立白-业务转型下的销售培养

高慧华│人才发展专家│立白

项目背景

自迈入2017 年，公司的销售模式已从传统的零售和批发模式转变为了多渠道的销售经营模式。

随着行业竞争的激烈加剧，为推动公司销售业绩增长，公司决定赋能各省区销售总经理更多的工作职责。为帮助省区总经理适应新的岗位职责，人力资源部门结合行业标杆企业的岗位职责设置、自身情况和人员优势编制了新的岗位描述（JD）。随后重新建立了相匹配的胜任力模型。

项目规划

在胜任力模型搭建完成后，集团也决定花费1-3 年的时间重新打造、锤炼省区总经理新的岗位能力，促使企业战略的落地。但对于全新的能力略显抽象，缺乏一定具象的载体去实施后续的培训工作。为此，集团建立了价值证据链模型，从企业的绩效要求为切入点逐步推导企业的培训需求和后续方案设计。其流程如下：1）企业战略和需求、2）公司业务期望结果（需达成的业绩指标）、3）结果衡量指标、4） 确定关键行为促进行为转变、5）学习目标、6）学习课程、7）培养形式、8）保障内驱力。

培训主题设计

每年，立白大学会先与公司高层管理者进行访谈并将公司战略进行分解，从而确定公司对相关人员的关键绩效考核目标以及期望的关键行为表现。同时，结合岗位的能力模型梳理出当前最关键和亟需解决的能力短板。对于共性问题，会组织训练营进行集中解决和提升。对于相关学员的个性短板，公司会安排教练辅导等方式进行针对性的提升。

通过这一系列流程，立白大学推导出贴合业务需求的各期培训主题。公司第一期训练营的主题为专业能力的提升，随后的几期依次为生意规划、领导力提升等，逐步提升学员的能力和促进行为转变。

培训实施

对于省区总经理来说，达成销售指标永远是他们最紧急的目标。为避免培训负担过重影响学员销售业绩的达成，立白大学也会适时调整训练营的开营时间。例如，每年的第一季度都为公司的“开门红” 时间，在这一阶段销售人员都会冲刺销售业绩。为此，大学会将训练营时间进行调整，确保学员能全勤投入培训，避免出现疲态。

在训练营成立伊始，公司从知识集训、岗位实战、技能训练三大维度出发设计了整体的混合式学习项目，可以归纳为“训战练”三种模式。

训：集中面授、翻转课堂、线上学习、座谈会、沙盘模拟等

战（主要针对省区总经理的继任者）：职能轮岗、副职锤炼

练：行动学习、岗位带教、个人IDP 计划

针对学员的个人IDP 计划，公司希望达成两个目标:1）了解自身的短板和明确未来的职业目标、2）使直线经理能清楚学员的职业诉求， 未来能更好地开展沟通交流以及他们的驱动因子。同时，立白大学也能有针对性地为学员提供线上和外部学习资源满足他们的个性化需求。

专业化运营- 保障内驱力

以军事化管理+ 游戏化体验的方式进行整体培训运营。公司希望能通过军事化的管理保障学员对学习的重视度和参与，以及游戏化的方式激发学员学习的自主性，从而提升培训的效果。因为针对高管的培养不应再靠传统的面授，而是应该去激发他们在这一领域彼此的交流和思考。

军事化管理

建立相应的积分机制保障学员学习的参与度。对学员的出勤率、作业完成情况和参与度等内容进行打分，并会定期公布积分情况。学员的积分也将影响学员培养复盘的先后次序和能否引起销售总监的注意。同时，学员的积分也会影响其未来能否晋升。此外，公司一直以来对内部管理都有着严格的要求。因此，军事化管理也符合公司的企业文化。

游戏化元素：

从整个项目伊始，游戏化元素始终会贯穿于整个培训项目之中。在培养的前期宣传中，大学会编制大量的军事化海报、徽章吸引员工的注意。此外，立白大学也会在整个项目实施过程中开展大量的竞赛活动，增强学员在培训中的参与感以及激发学员的积极性。例如，过往区域之间存在一定的沟通壁垒，缺乏分享最佳实践。为打破相互间的沟通障碍，立白大学会向省区总经理布置标准化的工具和流程。在报告完成后，会将收集到的报告提交至上级领导、首席营销官处，并一起进行打分讨论。在此之后，也会挑选一部分人作为标杆，分享所在区域的优秀实践。通过树立标杆，能够很容易地激发学员相互分享的积极性。因为这部分学员的特质为讲究竞争，不愿意落后于其他学员。这也促使立白大学能够迅速萃取出优秀的实践，并通过在线学习平台进行分享。

效果检验
    
学习层面：学员的个人档案（随堂作业、测评中心、行动计划完成率、学习情况）。

效果层面：对于公司重点考核的业绩指标如铺货率和品类分布“硬性指标”，人才发展负责人会对比训前训后的KPI 结果。对于领导力等无法直观量化的维度，公司会通过可视化案例中的行为表现和行动学习报告观测行为改进的效果。

项目挑战

纵观项目整个的实施过程，人才发展负责人最常能听到的声音为“我们的工作非常繁忙”和“现在销售业绩的压力很大”等等。对此，立白大学会投入更多的精力和心思在整个项目的宣传和运营方面。同时，作为与最容易以ROI 衡量的培训，大学需要不断证明对业务的价值，以赢得销售部门的认同。

项目未来优化

从项目的后续追踪来看，公司现在更多是依赖于大学做跟踪。未来，公司希望赋能HRBP 去负责培训的后续追踪。此外，公司希望营造出训练营的价值，即对学员未来职业发展的加速作用。在此之后， 学员将会更有意愿和热情参与整个项目。同时，公司也计划提高训练营毕业的门槛，只有表现优异的学员才能参与下一轮的训练营。

成功经验

在整个项目中，立白大学依据如下维度进行层层设计：1）培训的对象、2）培养的原因、3）培养的内容、4）培养的方式、5）怎么进行培养、6）项目衡量指标。

HR 应先明确企业对关键岗位的绩效要求，并逐步清晰企业为什么需要进行相关的人才培养。在此基础上，HR 才能确定需培训的内容， 以及如何进行人才培养和落实后续的项目跟进。

同时，现如今，人才发展负责人需要以产品思维运营整个培训项目，调动学员的积极性。综合利用视觉KV、积分闯关等机制活跃了员工学习的积极性。

最后，立白大学为每位学员制作了个人的学习报告，从课后知识点的掌握情况到其绩效表现的对比情况。