绿城中国HRSSC3.0的进阶之旅

内容来源：吴涛|人事共享中心专业总监|绿城中国控股有限公司

不同HRSSC由于所属组织的行业赛道、商业模式和发展阶段不同，其创立初衷和关注重点必然大相径庭。此时，HRSSC在3.0阶段的呈现方式也应该避免脸谱式的整齐划一，然而在百家争鸣的背后，有一些导向应该是趋于一致的。

在精进专业的基础上，通过转换视角来提升价值。在三支柱模式下，HR被视为一个独立的经营体，转型伊始HRBP作为客户经理被推至第一线，其在能力上能否支撑更高附加值的工作，在思路上能否放下HR的专业执念成为了经营体能否有效呈现业务价值的关键。随着HRBP角色价值的逐步深入，作为三支柱模式的重要一环，HRSSC同样需要立足业务，从经营视角完成自身角色的转换。

基于这种导向，有些企业会推动改革，比如设置独立法人，通过独立经营来推进市场化转型；也有些企业实施改进，将原本的“流程导向”转换为“原则导向”，即将原本基于流程导向，相对偏僵化的是与否、可以和不可以、厌恶special case，转换为以“服务和支撑业务”的原则为导向，反向思考如何改善流程、优化制度，借助special case来拓展服务界面、提升服务能力。当然，在推动改革和改进的过程中，要有效平衡HRSSC规模化优势和多样化需求之间的矛盾，需要在转换思路的同时加持数字化技术和学习型团队。

在关注事的基础上，通过“两个自驱”来影响人。HRSSC在三支柱模式下的首要职责是服务交付，即通过运营的模式来交付HR的产品和服务。在这样的背景下，HRSSC在早期阶段更多的关注于“事”而非“人”。即便有对于人的关注，也主要是围绕事而产生的衍生品，如员工满意度、费力度和NPS等，此时HRSSC对组织的影响无法有效深入。

基于这种导向，可以考虑借助HRSSC的产品来推动管理自驱和员工自驱。通过在组织层面和员工层面构建自主性、胜任感和链接性，让组织在HRSSC可视化的产品中通过精准对标来自发地解决问题，让员工在HRSSC自助发起、自主闭环的产品中进一步提升自驱性，进而聚焦核心工作。

绿城中国HRSSC在成立之初便设计了三阶段发展规划，制定了路线图并在过程中动态迭代。在1.0阶段我们立足于组织视角，平稳高效地完成了HRSSC从零到一的搭建，通过集约化运营和标准化操作实现端到端的服务交付、提升组织效能和合规管控。走过1.0阶段后，我们在组织视角的基础上，一方面结合员工视角推行“服务找人”，从员工有需求才来找HRSSC的被动服务，转换为前置发现员工需求并帮助员工解决问题的主动服务；另一方面持续夯实数据基础、强化数据运营能力。

在完成2.0阶段的跨越后，HRSSC开始面临全新的内外部环境：首先是组织在行业转型升级的大背景下对HR提出了更高的要求；其次是HRSSC在快速成长的过程中，需要通过发展来解决2.0阶段团队价值呈现和员工个人成长的问题；最后是市面上各类信息化技术的日趋成熟，成本越来越低，稳定性越来越好，也为HRSSC迈入3.0阶段提供了技术保障。

步入HRSSC3.0阶段，HR数字化在RPA、BI等诸多黑科技的加持下一路向前，助力企业通过系统将大量重复性工作自动化，然而同时也暴露了很多问题，诸如流程固有问题被自动化掩盖、服务中的人际温度被取代，以及团队的能力进阶不匹配等等。这些问题如果不能够及时解决，将会使数字化工具的效率和效果大打折扣，甚至可能因为讳疾忌医而积重难返，反而有悖于数字化转型的初心。

基于此，HRSSC团队要能够及时的进行应对，诸如：

以大多数HRSSC比较常见的智能客服机器人为例，系统的选型、试点和推广固然不易，上线后也确实能够7*24的为员工提供服务，为HR提质增效，然而这还远远不够，在推进HR数字化工具时还要思考：

流程增值如何，是否借助价值流等精益理论有效分析了流程的增值性，是否有动态的风险识别和应急预案来应对系统可能的down机？

员工体验如何，是否有扎实的知识库来支撑“一次解答率”，是否有合适的关联问题来引导员工，是否有恰当的措辞让员工有人-人互动的感受？

团队能力如何，是否能够以产品思维来解决从VOC/客户之声到品牌打造的全流程问题，是否将能力建在组织上、避免了人员流动而造成的质量滑坡？

绿城中国HRSSC在3.0阶段的优化方向主要是推动管理自驱和员工自驱。

选准试金石，检验数据成色。数据成熟度是所有数据运用的基础，在评价机制上，不同公司所采用的工具、方法各不相同。如果聚焦到数据运营质量的好坏，在不同阶段可以通过不同的试金石来检验成色。第一块试金石，即是否可以基于系统数据直接进行薪酬核算，该阶段数据至少在一个周期内确保有一天或几天是准确的，此时所有的业务流程可以跑通，基础信息化系统完成上线，系统间接口亦已打通。第二块试金石，即是否可以基于系统直接导出并应用人员履历表，该阶段人员核心类、基础类信息可以做到实时准确，流程的成熟度及操作及时性均有保障。第三块试金石，即是否可以直接基于BI系统广泛支撑日常工作，该阶段近乎所有HR数据可以做到及时、可用。

推进划阶段，分步夯实基础。要想真正实现数据化，需要经历几个阶段。第一阶段，夯实数据基础。在数据基础层面梳理数据规则、编写数据字典，明确不同角色的权责利等。第二阶段，强化数据运营。运营能力的提升无法一蹴而就、行为习惯的养成也需要过程，在分步实现的过程中应该逐步关注操作及时性、数据准确性，以及借助“以用促改”的数据运营质量提升。第三阶段，提升数据应用能力。包括基于关键人群的画像分析，行为分析，以及聚焦关键场景的结构、特征等。第四阶段，驱动数据对标。通过更细颗粒度的有效分析，在全面深入分析的基础上，通过高附加值的可视化让组织更具自驱性。

绿城中国HRSSC目前主要承担两大类角色。一类是交付角色，主要负责日常HR服务工作的交付，包含入转调离等异动服务、问询服务、数据报告、品牌宣传以及敬业度等。另一类是职能角色，通过制度和流程确保用工合规、数据有序、体验升级、提质增效、供应商管理和信息化规划等。

面向HRSSC 3.0，挑战主要来自两个方面：