GSK 变革沟通案例

王毅 | GSK 中国及香港地区人力资源负责人 | GSK

变革背景

Workday 是当下较为先进的人力资源管理系统，GSK 在全球各区域先后推广、应用该系统。改变系统，往往不仅仅止于系统的改变， 其背后更多的是员工行为的改变，这需要一定的变革管理经验。

中国在全球范围内看，是较晚应用该系统的区域。秉承了“前人” 诸多的变革经验，中国区虽然在推行系统的过程中有效规避了部分“弯路”，但要实现系统的“从无到有”，也不得不面对本土特有的一些挑战与问题。这些问题的解决，需要沟通在其中积极发挥作用，并促动变革的发生。

变革沟通及学习CCL (Change Communication & Learning)

在变革中，GSK 建立了专门的项目团队，团队中的成员会分别负责项目实施、本地流程专家、技术和数据管理以及服务模式实施等职责。但由于该项目的沟通频率高，强度大，专业性也较强，GSK 在项目团队中还特别设置了专门的成员来负责CCL 的工作。

该角色为兼职的性质，主要负责对接总部的材料，根据本土不同的受众制作沟通计划（比如针对公司高级管理层、带人经理以及各部门推选出的Change Champion，都会有不同的沟通材料和方式）， 做好内部各方的协调工作。通常担任该职责的主要考量因素包括：对于变革拥有兴趣，当前的工作量、时间安排允许其承担该项工作，拥有热情等。

准备度评估

对于GSK 而言，准备度的评估贯穿变革始末。在沟通的过程中，公司会动态地对以下信息进行了解与跟进：
    
相关者对系统的概念
    
相关者态度的开放程度
    
在沟通中所获取到的信息
    
在沟通中所遗漏的信息
    
对于信息的理解程度
    
对于变革的意识
    
相关能力的匹配度

变革流程

Diagnose：明确为什么需要变革

GSK 的业务遍布全球，每个国家原本采用不同的系统。当全球总部需要收集数据时，系统的不同便导致了数据收集缓慢，甚至影响数据的精确性，系统的统一迫在眉睫。

Solution：制定解决方案

在制定解决方案时，要同时兼顾全球总部与本土的需求和现状， 以求找出最为适用的方式。

Execute：解决方案落地

该阶段需要对项目进行大规模的预热、推行，因此沟通会在该阶段开始发挥较大的作用。

In Bed：确保变革的可持续

项目执行结束后，需要维持其影响，确保员工的行为得到转变。项目团队在该阶段解散，主要通过对相关KPI 的关注了解其持续性。
 
沟通框架及注意点

沟通时机――因人而异

针对不同的受众，沟通需要从不同的阶段开始。越是贴近变革核心的人群（champion），沟通需要越早开始，甚至可以邀约其参与项目的设计，这样可以在很大的程度上提高关键人群的参与度与投入度。而与变革核心距离较远的人群，沟通主要在项目后期展开。

变革沟通的代言人――Champion

GSK 将使用系统最多或对变革感兴趣的人群定义为Champion， 如：部门秘书、部分管理者等。并由这些人群提前接受培训，使用系统。当项目大范围推广时，则由这些人群帮助宣传、沟通，利用亲身体验提升说服力。

沟通媒介

除了最常见、通用的沟通方式如：海报、邮件，沟通会外，GSK 还针对部分员工的工作性质和特点，制定了能够更广泛传播信息的方式，如：

对于公司内部数量较大的医药代表，基于其工作特性，他们无法长期处于办公室中。为了方便他们及时、有效地使用、了解新系统， GSK 在医药代表随身携带的iPad 上安装设置了系统的入口。

微信现在已经成为了大部分员工最常使用的社交媒体之一。但是现在微信上充斥着大量的内容，人们往往难以聚焦。为了方便员工查询，精确、有效地寻找到相关信息，GSK 尝试将SIRI 系统整合进微信，员工仅需要通过语音就可实现查询。

沟通有效性检验

GSK 主要采用考试检验员工对信息的理解程度，该手段主要用于帮助员工了解到变革的重要性。另外，结合系统使用的相关数据， 公司会制作出报表用于检查每月系统的使用情况。

变革抵触因素及应对的方法

对于部分经理而言，原本可以直接询问HR 获得信息，应用新系统后需由自己查询。这会导致一定的抵触情绪。针对这种情况， HR 在进行经理沟通的时候，会同时和他们介绍使用系统会给他们带来的好处，例如：信息自主性，不用再等待HR 的回复，通过自助系统经理们可以随时需要随时获取，第一时间获得最更新的信息。

对于学习能力不强，对技术不敏感的人群来说，易导致对新系统的接受度不高。针对这些员工和经理，HR 的同事会在第一次提供面对面或者电话、在线的step by step 的指导，同时告知他们在HR 的主页上可以找到相应的系统使用说明，下一次可以先下载并阅读。

新员工原本的公司中缺乏相对应的概念，接受新的工作方式需要时间。在新员工和新经理的入职/ 上任培训中，HR 就会向新员工/ 新经理们介绍HR 的工作模式以及Workday 员工自助系统，并告知他们在遇到什么样的问题时可以通过哪些渠道获得HR 的支持。

变革成果

HR 人员更加精简，不再依靠人海战术，对“质”的关注度更高。

减少了大量琐碎的HR 日常事务，人力资源部门有更多的精力集中于重要工作。

启示与建议

在变革发生前要对所产生的影响有充分、清晰的了解。

沟通不是可有可无的环节，而是一个系统的工程。

高管在变革中起到至关重要的作用，需要对变革的挑战和复杂性有一定的预知。