市场背景
传统来说，成熟的外企从生命周期来看，处在中年人的阶段。在人才发展体系、机制流程的成熟度、体系化、可操作度上都具备相当优势。最近的5-10 年，大型互联网公司BAT通过从外企、咨询公司的学习，在机制设计上更新很快、与内部需求结合也很紧密。
对于“人到中年”的外企而言，一方面风险控制是重要的考量因素， 同时，这两年也在推动创新。在人才发展上可以看到两个趋势：第一， 人才发展和整个组织的战略方向结合得更加紧密，也更加要求“务实落地”；第二，在成熟的体系之下，推动敏捷创新。
GSK 组织发展方向及人才需求
人才发展体系的顶层设计和每个公司的文化、风格，所处的业务阶段，未来的长期图景和战略意图有非常大的关系。目前，GSK 正在并购整合的阶段，在2019 年全球层面收购了辉瑞消费保健业务。在未来两年的时间，计划把消费保健品业务剥离出来，成为一家独立的全球化消费保健品公司。在这样的情况下GSK 的人才发展机制怎么和业务背景结合是关键点。在组织能力盘点上进行了以下三点考量：
基于未来要达到的战略意图和愿景目标，我们需要什么样的“组织能力”？
基于组织能力，未来每一年要达成的业务目标是什么样？需要有具体路径图。
基于以上两点，对于人才的数量、质量的需求是什么？
在结合组织战略意图，组织能力盘点上得出结论“ 组织创新能力” 是非常重要的一项能力。企业需要在“创新”维度上匹配相应人才。因此，设计了“后浪创新创造营”的人才发展项目，这是今年GSK 在人才发展上的重要举措。
后浪创新创造营
后浪创新创造营是一个多位一体的项目，是把人才发展、文化转型、组织发展，结合在一起。通过创造营，可以把新的好点子，孵化成可以落地的商业业务方案。这些人才发展项目对于业务产生实实在在的影响。与此同时，也打造了组织的创新文化。
项目成功的要素，总结为以下3点：
自发自愿。参与者不是在为一个新业务孵化的项目做志愿贡献volunteer，只要是自己的“点子”，参与者有更多激情与共识，很希望能孵化落地。这就避免了“被发作业”，必须要完成任务的情形和心态出现。
资源支持。人力资源为参与者提供资源支持，帮助大家少走弯路，聚焦问题，结果导向。
1）GSK 与外部的创投咨询公司有合作，他们有做企业内部创新和孵化的丰富经验。有创新创业的大咖导师为参与者做贴身辅导，帮助这些项目团队， 规避“踩坑”。
2）同时给与一些方法论和流程上面的辅导。比如， 当时用了“设计思维”和“精益创业”来帮助大家重塑创新流程。
3）项目团队组建是自发的，人力资源提供支持，搭建台子， 广发英雄帖，提供辅导。如果参与者的想法要落地，团队还需要什么样的同事（能力、经验、专业）。为了更敏捷地推进， GSK 的理念是组建5 人以内的小团队。
自下而上，自上而下相结合。人力资源会设定会议，让大中华区高级领导团队都参与进来。一方面，参与者能够得到更多与高层管理团队直接交流的机会，会更富有激情地做手上的项目。；另一方面，参与者也会得到更多来自直线经理的支持。
阶段性成果：目前项目已经取得了非常好的阶段性成果，有三个创新方案赢得了内部创业基金的青睐，并开始进入真正的业务孵化阶段。在这一过程中，我们也非常欣喜地看到了一些具有创新精神的关键人才崭露头角。这些都为以后更进一步打造组织创新能力提供了的基石。
思考与启示
现在HR 不再是“接订单”的角色，而要能去挖掘业务需求。
HR 经常被诟病人才发展的环节没有和业务结合地很紧密，或者说举措没有带来业务上落地的影响。现在HR 不再是“接订单”的角色，而是能去挖掘客户需求的角色：了解整个行业市场外部的情况，也清楚内部的项目怎么运营。这个时候， 以类似教练的角色和高级领导团队对话，挖掘他们还没有意识到的组织能力要求，并且把它们落地成为一些可操作的管理实践。
这是化被动为主动中的关键点。现在人力资源要看战略、文化、使命、愿景，看流程和管理实践。只有这些东西糅合起来， 形成闭环。人才发展项目才能进行下去。
人才发展的选用育留，需要形成闭环。
从人才发展机制上其实没有太大的变化。回归到本质问题：企业究竟想要什么样的人才？什么样的人才是跟随组织愿景和战略有很大的变化。针对组织需要具备的能力，人才的甄选、培养、发展要形成闭环。外部环境和组织内部的情形发生了很多变化导致需要不一样的人和不一样的工具、人才发展的项目，支持战略举措。
更多的定制化项目。
在人才发展上，看到定制化的项目会更多，原来都是在集团总部层面统一运行一个项目，现在看到90 后95 后人才也逐渐出现。他们非常注重个性和体验，所以在发展项目上， 需要更多地个性化，需要有敏捷迭代的过程，否则无法满足年轻一代的期待。
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