聚焦敬业度热点问题

“任何一家想靠竞争取胜的公司必须设法使每个员工敬业。”当前通用电气公司的CEO杰克?韦尔奇发表这句言论时，能体味到这句话真义的企业并不多，在他们看来，员工敬业度与企业绩效之间似乎没有什么必然的联系，也就显得无足轻重。随着市场竞争的日益激烈，越来越多的企业开始转向以人为本的发展策略，尤其是在经历了金融危机之后，敬业度是关系企业竞争力的一个重要因素，成为业界的共识，备受关注。

Part 1 提升员工敬业度，创造企业高绩效
 
对大多数企业来说，员工敬业度数据在帮助企业决策方面的潜能还未发挥。尽管该数据作为业务度量指标被全球企业广泛应用，但大多数情况下它只是被孤立地使用，仅仅被看作是一个公司的“健康检查指标”，并且该数据的获得仅由人力资源部门独立完成。

Part 2 聚焦敬业度热点问题
 
目前，越来越多的企业意识到员工敬业度的重要性，开始进行敬业度调研，并推出了种种举措来提高员工敬业度。在具体的实施过程中，人力资源会遇到哪些挑战，又将如何应对？

聚焦敬业度热点问题

目前，越来越多的企业意识到员工敬业度的重要性，开始进行敬业度调研，并推出种种举措来提高员工敬业度，也有企业将敬业度项目提上了日程，准备进行。在具体的实施过程中，会遇到哪些挑战，又将如何应对，人力资源管理者们各抒己见。

1． 什么是员工敬业度？
 
关于员工敬业度准确的解释，目前业界还没有统一的定义。
 
盖洛普咨询有限公司认为员工敬业度是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工产生一种归属感，产生“主人翁责任感”。
 
韬睿惠悦咨询公司则认为敬业的员工支持公司的目标和方向，并愿意付出额外的努力达成这些目标，并指出员工要完全敬业，有三个维度：认知，相信组织的目标与价值观并予以支持；感知，对组织机构有归属感、自豪感和依赖；行为，有付出额外努力的意愿和继续留在组织机构内的意向。
 
翰威特咨询有限公司则认为员工敬业度的定义是，反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，最终表现为三种行为方式：乐于宣传（say），员工一如既往地向同事、潜在同事，尤其是向客户（现有客户及潜在客户）盛赞自己所在的组织；乐于留任（stay），员工强烈希望留在组织之中；乐于努力（strive），员工付出额外的努力并致力于那些能够促成经营成功的工作。
 
虽然对员工敬业度的说法莫衷一是，但都强调一个共同点：员工的敬业度实际上指的是员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入，他们会努力地工作，表现出一系列的行为来对公司的经营进行正面的影响。

2.员工敬业度与企业绩效的关联
 
员工敬业度的高低与企业绩效之间有着怎样的关联？敬业度对组织绩效究竟发挥着多大的影响？美国著名心理学家勒温（Lewin）认为，个人能力和个人条件与其所处的环境直接影响个人的工作绩效，特别是在知识经济时代，“人”作为唯一不能复制的“资源”，是组织成功的首要决定因素，所以如何让员工在自己的工作岗位上发挥最大的作用至关重要。
 
根据企业领导力委员会(CLC)对全球超过59家企业的5万多名员工的调查，员工敬业度的提高能够使自主努力的程度(即员工自愿付出超越本身职责的努力)上升57%。而这一自主努力程度的提高，平均而言，能够使个人绩效提升20%，跳槽倾向下降87%。
 
翰威特咨询有限公司在全球范围内的调研最终证明了，由关键的业务指标衡量的绩效与员工敬业度之间的高相关性。调研还显示了那些提高了员工敬业度的企业在提高了生产力的同时，员工忠诚度，顾客满意度，股东回报和销售增长也明显提高。
 
可见，员工敬业度与企业的发展息息相关。员工敬业度高的企业，员工对公司高度认可，发自内心地认同公司恪守的价值观和社会观，认同公司为实现其价值观所设定的目标、流程、架构和管理，并愿意主动地在这个过程中发挥自己的最大价值。

3.影响员工敬业度的因素

翰威特资深咨询顾问杨柳青从六个维度分析了员工敬业度的驱动因素。这六个维度分别是人员（领导力、管理者、同事、以人为本、客户）；薪酬福利（薪资、福利、认可）；公司实践（人员/HR实践、管理绩效、品牌认知、组织形象、客户导向、多样性）；工作（工作目标、成就感、资源、工作进程）；机会（职业期望、职业发展机会、学习和发展机会）；生活质量（工作和生活的平衡、企业责任）。
 
翰威特最佳雇主调研的结果发现，对员工敬业产生正向作用的排名前三位的因素为职业期望、薪资福利和职业发展机会，而负向作用的因素则是客户、多样性和成就感。对于不同的企业来说，各个驱动因素的重要程度不同。如果主要的驱动因素不能保持在较好的水平，就会降低员工的敬业度。
 
同时，调研发现员工敬业度的高低与职位层级、年龄、教育水平、职能都有关系。一般来说，员工的职位层级越高，敬业度越高，也有的企业呈“V”型，即高层和普通员工的敬业度高，但中层管理的敬业度却较低；敬业度随着员工年龄的增长而有所提高，最佳雇主在20-24岁，25-34岁两个年龄段的员工，敬业度都是70%，一般雇主则分别是52%和49%。35—44岁的员工，最佳雇主的敬业度是75%，一般雇主是53%。45岁以上的员工，敬业度是最高的；服务期在6个月内，员工的敬业度最高，6个月-2年内略有下降。总的来说，服务期越长，员工敬业度越高；专科生的敬业度最高，本科生和研究生的敬业度相对较低；销售部门的员工敬业度相对较高，财务部门敬业度偏低。
 
另外，敬业度的高低也与企业所在的行业有很大关系，敬业度高的行业，敬业度在60%，敬业度低的行业为40%，行业差距在20%之间，例如医药行业的员工，敬业度相对高一些。但也有例外，如酒店行业，虽然薪酬福利一般，由于行业自身的特点，企业会非常关注员工的敬业度。

4.员工敬业度调研及改进

员工敬业度调研，分为八个步骤：进行敬业度调研——分析调研结果——对结果进行沟通——制定行动计划——执行计划——持续的交流——定期检查——监督和改进行动。杨柳青指出，不管敬业度调研的问卷设计得有多全面，都只是反映一个数据结果，必须找出结果后面隐藏的问题，这样做出的改进计划才能更有效。沟通调研结果很重要，各家企业的做法有所不同，有的企业先做改进计划，再做沟通，也有企业先沟通再做改进计划。如果调研结果好的话，就无所谓先后顺序；如果调研结果不佳，最好先制定改进计划，然后再和管理层沟通调研结果，否则会遇到沟通不畅，计划无法制定的问题，甚至适得其反。在制定改进计划时，要使公司的最高层参与其中，赢得他们的支持，避免HR部门或者几个直线经理来制定改进计划。同时计划的大方向要清楚，HR部门，高层，直线经理的分工明确，责任落实到个人。
 
在计划的执行中，可以按月进行检验，同时收集员工的反馈，及时做出调整和改进。翰威特曾和一家企业合作，发现这家企业的流程有问题，影响了员工的敬业度，查下去原来是报销的整个过程太长，需要70多天。为了改进这一问题，有关部门将原先需要5个人签字才能报销的程序改为2个人签字，结果发现效果并不明显，仍然要四五十天。后来发现签字的过程很快，财务报销也很快，问题的根源在于销售人员提供的报销凭据经常出错，从外地寄到上海，一来一回需要很长的时间。原因是一线的销售人员不清楚报销凭证的具体要求，后来经过沟通和相关的培训，使得报销流程缩短到20多天。
 
一家知名快消品企业的HR提出了自己的困惑：公司每年都做敬业度调研，也针对得分低的地方如薪酬福利、培训、领导力等作出相应的改进，但发现第二年仍然是这几个方面得分最低。为了提高敬业度，他们和其他企业一样组织了多样的活动如生日会，家庭日等，甚至给员工的家属发送世博会门票，但员工认为公司所做的一切都是理所当然，销售人员仍然觉得工作压力大，老员工的敬业度尤其低，在这样的情况下，如何减少销售人员的流失率，提高老员工的敬业度？
 
海沃氏家具的大中国及北亚区的人力资源部经理乐燕敏给予了解答：敬业度调研不是为了调研而调研，正如杨柳青所言，薪酬福利的正相关值很高，但负相关值没有那么高。因此，员工的离职原因并不总是薪酬或压力的问题，所以要找出员工离职的真正原因。在离职面谈中，要问及员工对公司的看法等相关问题，并保证对方提供的情况如果没有征得个人同意，不会反馈给任何人。这样的话，才有可能得出员工离职的真正原因，也许是工作方式、流程的问题，抑或是直线经理的管理问题等等。然后根据这些真正原因作出改进计划，才可能有效地降低员工的离职率。在公司创造一种敬业的氛围很重要，如果整体都是积极向上的，老员工就会受到感染，对公司所做的一切也就不会表现得漠不关心。同时，他们的职业发展经理也需要承担很大的责任。常常有些直线经理认为，管工作是他们的事情，管人则是HR的事。因此，对直线经理做管理方面的培训，转变他们的思维意识，也是必要的。

把敬业度调研当做例行公事，还是HR要承担的责任？曾在快消品企业做过的一位HR对此发表了自己的看法：敬业度并不是控制流失率的唯一手段，控制流失率也不一定会保证高敬业度。因此一定要找到影响员工敬业度的真正原因。HR要清楚，并非所有的员工都要保证高敬业度，对于不能适应企业环境的老员工，必要的淘汰是应该的，这样才有助于提高业务绩效。销售人员的流失率高，其实敬业度并不低，因此给予员工真正想要的，才是解决问题的根本。

5.HR如何提高员工的敬业度？

职业分析师Dan Pink 建议我们：思考问题的时候先停一下，不要把自己当作HR，而是从两个角度来思考：作为一名员工，什么因素能让我敬业？怎么从业务部门的角度来提高员工的敬业度？传统理念认为员工得到的回报越多，结果就越好。Dan Pink认为这是不完全成立的，他引用了众多的研究结果，得出的结论是：如果是简单、机械重复的工作，给的报酬越多，员工越有动力，比如计件工资。如果是创造性工作，效果却会适得其反。他指出用红萝卜吸引人，用大棒子威胁人的方法对于21世纪的工作并不可行。那么，还有什么方式可以用来激励员工，提高他们的敬业度呢？研究人类动机的科学家给了我们一个新方向，这个新方向讲求内在的诱因，主要围绕在三个方面：自主性(Autonomy)，想要主张自己人生的需求；掌握力（Mastery），想要在举足轻重的事情上做得更好的欲望；使命感(Purpose)，希望我们所做的事情，是为了更高远的理想的渴望。
 
GE研发中心的人力资源总监张超针对这三个方面提出了自己的看法：
 
人力资源帮助业务部门和员工拥有一定的自主权。人是不愿被控制的，都喜欢自由。在企业，不管是组织层面，还是个人层面，同样如此。组织层面上，人力资源可以帮助业务部门拥有一定的自主权。因为在中国的外资企业，如果想做一些事情或提一些要求的话，需要向总部汇报，而总部做决定的过程会比较缓慢。怎样让高层放权呢？高层通常考虑的是中国区的“能力问题”，在中国的团队能为公司带来多大的收益？他们更愿意把资金投入到已经成熟的区域，而不是做“亏本的买卖”。因此HR和业务部门的领导一起经常性地和总部讨论，推进“放权”的过程，同时一定要建立起自身的能力。只有这样才能立得住脚，拥有做决定的权利。例如GE中国研发中心在清洁煤研究和水处理两个领域的研究成果和能力在全球范围内是最领先的，这就是所谓的能力。在个人层面上，人力资源要放手，给予员工自主权。员工拥有了主人翁意识，工作具有积极性和主动性，敬业度自然就高了。
 
人们更愿意把自己喜欢的事情做好，即所谓的掌握力，这是人的一种本能和愿望。这一点在做研发技术的人群中表现得特别突出。对于技术人员来说，在某一领域成为专家或研发出领先的技术，是他们追求的目标。为此，人力资源协助技术人员成立了一个“学社”，按专业兴趣来划分，员工们自愿参加，组织相关的活动，互相探讨，交流经验等等。事实证明，没有任何奖励报酬，技术员工们的热情依然高涨。另外，提高技术人员的地位，将他们“捧”起来，为其创造发展的空间和环境。技术人员可以做到与管理层同等的级别，享有同等的待遇，把管理层放到为他们服务的位置，而不是领导的地位。这样一种文化，更利于提高技术员工的敬业度。
 
树立工作的目的。每个员工都有很多梦想，如果其所在的公司恰恰是他可以实现梦想的地方，那么他就具有高敬业度。因此公司的梦想和员工个人的梦想在某种程度上能够契合在一起，或者将具体的工作与某项事业联系起来，可以作为提高员工敬业度的一个方法，但这同样也是外企的一项致命伤。在国内企业蓬勃发展的今天，外企怎样赋予员工一种使命感和价值感呢？GE为此试探性地做了一些工作，提出了“In China, for China, for World”的策略。这也是一项业务战略，从原先把美国的产品拿到中国，转为将中国市场开发的产品带向全世界。比如GE医疗部的很多产品，它们的研发、设计、生产全在中国，其它地方没有生产能力，必须到中国来订购。医疗部的工程团队、研发团队流失率极低。因为员工“能够做出自己占主导地位的产品，其自豪感和荣誉感可想而知。”由“GE 中国”转变为“中国GE”的道路很长，但却可以成为以后转型的一个突破方向。
 
影响员工敬业度的因素，有些处于上升状态，有些处于停留或下降的状态，而职业发展对敬业度的影响愈来愈大。普莱斯克的人力资源总监蒋靖认为，公司对员工职业发展的重视程度更多地影响到员工的敬业度。其实，大部分员工对职业发展并没有清晰的认识，有较大企图心的员工一旦在个人职业发展遭遇瓶颈，就会萌生跳槽的念头，而那些敬业度不高的员工往往满足于现状。如果能够满足员工在不同职业生涯阶段中的不同需求，给予他们学习和发展的机会，就会增强员工在职业上的稳定性和安全感。因此，公司可以帮助员工了解个人的职业前景，自身所具有的优势和劣势，期望的职位与自己的个性、特点是否匹配，需要做出的贡献等等，有利于去除员工的浮躁心态，提高其敬业度。
 
目前，很多公司都处于快速发展的阶段，不断涌现出新机会和新职位，快速提升成为保留人才，提高员工敬业度的一种方式。认可并给予员工发展机会无可厚非，但也容易形成一个误区，因为过快的提升对员工个人的发展并不都是有利的。如果在员工与职位还有一定差距的时候，就将其提升上去，却没有进行有效的沟通，员工对职位要求和自身能力之间的差距缺乏清晰的认识，就会产生不能胜任的情况。所以公司可以帮助员工设计他们的职业发展路径并加以培训，甚至可以为其创造一些合适的发展机会，相对快速晋升来说，更利于员工的发展。

6.在改进员工敬业度的过程中，如何使业务部门和直线经理参与其中？

汉高股份有限公司的中国及香港人力资源总监朱珏，对此颇有经验：虽然整个敬业度的项目是HR在领导、推动、计划和跟进，但是在HR设定目标的时候，业务部门也为自己设定一个目标，作为发展领导力的一部分，各个工厂和职能部门的领导都有义务去完成业务部门敬业度相关的目标。当他们理解了这一点，就会承担起相应的责任，HR也会和人数最多的工厂的总经理一起制定行动计划并不断跟进，这样一种自上而下的推进方式更容易使业务部门和直线经理融入整个行动计划的制定和实施中。
 
泰科电子电路保护事业部的全球人力资源总监王玉屏提供了另外一种方法：将敬业度指数作为选拔高潜力人才的一个硬性指标，如果其所带领的团队敬业度没有达到一定的指标，就不能晋升成为高潜力人才，这样无形中就形成了一种动力。其实，最重要的还是直线经理是否赞同并支持敬业度的计划改进。如果在项目开始的时候，通过摆事实，讲道理或者借鉴其他同行业的案例来把业务部门的重点问题讲清楚，得到他们的认同，直线经理自然就有了动力去做员工敬业度的改善。
 
乐燕敏：敬业度调研，首先要得到CEO的支持，然后由HR部门来推动。但在从上往下推动的过程中，常常会使直线经理和员工产生一种错觉，认为整个项目都要由HR部门来承担，与他们无关。因此，如果HR发起员工敬业度调研的话，可以成立一个督导委员会，使高层参与到这个委员会中，由CEO发起，HR可以做具体的事情，但要记住，HR不是“出风头”的一个部门，而是要帮助业务部门 “出风头”，反过来，业务部门也可以帮助HR把事情做好。把高层拉到前沿，让员工看到敬业度调研不单是HR发起的，而是整个公司发起的一个项目，直线经理和员工才会重视。如果公司每年都做敬业度的话，高层一定是会非常关注的，这样使每个员工都能参与到敬业度的行动计划和实施中，因为员工们更能感觉到自己的敬业度在哪里，制定出的改进计划才更有效。