从优秀到卓越—提升绩效管理水平的实践
发布时间：2020-01-17 信息来源：智享会 浏览次数：
王芳 | 人力资源总监 | 沃尔沃汽车亚太投资控股有限公司
项目背景
绩效管理作为人资领域重要模块，是企业日常管理中不可缺少的关键内容。2013
年沃尔沃汽车集团对绩效管理体系进行了改革，我们通过系统的培训向各层级经理推广新体系的理论基础、架构和系统操作方法。绩效管理的意义并不仅限于对绩效成果的监督和管理，我们应该考虑如何运用这一工具去点燃群体管理的智慧。绩效管理绝不只是人力资源的事情，而是业务部门借助人力资源提供的工具和平台，
能够更有效的管理绩效，提升绩效，从而实现团队及组织目标。
新体系实施一年后，我们获得一些关于该体系在实际管理中的应用情况的反馈，因此我们设计了“从优秀到卓越”提升/
改善绩效管理水平的项目，以此项目作为和业务管理者深入探讨绩效管理这一课题的切入点。项目设计基于创建学习型组织的需求，适时适当的采用了“团队教练”和“行动学习”的理念和方式：即基于经验学习的理论，将解决问题和人才培养有机结合，在为组织解决实际问题的同时，培养符合组织文化的人才，同时也提高学习的效果。
项目内容
基于团队教练模型，我们将项目划分为五个步骤：
- 组织诊断和信息收集：
首先，通过和管理层的沟通确定优质绩效管理水平的衡量标准，
以此作为基调设计访谈资料。其次，确定访谈对象包括所有基层管理者及部分随机选取的员工。第三，明确访谈原则，所有访谈均为一对一访谈，所有个人访谈内容不会作为个人资料呈现，参与访谈的经理或员工可以自愿选择是否在访谈过程中分享其个人目标/
绩效等个人资料。最后，访谈邀约并实施访谈，然后将访谈后的信息汇总分析，形成诊断报告。
- 信息沟通和目标细化：
信息沟通被分成了上中两层，即“高管工作坊”――针对高管们的沟通，以及“领导力训练营” ――针对全体基层经理的沟通。沟通内容主要分享诊断报告中的数据和基于衡量标准的重要发现。
对于高管工作坊，我们借鉴了部分“变革公式”（即格莱彻公式）
理论的四个因素设计了工作坊的内容。（变革公式，即不满情绪x 变革愿景x 初步实践>
变革阻力）四个因素的产出大于阻力时，变革才可能发生。我们与高管一起，首先通过分析诊断报告的内容，询问高管们对现状的满意度；其次，引导他们设想可能的愿景，及实现这个愿景可采取的具体行动计划；再次，确定实施该行动计划的可用资源，
及各方在此计划中的角色和职责；最后确定如何评估成果。
在领导力训练营上和基层经理们的沟通，我们更注重倾听反馈，
集思广益。邀请基层经理参加讨论主要是为了引起他们的主观重视，
通过授予他们知情权提高他们的参与度，通过为他们创建一个安全的情绪和心理空间鼓励他们畅所欲言而无需担心后果。我们借助了“world
cafe”和开放空间的组合方式引导大家讨论，确定目标愿景，制定行动计划。这个方式中被包括了两个阶段，发散阶段和收敛阶段。发散阶段是以不评判的态度，从参与者那里收集想法，倾听意见；在收敛阶段，会根据事先确定的标准或实施的优先顺序，对这些想法进行排序筛选和评估总结。由此在收敛阶段可以将基层经理们制定目标愿景和行动计划与高管工作坊的成果相链接相匹配，形成最终确定实施的行动计划。
- 优秀典范和分享实践：
启动实施“从优秀到卓越” 分享会：
基于工作坊上设定的目标，我们邀请之前参访经理中在绩效管理方面有丰富经验的佼佼者向其他基层经理分享他们的经验。借助HR
和高管的支持，请优秀的业务经理们来主持分享会。HR 组织分享会的筹备会议，从课题甄选到材料准备到排演，都鼓励业务经理作为主导， HR
作为支持者提供专业知识的支持和作为引导者帮助分享者厘清思路。分享会实施现场各方按计划各司其职：HR
负责行政支持，同时也是观察者，负责搜集反馈，观察现场气氛和讨论深度；分享者是主持人，
主持分享，也是引导者，引导现场讨论；所有参会的经理都是被分享者，他们除了作为学习者以外也是参与者，参与讨论和提出解决方案；
部门高管是反馈者，负责参与讨论，听取意见，给予反馈和最后的总结发言，而且，高管的加入可以有序的管理讨论过程，可为这个话题带来更多的正确答案。
分享会在形式设计上部分采纳了“行动学习”理念，比如分享者角色被定位成“团队引导”，承担起到了团队学习教练、探询、反思和反馈的职责。优秀的团队引导是帮助行动学习“落地”和“深化”的关键技术。通过试点，我们不断改进和完善分享方式和团队引导设计，以达到最佳的学习效果。
“从优秀到卓越” 分享会选定了六大主题：
如何给予负面反馈？
花时间与下属相处（spend time with people）。
“被宠坏的工程师”（工程师作为沃尔沃汽车的重要资产，往往在企业中会得到优待，但一味地满足工程师的要求最终反而不能起到保留优秀人才的作用）
如何借助1 对1 的谈话去管理绩效
通过绩效目标的设定来激励员工（set smart goal to inspire employee）。
个人发展计划（IDP）如何与公司的胜任力模型相结合
根据不同的主题，分享者会采取演讲、实践分享、角色扮演等其中一种或几种形式来实施分享，以求达到最好的效果，并能与其他业务经理产生共鸣。
- 总结跟进和个人收获：
分享会后，我们根据分享者、参与者和反馈者对于每场分享会的反馈和评价，进行项目成果综合评估。和高管们着重沟通项目中的关键点，并进一步的澄清目标，同时可以强化后续行动所需的责任感。邀请部分参与者一同参与项目评估，目的在于可以引导参与者更好的聚焦团队焦点，通过强调讨论中涌现的共同的或独特的见解，总结所做出的决策，并获得参与者对于后续跟进实施行动计划的承诺。分享者对于项目的评估，更多是聚焦在个人的学习体验和学习收获上，包括如何改善和提升自己的领导力，如何帮助、影响并带动其他管理者的自我完善和自我成长。
- 成果展示和持续激励：
项目实施基本完成后，HR 会与各部门共享分享会资料，推广优秀的管理经验，将实用的分享材料整合纳入企业领导力培训的课程，推荐分享者参加企业内训师计划成为企业内训师。在领导力训练营上， 表彰并认可分享会的积极参与者，鼓励更多的一线经理借鉴学习优秀的实践经验。
项目成果
在访谈环节，业务经理通过访谈可以认识到自己的不足，并根据最初设立的衡量标准对比自己所在部门的实际情况，设定改善计划。比如衡量标准中设定的对于为与下属员工1
对1 面谈要求，没有达标的部门会根据此项要求，设定相应的改进计划，比如1 对1 面谈率需要达到70% 等。
分享会提供给业务经理一个互相交流的机会。经理在参与分享会的过程中，不但自己遇到的困难得到了解决，还能帮助其他经理出谋划策。与传统单一的培训方式相比，分享会更能调动业务经理的积极性，主动性。同时，他们也能够将学到的新方法运用到后续的绩效管理中。
在六轮分享会结束后，参与者对分享会的评价达到了4.8/5 。接近满分的成绩体现了参与者对这一形式的认可，同时也改变了一些经理对绩效管理的看法。从单纯的完成上级任务变成了从心里认可绩效管理可以激励员工，改善团队表现。
经验总结
在设计访谈资料前期和管理层达成就衡量标准的共识非常关键， 这将会影响到最终诊断报告质量，诊断报告中呈现的关键信息必须吻合管理层关注点，是确实反映当前情况并急需解决的问题。
在信息沟通时需要考虑方式方法并且透明化，目标不能由一方说了算而是激发团队智慧后的成果，这样才能确保后期经理们的参与度。行动计划中必须明确各方职责，确保相互支持和资源充沛。充分倾听业务部门对于该项目的想法和建议，为下一步项目方案的落地做好准备。
人力资源部门在主导工作坊时需注意：i）保持中立的态度；ii）积极聆听/ 提问；iii）收集想法/ 综合想法/ 鼓励假设和畅想；iv） 保持聚焦主题/ 鼓励反馈；v）对工作坊做出总结并强调跟进。
在优秀典范和分享环节需要注意，并不是每个分享者都胜任“团队引导”这一角色或能娴熟运用引导技术和工具。因此，HR
在分享会准备阶段的参与和给予专业知识的培训和支持是至关重要的，帮助分享者明确了解他们所需要做的是帮助一个团队能更有效地学习、促进参与者反思、提高讨论质量和激发团队智慧。
