人保护系统、集成式儿童座椅及断电安全保护开关等。随着自动驾驶的发展，奥托立夫的产品已从保护车内乘员延伸至保护每一位道路使用者。未来，奥托立夫将不断创新，实现拯救更多的生命的愿景。

近年来，奥托立夫中国一直致力于打造敏捷组织，培养敏捷人才。2020年伴随着疫情的发生，外部环境的不确定性急剧增加，内部组织敏捷性的呼声也日益高涨。为了鼓励内部人才的自主性和多元性发展，奥托立夫中国开始筹备搭建内部人才市场，并且希望OTM（Open Talent Market）平台能达到以下几个目标：

○ 增强信息透明性。平台的搭建能够让内部人才流动机制更加透明，进一步促进内部公平性与公正性；

○ 鼓励人才发展多样性。平台提供的各种职业发展机会将打开员工职业发展的思路并鼓励他们开始尝试不同的可能性，最终通过内部人才流动来激发员工发展的多样性；

○尊重个体发展的自主性。每个人都要对自己的职业发展负责，尤其是年轻一代的员工，他们拥有更强的自主意识，作为企业也需要给予充分的资源和平台支持；

○ 确保与未来人才战略保持一致，使得整个平台建设更具前瞻意义。

借鉴业界先进的HR操作实践，同时取得最高层管理团队的支持和认可，在广泛征求中层管理者的意见和建议后，奥托立夫的HR团队设计并于2021年3月正式上线了开放式人才市场（Open Talent Market）。

既然是内部人才“市场”，就需要用市场的思维运作。组织和个人在这一市场中通过价值交换来满足自身的需求（needs）与欲望(wants)，市场中的“产品”或者 “服务”一旦完成价值交换，组织与个人就能实现双赢。不设立额外的标准和门槛，不因为员工经验不足而拒绝他/她。奥托立夫中国更多地关注员工在过往岗位上的表现、工作积极性并判断其成长性。对于内部应聘成功的员工，会给与足够的支持帮助他/她尽快适应新的岗位，更多从人才发展的角度来培养员工。奥托立夫中国的内部人才市场应用于两个不同的场景:内部招聘和斜杠机会。

区别于传统的内部招聘，OTM最大的特点是在规章制度和流程上取消了许多限制，无论是招聘岗位的发布还是员工的应聘流程，都会有一个“松绑”的动作。

○ 内部招聘岗位的发布：奥托立夫中国要求中层以上经理岗位全部由中国区的招聘部门通过OTM平台统一发布。

○ 发布渠道：保留了传统的邮件发送，同时在企业的微信端OTM平台上进行发布。

○ 应聘申请流程：岗位发布以后，员工可以根据自己的意愿自行申请。OTM平台上线之后，员工申请内部岗位将不再受“在岗时间”的限制，也可以选择不通知现有部门经理或HR，直接投递简历。这些“枷锁”的打开，让员工申请内部岗位与应聘外部公司职位一样实现市场化运作。[BG1] 

如果说内部招聘是立足于全职岗位的招聘角度，那么OTM平台的第二个场景“斜杠机会”则是完全从员工发展的角度出发。所谓斜杠机会，它并不是一个具体的岗位，而是一种机会，是需要在完成本职工作的同时，以自愿报名为前提，去兼职完成本职工作以外的项目/任务。

从组织角度来看可能存在以下场景：

○ 员工需要较长时间的休假或病假

○ 团队因为市场/客户的需求变化而出现工作量陡增

○ 某项任务出现瓶颈需要引入外脑

从员工角度来看也有以下需求场景：

○ 充满学习热情的小伙伴，总是不满足于现状，不断寻找学习和实践的机会

○拥有“隐藏技能/天赋”的高手在他/她非本职领域可以提供真知灼见

○ 拥有旺盛“体验”需求的年轻的员工，满足他们在不同岗位中的体验感

○ ……

在OTM的流程中，员工可以选择是否将应聘信息告知自己的现任经理，因此如果员工选择信息保密，如何让员工觉得自己的应聘信息的确得到了保护，从而愿意表达自己的真实职业诉求，成为OTM的第一个挑战。

为此，奥托立夫中国在OTM平台上制定了招聘中信息流向的设置和规定，让总部的招聘中心成为信息集成中心，避免用人部门和候选人或与候选人相关人员发生前期不必要的沟通和联系；面试安排也会尽量选择非工作时间或者非候选人所在工作地。当然，考虑到内部员工转岗对现任部门的影响，OTM流程也规定当员工通过第一轮面试，在安排第二轮面试前，招聘中心会通知他的现任经理和HRBP，让他们做好相应的工作交接准备。

其次，自平台搭建以来，各业务部门都非常支持内部人才市场，支持员工的多样化发展和成长。许多部门既是人才的输送方，也是人才的接纳方。但在具体落实中也会遇到一些操作层面的问题：比如同一职能部门在同时间段内出现批量员工申请内部岗位的情况，这时需要在充分考虑业务的稳定性和持续性的前提下，平衡好员工的发展和业务风险的矛盾。

第三，在具体操作层面，招聘中心会调整面试安排的节奏，统筹安排适当比例的内外部候选人，在对业务影响最小化的基础上兼顾员工的职业发展诉求；同时，招聘中心会积极与HRBP沟通，对出现批量人才外流的职能部门可能存在的管理或领导力方面的问题提供建设性意见，引起业务经理对本部门员工保留或者敬业度提升等方面的关注。

此外还有一些细节的问题，比如员工顺利通过两轮面试，但可能出现最终放弃offer，或者在交接期出现各种情况导致无法顺利到岗的情况。对于这样的问题，招聘团队更多参照外部招聘的规则，以市场化方式运作，与各个公司的HRBP共同协商解决相关问题。

内部人才市场的价值不仅仅体现在最终帮助多少员工在企业内部找到合适的发展机会，更体现在对组织进行赋能，提升组织能力，让组织发展更加具有前瞻性和灵活性；文化层面，贯彻组织敏捷性的文化价值观，增强创新性和透明性，为内部人才流动提供良好的文化基础；对于人才布局，能够使人才布局更具颠覆性、流动性和共享性；员工个体方面，激发员工的自主性、多样性，为他们提供更具安全性的平台和各种各样发展的机会和环境，使之成为更好的自己，提升员工的敬业度，增加其为组织贡献的意愿度。

○ 敏捷组织的准备度。人才流动平台只是一个基础，奥托立夫几年前就开始了敏捷组织之旅，“敏捷”这个概念在公司是深入人心的。所以当提出要做内部人才市场，做人才的敏捷性的时候，不论是领导层还是员工层接受度都相对较高。

○ 公司最高管理层突破创新的勇气和对OTM自始至终的支持。从平台的构想到制度的确定再到搭建完成，在不断探索中遇到了许多不同的问题，有原先预想到的，也有没有料想过的，如果没有勇气和坚持以及最高管理层的支持是无法持续完成的。

○ 与各个业务部门各层级管理者的沟通和意见的广泛收纳，以便更加准确的预测风险，调整举措。

不论是内部还是外部，人才的流动将会是大势所趋，未来的人才会更加年轻化，他们的自主性和自我挑战意识更强，对于突破自我和多样化体验有着更高要求，所以人才的流动是必然的。只有顺应和拥抱时代的变化，才能真正吸引和留住宝贵的人才，实现企业于人才的双赢。