创新前置招聘，打造卓越管理团队后备军

本案例荣获智享会“第四届招聘与任用价值大奖”最佳人才甄选创新奖

导语

古人云：千军易得，一将难求。高管人才作为高层次的人力资本，作为企业战略目标规划、内部管理创新、投资决策和市场开拓等重大问题的决策者和组织实施者，对于企业的持续经营和发展有着举足轻重的作用，无疑已成为企业的核心资源。

成立于1984年的丹纳赫集团（Danaher Corporation），是全球科学和技术的创新者，在30多年间经历了快速的成长，在全球拥有20余家运营公司。业务高速发展、市场迅速扩大，而高管人才相对还是比较缺乏。在这样的背景下，丹纳赫高管人才培育项目应运而生。

业务背景

丹纳赫的业务涉及生命科学、医学诊断、水质管理和产品标识四大板块，在各自应用的领域拥有众多世界一流品牌。丹纳赫被誉为全球最成功的实业型并购整合公司，也是“赋能式”并购之王。成立至今，丹纳赫已完成了400多起并购。随着业务的高速发展，与之而来的是企业对人才的需求大于人才储备，尤以高管人才为甚。作为组织的中坚力量，高层管理者对于企业的重要性不言而喻。而根据丹纳赫高管招聘团队在2016年的数据统计，在公司平均每年有数十个高管职位需求，而当时没有可用的人才库。因此高管职位的招聘更多依赖于猎头公司，且2016年招聘周期平均为119天，招聘时间长、成本高是当时面临的最大挑战。另一方面，为了尽快填补空岗，高管招聘团队在招聘过程时往往会忽视对于高管人才与公司文化的匹配度的评估，从而使得有一些候选人在加入之后不是特别适应，造成了一定的离职率。

项目目标

为了厘清该项目的具体目标，高管招聘团队在项目启动前，运用丹纳赫特有的方式 （DBS）针对高管招聘组织一次改善 (Kaizen), 进行了深入探究与分析，随即确定了项目策略和执行方案：第一，成立高管培育项目组，由丹纳赫集团最高领导层直接参与候选人评估；第二，基于业务策略，了解公司潜在招聘需求，建立人才库，打造管理团队优秀后备军；第三，在搜寻人才的过程中，通过绘制人才地图的方式了解中国的人才版图及市场动态，持续加强对市场和竞争对手的了解。

通过这些措施，丹纳赫高管招聘团队的短期目标是希望缩短高管人才的招聘周期，实现90天之内成功上岗。长期目标是希望在集团，平台和运营公司多个层面建立完善的高管梯队，共同推动未来整体战略目标的实现。

项目实践

有别于常规招聘是等有了职位再去搜索候选人，高管培育项目是在没有明确岗位开放的情况下，先于需求提前行动。在通过主动搜索或是人脉推荐，高管招聘团队会主动接触各行业的关键人才。基于这一策略，丹纳赫高管招聘团队订制了项目流程，主要分为5个阶段：

 第一阶段：定义人才画像

高管招聘对于传统招聘方式而言，是一个非常漫长的过程，首先需要知道的是“谁是公司需要的人才”。因此在项目启动伊始，丹纳赫高管招聘团队便根据业务需求及挑战确定了潜在的职位需求，从而定义候选人特质。同时结合丹纳赫全球最高管理层的领导力分析，提炼他们的优秀特质，制定适合中国市场高管人才能力发展图谱，以此描绘出目标人才画像。

 第二阶段：甄别目标人才

在定义人才画像之后，高管招聘团队首先会对候选人的背景、职业抱负进行了解。对于目标候选人的评估，除了积累的行业和职位经验之外，对于丹纳赫而言，候选人内在的领导力特质会更加重要。主要体现在四个方面：

商业敏锐度 （Business Acumen）：候选人不能仅从销售或市场的视角看问题，而是要方方面面考虑周到，看到生意的全局。因而丹纳赫会考察候选人对市场趋势的敏感度和对业务本身的理解，特别在市场模糊不清的时候，能否识别并发现机会；

人际领导力（Network Leadership）：人际网络可分为内部关系网络及外部关系网络。在内部关系网络方面，丹纳赫拥有矩阵式的组织架构，旗下有四大运营平台、20余家运营公司，同时还拥有区域和全球不同的汇报线，所以丹纳赫会十分重视高管候选人顺畅的进行内部沟通和关系管理的能力；在外部社交网络方面，丹纳赫希望GM层级的候选人除了需要与外部市场权威机构建立良好的关系网络之外，也需要能与行业中的其他领军企业建立健康、双赢的合作生态系统。

学习能力（Learning Agility）：包含两个方面，首先，候选人是否愿意接受新兴事物并不断尝试新的东西；其次，候选人能否快速适应新的环境，丹纳赫需要的是能够快速适应，并因地制宜判断如何将现有环境与过往经验结合的人才。

敢于接受挑战（Go for Stretch Goal）：丹纳赫的发展非常迅速，节奏也很快，因此其希望每一位高管候选人都敢于创新、接受挑战，愿意打破框架，走出自己的“舒适区”，不断从组织的内部和外部寻找改进想法，就业务模式和产品方面挑战自我，并推动积极的改变。

 第三阶段：建立联系

丹纳赫高管招聘团队会为每一位通过初步筛选的候选人制定一个engagement plan,帮助他们与相应的业务高管建立联系，并安排后续的会面交流。整个过程中，候选人可以通过多个维度全面和直观地认识丹纳赫，从现任高管那里获取他们坦率的看法和观点，了解他们在公司的职业发展轨迹等等。特别值得一提的是，项目进展会根据候选人的节奏来设定，且整个过程会被严格保密。

 第四阶段：人才评估

在这一阶段，高管招聘团队会通过自主创建的测评中心结合第三方测评的形式来对候选人进行全面评估。

候选人会进入丹纳赫商业领导力评估中心，完成某个具体实践项目的考核。这些考题都由运营公司提供的真实案例。候选人有两周左右的时间去准备一个商业计划或市场策略。在候选人准备过程中，丹纳赫会为候选人提供1~2位运营公司的员工，帮助其了解项目背景、市场现状等。同时，丹纳赫也鼓励候选人能尽可能利用自己的人脉、渠道去获取相关信息，帮助他们完成这个商业计划。然后结合一个线下的模拟演讲进行阐述和问答。演讲日当天，由丹纳赫集团的董事会成员、出题运营公司的总经理担任评审。丹纳赫希望通过这样的方式，除了考察候选人解决业务难题的能力以外，也是在考察候选人在有限时间内的学习能力，以及其在压力下的临场反应能力。评审团会即时讨论并给出反馈，高管招聘团队会及时将相关反馈给到候选人，并给予发展建议。

 第五阶段：入职与培育

在所有的培育流程结束之后，高管招聘团队会持续和候选人保持联系，定期为其更新丹纳赫业务情况。 一般会有两种方式招募通过高管培育项目的候选人：

其一，若考核结束后，集团正好有相关职位开放，高管招聘团队便会直接帮助候选人与该职位直线领导进行相关职位面试，实现快速上岗。

其二，针对高潜人才，会以DBS Innovation & Growth Leader的职位将候选人招募。通过一段时间对于丹纳赫商业系统（DBS）的学习和管理，让他们能够在真正进入到管理职位之前，深入了解丹纳赫的核心价值并运用到日常工作中。

目前通过这样的方式，已经有数位高管人才从DBS Leader的职位上顺利过渡到平台总裁，运营公司总经理和其他职能高管的职位上。

而在入职之后，所有新入职的高管人才培育项目候选人，她/他的直线老板会给她/他制定一个immersion plan，为期1 到2个月不等。在这段时间里，他们不需要立即开展工作，而是由直线老板安排他们与不同业务的高层领导者、利益相关者进行1v1对话，建立熟悉度，全方面了解组织架构和团队。

工具应用

在项目运行过程中，高管招聘团队采用了多元化的测评工具，包括丹纳赫自创的能力测评中心和第三方合作测评。能力测评中心，主要考察候选人的能力知识（例如关键技能、商业头脑、策略敏捷性等）与经验（例如行业、扭转业务、影响力范围等）；与第三方合作测评则主要考察候选人的动力（例如权利、社会认可、竞争性成就等）及特质（例如个性特质、自信、逻辑推理能力等）。

根据测评结果，高管招聘团队会将内部高潜人才与外部人才进行直观对比，通过蛛网图的形式展现人才特质。这样一方面可帮助公司更加清晰地认知到外部人才的优势与不足，引进后需要补足的短板是什么；另一方面，也为帮助内部高潜人才制定个人发展计划提供了有效的参考价值。

同时，丹纳赫核心价值的商业系统（DBS）也被成功运用到高管培育项目中。通过可视化的流程管理，高管招聘团队能很好的把控到每一个候选人在项目中的进展，并定期向集董事会成员汇报。

挑战及处理

项目在实施过程中也或多或少地遭遇了挑战，比如在与外部客户的接触过程中，高管招聘团队发现了几个与设想不同之处：①候选人并非随时都会看外部机会；②候选人对高管人才培育项目形式不感兴趣，很多候选人会希望沟通已开放岗位，而不是通过人才库的方式。

发现这种情况后，高管招聘团队调整了前期沟通策略，改变传统以职位为起点的方式，转而以本公司品牌宣传作为基点出发，来吸引更多被动求职者更全面地了解集团的信息与情况，使其对丹纳赫产生兴趣，并自发地加入该项目。

另外，在流程上，高管招聘团队也有一个主要挑战：招聘渠道单一。随着项目的推进，仅靠在线搜索已经无法满足搜索需求，如何从单线联系变成多线联系便成了一大重点。高管招聘团队通过头脑风暴，推出了利用社交网络、高管论坛等方式，定期和候选人联系、拉近距离，以拓展多种渠道。

为了获得更多联络渠道，高管招聘团队在2020年11月发起了医疗健康领域第一个、也是唯一一个由行业巨头牵头举办的线下高管论坛，成功吸引到50位左右行业内企业的高管参加，增加了企业曝光度，扩大品牌影响力。

项目成果

基于以上所做的努力和不断改进、优化，丹纳赫高管人才培育项目运行越来越顺利，也为集团带来了丰硕的成果。该项目开展以来，平均招聘时长从2016年的119天持续缩短，至2020年平均招聘周期达到38天，大幅提高了招聘效率。过去四年，丹纳赫高管招聘团队一共成功招募并入职了九位高管人才，其中四位就职GM级别岗位，且每年该人才库还会有新的有效候选人加入。值得一提的是，截至目前，该项目引进的高管人才无一人离职。

其次，同期猎头使用比例降低，优化了招聘预算使用结构，节省了大量成本。除此之外，在项目质量方面也收到了良好的反馈。一方面，高管招聘团队对业务部门进行了调研与访谈，了解他们对高管人才的评价，大家普遍认为这些高管人才具有良好的快速适应能力及更高的潜力；另一方面，对入职的高管人才进行访谈。他们认为该项目是一个很好的渠道，帮助其多维度地了解丹纳赫业务情况及管理风格，同时通过immersion plan帮助其在入职后能快速适应环境、融入团队。

经验总结

经过四年的演变，丹纳赫高管人才培育已经由一张蓝图，发展成更具规模和影响力的项目。该项目着眼未来，高瞻远瞩地打造卓越管理团队后备军，为丹纳赫战略发展提供充足动力和牢固的后盾。

高管人才培育项目之所以能够取得如此良好的效益，离不开每一位集团高管的支持。特别是董事会成员，他们非常乐意花时间来结识更多外部优秀人才，并与其保持联系。这种支持更进一步的加速了该项目的发展，使得高管培育项目慢慢地向下渗透，不再是一个仅限于高级领导层之间的项目。丹纳赫是一个多元化的跨国公司，在下一个阶段中，高管招聘团队希望能结识更多来自不同行业、有着不同背景的候选人，打造一个更加完善的人才库。