打造可复制的柔性灵活用工体系

文章来源/ 庄娜 | 苏州工厂HRBP | 宝时得科技（中国）有限公司

数字化浪潮席卷全球，很多企业都面临挑战，2020年新冠疫情爆发，更是让众多企业遭受重创，这一艰难时刻也让企业的雇佣关系踏上全新的变革之旅。在企业自身业务无法正常开展的情况下，企业灵活用工需求剧增，更多企业开始关注到灵活用工的多元价值。宝时得科技（中国）有限公司（以下简称宝时得）是一家由中国人自主创立、以中国苏州为制造基地的跨国公司，成立于1994年，经过了“从贸易到实业，从贴牌到品牌”的历程，现已发展成集电动工具研发、制造、营销于一体的现代企业。宝时得在灵活用工方式上不断探索，通过搭建基层培养体系，建立预警防御机制，打造柔性灵活用工，助力企业快速“复制”车间，使组织在变革动态的环境下可以保持活力。

协同业务拥抱变化

 对上：战略协同

宝时得从2014年底开始引入员工灵活用工模式，在当时还被称为人力外包模式。引入的初衷很简单：节省人力成本。此外，灵活用工除了减少人力成本，还能够灵活变换员工用工场所，规避实验室粉尘、噪音等各方面的持续污染，减少职业病的危害和风险。因此，“对上”如何让管理层认识到人力外包是大势所趋，并且给予战略协同，是必须探讨的重要话题。对此，宝时得利用“PEST模型”，从政治、经济、社会等角度进行考量，制定人力资源规划：

经济角度：

随着产业结构调整，第三产业快速增长，以苏州为例，由过去江苏省的重点制造基地转向高新科技产业发展基地，持续的产业迭代致使苏州市的劳动力人口大量外泄，造成苏州本土及周边的劳动力短缺。

政策角度：

“十三五”规划提到要扩大就业渠道，建设更多有利供求对接、人才流动、便利就业的信息平台，提高人力资源市场透明度和匹配效率，满足国家建设和发展的人力资源需求。在政策支持下，各大人力资源外包公司雨后春笋般出现，数据显示2017年苏州市场的人力外包公司增长率近250%。惊人的增速背后也暗藏着无法快速匹配配套设施的隐患，所以到了2018年左右，整个苏州市场已再难通过正规的人事渠道招到正式员工，外来务工人员和本地工人几乎被外包公司垄断，这一现状也致使企业只能选择外包公司补给人员的空缺。

社会角度：

新生代员工成为工厂主体，相应的新生代就业心理也会随之迭代。伴随着整个社会层面的变化，进入到工厂内具体需要做的更新迭代都需要充分考虑。

 对内：用数据说话

但即便灵活用工的效益可观，在推行过程中也会出现各种各样的问题与挑战：公司整体人力成本降低，但业务部门的工作效率却明显下降；不仅如此，外包工人离职率基本上是正式工的4到5倍，严重影响了业务部门的效益增长。因此，“对内”如何让业务部门产生认同，认可人力外包是不可或缺的用工模式，也是值得探讨的问题。为解决这一问题，宝时得招聘部门协同业务部门，一同下到苏州市人才市场，每一个都至少去三场，让业务部门亲自感受人才市场紧缺的现状。特别是在春节后，外部劳动力大量涌入城市，这也是城市劳动力的高峰时刻，如果在这一时期都无人可招，那相对的，平淡期的劳动力更少。如此业务部门就会相信，不是HR不作为，而是在外包市场繁盛时期，企业正式工招聘渠道的市场份额相对较小。

另外，为加强业务部门的认可，宝时得的HRBP结合苏州人力外包公司发布的人力外包白皮书关于人力外包的相关走势数据，包括苏州市就业人口容量、就业去向等等，与总经理做战略协同，同时，也会将相关行业数据反馈给各业务部门经理。这样做的目的主要有两个：第一，摆出行业权威数据，让业务部门充分理解人力资源灵活用工的规划依据，并且给予支持；第二，倒逼企业正式工的管理提升。经过大量基层调研，不难发现，由于社保金额的差异，企业内的外包工到手的工资有时高于正式员工，这一现象往往会导致企业的正式员工心理不平衡，也想通过外包工的身份进来赚取更多工资。这一现象使得企业不得不对于正式员工的薪资管理机制进行调整。因此宝时得HR部门持续协同业务部门，共同调研、分析，解决实际问题。比如通过调研了解电动工具行业内标杆企业的装配车间、精装车间和电机车间等的外包工占比、外包工的单价以及与正式工的年差额竞价。协同调查后发现行业标杆企业的外包工比例并不会比本公司低，相应的差价也不会低。那么自己跟这些标杆企业仍处于同一起跑线。基于此数据依据，宝时得再对正式员工进行10%或20%的调薪，给予正式员工更加对等的待遇。这些调研数据经由业务部门获取，能对业务部门本身有更强的说服力，从而促进业务部门对人力资源规划的理解与支持。

 三方：深度合作

三方是指HR用人部门、外包公司和业务部门。宝时得从十多年前就开始深入学习华为的管理模式，其中一个商业模式叫做“深淘滩，低做堰”，“深淘滩”就是企业要确保增强核心竞争力的投入；“低做堰”就是更多让利给客户，并善待上游供应商，不要为获得更高的利润率而放弃对市场的培育和对客户的回报，不能因为短期的目标而损害长远的目标。那么打造好自身的竞争力之后，宝时得开始思考自己能为供应商提供什么，其实不难发现，在现有的绩效管理体系试运行过程中，正式工和外包工两个群体的感知是不同的。在岗位上无法区分，那就只能在管理上做好协同。在这一过程中，宝时得共用时三个月，为外包工群体提供了一个标准化的绩效管理模式，而这一管理模式是可复制的，放在任何一家企业都可以运作起来，外包供应商能够从宝时得习得这一体系，加强了供应商与自身的深度合作。

另一深度合作的案例是校企合作。外包供应商有时会与学生群体建立联系，那么如何开展学校与企业的深度合作？宝时得以电机车间为原型，打造可复制的人才培养体系后，向国家申报了“学徒制”项目。这一制度有较大的优势，第一，巩固了外包供应商与学校之间的联系；第二，能够免费为学校提供整套育人机制，培养多元人才，增加就业机会。

 多方：战略共赢

2020年新冠疫情爆发，许多外包供应商面临人才链短缺的问题，关键时刻宝时得抽调部分自己的外包工群体，并且提供外包工商业保险的异地切换等配套措施帮助这些外包供应商群体复工复产，共渡难关，最终实现战略上的多方共赢。

三板斧管理体系

基层培养体系、车间标准化管理体系和基层绩效考核体系三板斧共同构成宝时得从2019年就开始搭建的人才培养体系。

 第一板斧：基层培养体系——可复制的人才育成机制

基层培养体系分为六大部分：

1. 划分岗位

划分岗位是根据车间的工艺流程、标准工时和作业指导书做标准划分，并输出岗位划分手册。

2. 编写培训教材

岗位划分之后，会根据岗位划分手册、教材的五大来源和公司的文件流程等输入源，包括岗位上的投诉操作等，输出通用岗位教材，这一步也是耗时最长的一步。

3. 分级岗位

分级岗位由岗位划分手册、划分标准和培训教材编制过程中的积累构成，输出为岗位分级手册。根据岗位需求不同，例如公司引入智能制造，需要高执行力和高技术属性的人才，会将岗位分为A、B、C不同的级别。公司鼓励一人多岗，不同岗位级别之间可以互通，为员工打造“看得到”的成长通道。

4. 100%培训与上岗认证

   通过输入培训上岗认证理论题库和实操标准，输出员工认证证书。并非所有人都有资格参与外包工的培训认证。宝时得工厂目前由70%的正式工和30%的外包工构成，因外包人员流动性强，被纳入到培训体系的外包工只占10%，对外包资源进行分级分类，有目的地培养外包人员。

5. 设立员工培训档案

根据经过岗位培训后的外包工的培训和认证结果生成个人的培训档案，再结合前期的岗位分级，如需迅速组成一个全新的线条，这些数据就是有力的搭建条件。

6. 可视化矩阵

输入员工的培训档案状况，给出相应的可视化培训矩阵。矩阵中列出员工的培训状况，便于筹备或变换新线体时能迅速将优秀员工拉出。

宝时得目前已将该模式复制到整个苏州工厂的各个车间，并且未来还会向多个工厂推广复制。这一体系不仅打造了员工“看得到”的成长通道，还为员工提供了有活力的工作氛围，促成员工敬业度的显著提升和离职率的降低，同时业绩也有显著的提升。

 第二板斧：车间标准化管理体系——5步实现4化

宝时得基于智能制造，分析得出车间管理的三大问题：

离职率高

员工成长周期慢

执行力低

基于基层培养体系，能够快速大批量和标准化地复制一线员工，员工成长周期也由30天缩短至15天，解决了车间管理的难点和痛点。此外，宝时得通过“5步”实现“4化”和提升基层管理者能力，着力打造车间标准化的管理体系。

5步：

车间业务梳理

流程优化

组织改善

能力提升

标准化

4化：

工作职责细分化

工作流程化

工作任务标准化

管理体系系统化

按照以上流程，能够将车间业务进行细分，具体落实到责任人，问题处理的流程也就更加标准和清晰，实现车间标准化管理体系的搭建。

 第三板斧：基层绩效考核体系——系统化、科学化、可视化

如果说基层一线能力提升和车间业务标准化是两大支柱，那么基层绩效考核体系就是粘合剂，将二者有机粘合。车间管理者在管理基层一线员工时，主要分为细分评价标准、优化评估手段、改善培训效果，科学化、系统化和可视化地展现绩效结果。以前是每月出绩效结果，现在是每天展示，根据员工的绩效产出每日打分，整个过程是可视化的。这样一来，员工能够清晰地看到自己的表现以及与他人的差距，从而起到一定的正向激励作用。

规范灵活用工管理

 用工比例

可复制的快速培养体系打造完成后，就要考虑用一套可复制的监管机制进行规范。宝时得根据产能的“波峰波谷”建立预警机制，调整灵活用工比例。制造业一般是70%的正式工与30%的外包工，而外包工中有20%是灵活用工，10%是相对稳定的业务外包工。7:3是结合整个制造成本推算出的最佳比例，一旦外包工的比重过大，将会一定程度上牵制对正式工的管理。同时，对这一数据也会进行动态的监控，确保比例和各车间配比稳定。

 用工监管

用工监管分为供应商考核和员工绩效考核两方面。供应商考核的重点是明确管理外包供应商的基本点，例如校企合作的战略，供应商与普通供应商的管理模式是有所不同的，要结合供应商的管理策略制定不同类型供应商的目标。每个企业对是否对外包员工进行绩效管理都有不同的看法。宝时得对业务外包的外包工进行全面绩效管理，剩下的外包工中则需要评估是否涉及战略供应商，因为绩效管理与否会直接关系到其后续的招人速度以及匹配速率。

 用工保障

供应商提供了人，企业对人的组织管理能力同样需要提升，确保用工得到保障。许多企业收到外包供应商的反馈，认为企业对待外包工和正式员工的态度并不对等。的确，外包人员流动性大，作为管理人员难以倾注情感去慢慢培养，但是可以通过管理技能提升，从态度上尽量给予员工同等对待。宝时得设置激励机制，在班组长的考核项目中会包含正式员工离职率和外包员工离职率的考核，但这些考核仅仅是加分制，并不是惩罚性质的扣分制，给予管理人员正向的激励牵引，从而保障用工。

结语：

面对用工新形势，企业只有不断协同业务拥抱变化，迎接挑战和机遇推动更加敏捷和创新的变革，才能在以“不变”应“万变”，打造可复制的柔性灵活用工体系。