宜信：卓越运营下的SSC 团队人才培养建设

吴刚|全球人力资源共享服务资深总监|宜信公司

企业背景

未来的人力资源管理数字化是朝向智慧HR 的发展，如何迎接智能化的趋势，做好数字化转型和重塑是至关重要的。人力资源共享服务中心存在无疑是数字化管理转型的主要推动力，提供技术、数据、人才的支持。

宜信是一家金融科技公司，在创始人唐宁的带领下，业务层面加快了国际化战略布局，人力资源管理也趋向全面的数字化转型。与此同时，宜信的共享服务中心在两年的时间内，由起步和基础运营阶段， 发展至卓越运营。在此过程中，人力资源管理过程中的职能模块、管理流程、工作内容、用户体验不断在进行数字化实践；技术、运营流程、服务质量也都同步升级。

随着HRSSC 的工作重心、工作目标升级，对于现有团队人员的能力要求也将更高。尤其是在技术应用、客户化思维、服务理念的转变下，人员思维模式和能力要求都产生了变化。共享服务的团队人员能力也会出现新的胜任力，并寻求更新、更有效的人才培养方式。

为了更好的管理团队，培养一致性的认知和共识，宜信的共享服务团队内部搭建多重的培养方式。本篇案例将从胜任力模型、项目实践、服务意识培养中解析团队综合能力素质提升的有效方法；同时， 通过“产品经理”的能力提升，呈现针对支持转型的特殊角色的培养方案；最后，人员发展与保留，作为共享团队长久以来的难题，宜信也有自身的解决之法。

提升共享服务团队综合能力

          重塑HRSSC团队胜任力模型

2018 年，宜信的共享服务中心在TD\OD 团队的帮助下，制定团队专属的能力素质模型（可见图一），模型的搭建很大程度上为团队人员提供了清晰的能力提升方向；为人员的胜任力提供了标准化的模版， 清晰定义。

HRSSC 能力模型总共分为通用能力和专业能力这两个大的方面。在专业能力层面分为三个层面，分别为运营、HR 信息化技术和薪酬社保核算等。其中，最为核心的部分是HRSSC 的运营管理能力，即产品意识、宣传营销、项目管理和服务管理。

通用能力项作为持续需求和存在，即共享服务中心普遍需要的胜任力，分布在“数字驱动”“优化体验”“协同成长”三部分。其中， 在数字化驱动下，数据分析、数据导向的能力越来越被重视和需要。

图一

          运营团队核心能力建设: 精益六格玛培训项目

在变革与升级的阶段，团队成员的背景和经历不同，对于新的工作侧重，形成的理解和认知不在同一层面。如何达成共识，统一团队语言，建立共同前进的步调，是宜信此时需要考虑的。

宜信开展精益六西格玛（Lean Six Sigma，以下简写为LSS）培训（可见图二），LSS 是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费、降本增效。通过LSS 项目培训，以实践为主的体验式课程，帮助HR 运营人员，将精益和六西格玛工具有机地结合，迅速开展改善项目，并取得立竿见影的良好效果。参与成员可以学习LSS 原理、改善突破法和统计工具等，快速识别并彻底解决问题。

宜信的共享团队，定期一年有两次的LSS 项目，主要培养绿带和黄带人才，强化团队综合能力素质。年初的时候SSC 团队人员将会去计划下一年的可开展的项目，制订计划并提名主要的参与成员，项目成员的甄选标准是让有一定项目经验的同事加入，也给予高潜力新员工的培训机会。

图表二：宜信的Lean 6 Sigma 培训历程

精益六西格玛的精髓在于实践和培训的同步开展，是培训与实践结合的人才培养过程。通常，项目的效率优先的情况下，对于成员专业能力培养的深度不足，但是宜信十分坚定培训的决心，主动遵循精益六西格玛的项目过程。

完成整个项目周期后，人才能力提升的效果是十分显著的。 共享服务团队的成员无论是专业知识，还是岗位技能方面都有深刻的认知， 团队的工作步调逐步统一。团队对于变革项目十分理解，从思维上已经能适应和迎接新工作的模式。从这个层面而言，大范围、较为深度的培养方式，能够让团队形成合力。

经过将近一年的持续业务实践和人才培养，目前HRSSC 已经在10 个项目中引用了精益六西格玛方法论，累计培养精益六西格玛绿带12 人、黄带10 人。

精益六西格玛对于人员培养的标准有严格筛选，绿带、黄带和黑带成员在参与项目的时间和数量都有严格要求。值得一提的是，宜信的PMO 作为精益六西格玛的黑带，需要充当Mentor 的责任，在整个项目实施的过程中，通过规则、流程，从细节至整个流程管控，逐步的教导成员掌握知识、流程和技能。从项目启动、项目章程、项目章程中所包含的元素和内容、项目内容等，都是在方法论教导过程中逐步让成员掌握的知识面。

          思维意识转变：服务意识和服务文化落地

对于HRSSC 而言，团队的定位与其他HR 职能不同，SSC 本身会大量处理一些业务的流程需求，帮助业务解决问题，非常需要团队的服务意识。软性层面的服务理念在团队中的形成过程中，见效缓慢。而思维模式的改变才能影响行为。

宜信首先通过外部课程的引进，初次让团队成员接触课程内容和方法论，其次，逐步将内容吸收、转化为内部课程，组建可持续的课程内容培训。

服务意识：此部分的课程引进外部机构的培训课程，主讲人来自于人力资源服务的资深老师。

服务文化：此部门的课程引进主要从事服务行业的老师，继续文化层面的宣贯。

1.     课程培训仅仅是方法论的交付，但是意识和文化更是软性层面， 长期的改变。对此，宜信在HRSSC 团队内部加强了服务理念的宣贯，同时付诸行动，通过设计思维使服务可视化。

2.     行为规范化：从行为层面而言，宜信HRSSC 识别一些可标准化的环节，例如服务台的成员提供标准化的应答话术；

3.     首问负责人制度，第一个接受到员工需求的成员，就要秉持解决问题的意识，无论是借用内部资源，还是将问题移交，都必须要解决问题。

4.     无论是基层同事还是服务管理者，都深入服务中，为员工创造价值就是为企业创造价值；

关键人才培养：“产品经理”

.        “产品经理”的角色定义

传统的工作模式中，人员以岗位、模块化的工作内容为切分，在一个流程改进的项目中，过于“各司其职”，由此将一个大的项目切割成几个“小项目”，而参与成员的视野也多局限在自身领域。

这样的现象也造成了团队配合乏力、人员工作衔接不够流程。在精益生产、去除浪费、高效交付的运营理念下，要求成员的视野能以全局观的角度，俯瞰全局。从而，流程owner 的角色，也逐步演变为产品经理，把控整个流程的改进与迭代。

产品经理（Product Manager）是负责服务产品管理。服务需求的调研，根据用户的需求，定义产品、规划和设计产品，根据产品的生命周期，协调研发、营销、运营等，确定和组织实施相应的产品策略。产品经理全权负责产品的最终落地和运营。在运营中，建立新需求反馈的渠道，进行分析、研究产品的迭代趋势。

          产品经理的胜任力

在流程owner 的模式下，并不具备跨职能、跨领域的理念，产品设计的理念导向是基于完整的产品线。宜信针对“产品经理”这一角色， 设定特殊的胜任力模型（可见图三），当一个服务类的产品规划时，需先了解服务需求，用技术和设计理念实现，在运用过程中了解客户反馈，并进行后续修改。在这整一个过程中，产品经理的工作是跨职能的， 既能了解用户，设计服务产品，还能理解技术，将流程转化为自动化、场景化的产品，甚至在后续的落地过程中，如何推广、运营，且持续改进。

工作的方式而言，具备跨领域、跨团队的实践过程。此时，对于原来只专注于自身领域的人员而言，带来了进一步提升能力的挑战。

图三

          谁需要被培养？

宜信认为，未来HRSSC 的运营是服务和技术的融合，团队重要角色更需要跨职能的全才。因而，原来的“信息化技术专家”和“流程管理专家”都是需要互相知晓对方领域的知识与技能。

例如，信息化技术人员在理解服务时，才能从全局观的产品角度理解服务需求，实践规划、客户使用反馈、持续修改。同理，流程运营经理也是一样，技术是服务落实的基础，技术知识也成为运营管理者必备的内容。

          核心的培养方式：轮岗

          轮岗的目的

产品经理的跨职能专业知识与技能的培养是基于轮岗完成， 例如信息化人员和运营的角色互换，实现知识面和经验互补的作用。但在具体实行过程中，技术人员转做运营是比较容易理解的， 反而是运营的人员如何担任信息化技术的岗位角色，是有难度的。

宜信对此的要求在于，不需要他们对于信息化技术的知识深钻，仅掌握技术的实现流程，同时搭配技术类理论课程的培训， 就能够具备一定的知识基础。

1.     轮岗的机制

轮岗的期限为六个月，筛选成熟和管理比较规范的岗位以便于对于胜任力和轮岗期间所获取的技能更有把握。

例如信息化技术人员轮岗的路径，首先成为呼叫中心的管理者。因为呼叫中心包括了线上400 电话系统，知识库的管理，工单系统，以及即时消息系统，使用各种工具和技术的场景很多。其次，呼叫中心得到的反馈都是员工对于各个领域的反馈，管理规范也很成熟，经过轮岗，可以让后台的人员容易掌握前台的业务，易于转变角色。

共享服务团队人员发展与保留

宜信的共享服务中心，在两年间能有高速发展的成果，重要的是建立团队短期、长期的目标，以团队驱动个人，以目标促进成长，团队成员才能建立很好的协作成长的氛围。

在工作中观察成员的表现，基于人才的基本素质，在分析能力、逻辑能力和沟通能力出色者，可被选中去做项目实践和锻炼，如果发现培养效果良好，则会培养其能够向纵深发展的专业路线。

          SSC团队人员保留：通过服务分层稳固团队

人员稳定性一直是HRSSC 的痛点，在传统的通过内外部发展的模式下，宜信开始另辟蹊径开启人才保留的新方法。通过服务分层稳固团队，服务分层是基于HRSSC 的能力素质模型，将企业核心的HRSSC 能力项留在北京总部，而将重复性较高的工作，例如员工数据基础处理，重复答疑咨询的能力项工作转移到其他地域。

远程团队在异地与北京团队协作，结构稳定，人员离职率降低。北京SSC 的成员更聚焦在内部沟通、事件处理、服务管理等工作，工作内容的转变使得团队有进一步发展的空间，离职率也保持在一个较好的水平。

最终通过服务分层，增强核心成员对于HRSSC 工作的价值认可， 才能够从根本上增强团队稳定度。